全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计课件.ppt

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1、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计,二OO四年八月十四十五日中国厦门,1,谢谢观赏,2019-8-3,第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l企业体制改革 l现代企业人力资源管理,内容大纲,第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l绩效管理循环,第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l绩效导向的薪酬设计,第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l科学实施岗位评价,2,谢谢观赏,2019-8-3,第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l企业体制改革 l现代企业人力资源管理,内容大纲,第三篇：绩效管理

2、 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l绩效管理循环,第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l绩效导向的薪酬设计,第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l科学实施岗位评价,3,谢谢观赏,2019-8-3,外行谈石化企业体制改革,计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念,4,谢谢观赏,2019-8-3,办企业的三大要素,项目资金团队中子弹杰克韦尔奇,5,谢谢观赏,2019-8-3,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（

3、美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,6,谢谢观赏,2019-8-3,关注生

4、产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,追随管理的实践,7,谢谢观赏,2019-8-3,企业经营价值链,8,谢谢观赏,2019-8-3,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,9,谢谢观赏,2019-8-3,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,10,谢谢观赏,2019-8-3,人力资源管理发展的演进,11,谢谢观

5、赏,2019-8-3,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,12,谢谢观赏,2019-8-3,价值管理,人才管理,13,谢谢观赏,2019-8-3,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革推动者,战略合作伙伴,价值管理者,人力资源/资本开发者,曾庆学：人力资源管理角色模型,14,谢谢观赏,2019-8-3,曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系,15,谢谢观赏,2019-8-3,1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理

6、有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？,总结与提问,16,谢谢观赏,2019-8-3,第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l企业体制改革 l现代企业人力资源管理,内容大纲,第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l绩效管理循环,第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l绩效导向的薪酬设计,第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l科学实施岗位评价,17,谢谢观赏,2019-8-3,岗位管理体系,18,谢谢观赏,2019-8-3,岗位管理内容,19,谢谢观赏,

7、2019-8-3,岗位分析为什么重要？,岗位分析,招聘新设岗位与外部竞争者竞争的基础,业务目标制定与业务目标一致的角色,岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构,绩效管理是发展绩效管理的基础,岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力,组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化。,岗位分析与描述,20,谢谢观赏,2019-8-3,使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件,岗位分析之总体目的,岗位分析与描述,21,谢谢观赏,2019-8-3,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的

8、在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,岗位分析中的术语,岗位分析与描述,22,谢

9、谢观赏,2019-8-3,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,岗位,岗位,岗位,岗位分析中的术语,岗位分析与描述,23,谢谢观赏,2019-8-3,岗位分析信息收集方法,直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录,岗位分析与描述,24,谢谢观赏,2019-8-3,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方

10、式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,岗位分析与描述,25,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则0,通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本

11、行业或专业术语的人都能读懂,岗位分析与描述,26,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则1,基本信息:记录可辨明该岗位的总体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名),岗位分析与描述,27,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则2,职责概述:说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易句型：根据。(限制条件)做。，以达到。目的限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程

12、序，条件，标准。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。,岗位分析与描述,28,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则3,主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责关键职责意指:设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类

13、的职责可附加2-3个实例，以进一步澄清,岗位分析与描述,29,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则3续,要领(续):依据重要性，列举六至八项关键职责句式结构应为：内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期如果目的一致，可合并同类项示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。,岗位分析与描述,30,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则3续,要领(续):用词必须明确目标动词：认可，

14、批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等”为。努力“应改为”达到。效果“参与程度全面负责直接负责与。共同负责协助,岗位分析与描述,31,谢谢观赏,2019-8-3,例子,岗位分析与描述,32,谢谢观赏,2019-8-3,用词,人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位

15、设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效,岗位分析与描述,33,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则4,汇报关系:显示该岗位的周边关系上级下级要领:较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位,岗位分析与描述,34,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则5,胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要

16、求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写,岗位分析与描述,35,谢谢观赏,2019-8-3,撰写岗位描述之指导原则6,批准审核:跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到制作方：审核方：直接上司、部门负责人确认方：在职者本人,岗位分析与描述,36,谢谢观赏,2019-8-3,岗位说明书,基本资料,（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；

17、权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。工作人员运用设备和信息说明,岗位分析与描述,37,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作条件与环境,工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,岗位说明书续,岗位分析与描述,38,谢谢观赏,2019-8-3,岗位描述书维护与管理,岗位

18、描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应 每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示,岗位分析与描述,39,谢谢观赏,2019-8-3,以岗位评价为基础的薪资制度,对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包

19、括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。,岗位评价,薪点,岗位工资,技能工资,岗位评价,40,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价方法,1、定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位,2、非定量 排序 岗位分类分析方法：排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等

20、,岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,国际岗位评价方法：海氏评估方法美世评估方法,岗位评价,41,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价：要素比较,要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。,常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境,岗位评价,42,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价：因素评分,美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数

21、的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。,美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度,岗位评价,43,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价：排序与岗位分类,岗 位 排 序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立“基 准 性”岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的

22、业 绩 上。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗 位 分 类根 据 技 能 和 职 责 不 同，归 类（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）,岗位评价,44,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价的工作阶段和操作过程,工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段,操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍一些需要注意的细节,岗位评价,45,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价的工作阶段,清岗，列出岗位名称目录,完成职位说明书,评价前的各项准备工作,与专家成员讨论

23、评价表的因素设计和权重分配,与专家组成员共同确定对结果评判标准,与专家组成员讨论标杆的选择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果,岗位评价,46,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价的工作阶段（续）,接上页,以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价,评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况,完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果,对该部门内的岗位进行评价,对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论,完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序,进行下一部门的评价,对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价,

24、完成所有的岗位评价工作,操作组对评价结果进行数据处理,岗位评价,47,谢谢观赏,2019-8-3,有效岗位评价的关键,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避“弊”扬“利”，再 就 是 与 组 织 的

25、 战 略 目 标 相 一 致！,岗位评价,48,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价指标体系：专业技术岗位,岗位评价,49,谢谢观赏,2019-8-3,岗位评价指标体系：管理岗位,岗位评价,50,谢谢观赏,2019-8-3,企业专业技术岗位因素评价评分标准,岗位评价,51,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,岗位评价,52,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,岗位评价,53,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,岗位评价,54,谢谢观赏,2019-8-3,企业管理岗位因素评价评分标准,岗位评价,55,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,岗位评价,56,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,岗位评价

26、,57,谢谢观赏,2019-8-3,（续）,58,谢谢观赏,2019-8-3,1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？,总结与提问,岗位管理总结,59,谢谢观赏,2019-8-3,第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l企业体制改革 l现代企业人力资源管理,内容大纲,第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l绩效管理循环,第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理

27、 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l绩效导向的薪酬设计,第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l科学实施岗位评价,60,谢谢观赏,2019-8-3,A简介1：绩效管理功能,61,谢谢观赏,2019-8-3,A简介2：绩效管理公式,结果目标(What),行为目标(How),绩效,（,）,x,有效激励,目标管理,绩效管理,增加市场占有率,客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,行为目标支撑结果目标,x,62,谢谢观赏,2019-8-3,A简介3：绩效理管发展的四个阶段,基于流程的KPI,基于战略与可持续发展的BSC,传统人事管理绩效考核,目标管理,63,谢谢观赏,

28、2019-8-3,B平衡计分卡1：概念及发展历史,平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。,64,谢谢观赏,2019-8-3,B平衡计分卡2：组成部分,平衡计分卡从公司战略目标出发：,65,谢谢观赏,2019-8-3,B平衡计分卡3：平衡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点：外部

29、衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,66,谢谢观赏,2019-8-3,B平衡计分卡4：驱动,平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指

30、标,滞后、结果,超前、驱动,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,滞后、结果,超前、驱动,67,谢谢观赏,2019-8-3,B平衡计分卡5：举例,68,谢谢观赏,2019-8-3,C:绩效管理体系,69,谢谢观赏,2019-8-3,C：绩效管理体系(续),70,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标,战略分析方法：SWOT分析S：优势；W：劣势：O：机会；T：威胁战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客学习型组织的五项修炼,71,谢谢观赏,2019-8-3,公司目标,部门目

31、标,团队目标,员工目标,总裁,业务经理职能经理,部门主管,员工,目标管理与责任人,D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标(续),72,谢谢观赏,2019-8-3,总裁目标,目标管理的流程与职责,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程,企业的愿景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,73,谢谢观赏,2019-8-3,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公

32、司战略目标,管理结构的重要性,74,谢谢观赏,2019-8-3,战略目标,驱动,客户,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构与流程,绩效管理与公司战略目标,75,谢谢观赏,2019-8-3,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,输入,输出,76,谢谢观赏,2019-8-3,绩效管理的目标设计原则,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结

33、公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,77,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环2:基于目标分解KPI指标,总裁KPI,形式,内容,范围,分管副总KPI,部门KPI,主管KPI,员工KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,-目标-基于BSC的KRA-每个领域CSF-KPI,过程

34、,78,谢谢观赏,2019-8-3,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,79,谢谢观赏,2019-8-3,2.内部导向法成功关键法,目标设计的思路,80,谢谢观赏,2019-8-3,第一层关键绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献集团客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键业绩指标,行业客户贡献行业客户收入增长,价值树-关键绩效指标自上而下地分解,81,谢谢观赏,2019-8-3,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域

35、KRA,部门任务,82,谢谢观赏,2019-8-3,正确的事,正确衡量,关键区域Key Result Area,加强客户管理力度,关键指标Key Performance Indicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,83,谢谢观赏,2019-8-3,KPI在管理循环中的作用,84,谢谢观赏,2019-8-3,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

36、,85,谢谢观赏,2019-8-3,绩效KPI的“聪明”SMART 原则,Specific 具体,Measurable可衡量,Relevant 关联,Achievable可实现,数字化管理是目标管理的基石！,Timed 期限,86,谢谢观赏,2019-8-3,练习：今年我们的销售额要提过25，如何去分解各个部门的KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部)。如何来分解我们的KPI?(15分钟),87,谢谢观赏,2019-8-3,人力资源管理绩效目标,降低招聘成本10万元或20%。在年底前完成培训中层经理人共30名。至年底完成降低加班费用10%。在年底完成公司中高层管理人

37、员的绩效考评体系建设。,88,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环3:基于流程分解KPI指标,财务,企业战略,客户,学习成长,内部流程,财务部,商务部,制造部,市场部,研发部,人力部,供应链,产品链,链,组织维度,流程维度,组织维度的分解,流程维度的分解,制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。,案例：客户、销售与行政,89,谢谢观赏,2019

38、-8-3,KPI指标考核,员工KPI指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：,90,谢谢观赏,2019-8-3,制定您的 KPI,JOB,JD,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,91,谢谢观赏,2019-8-3,岗位说明在绩效管理中的应用,92,谢谢观赏,2019-8-3,部门目标,降低产成品运输费用5%,降低库存量10%,仓库管理员描述,职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁,直接落实-该指标由工作岗位全责贡献,期望：及时满足领用

39、需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平,岗位说明在绩效管理中的应用,93,谢谢观赏,2019-8-3,分解举例,培训经理,组织安排培训,编写培训教材,亲自讲授课程,评估并反馈培训效果,通知（沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,开发课程,收集培训需求,制定年度培训计划,实施培训,分析、协调、制定计划,选择培训机构,94,谢谢观赏,2019-8-3,绩效参考指标人力资源管理,1.人事费用（成本）/平均雇用人数2

40、.招募成本/招募人数3.培训成本/平均雇用人数 4.超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 5.因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 6.员工离职数目/平均雇用人数,95,谢谢观赏,2019-8-3,部门绩效参考指标人力资源部,96,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环4:基于发展和长期能力分解绩效指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性 指标?,反映在一特定岗位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(如，股本回报率)运营效率或

41、有效性(如，销售、职员)战略目标(如，市场占有率),小知识：滞后指标与结果指标 超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事）讨论：人力资源部考核员工离职率,97,谢谢观赏,2019-8-3,资质（员工职业素质技能）影响行为目标,资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）,98,谢谢观赏,2019-8-3,个人资质团队素质组织文化,99,谢谢观赏,2019-8-3,资质模型示例,100,谢谢观赏,2019-8-3,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景,细类说明,定性能力/资质指标从多方面来衡量,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,

42、培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性,执行能力,实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,每个标准都有分类的定义，看学生手册,人员发展,101,谢谢观赏,2019-8-3,对资质的评价系统,问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、资质指标与任职资格之间关系是什么？3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么？,102,谢谢观赏,2019-

43、8-3,资质与任职资格评价,103,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格（职业）管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,任职资格与绩效考核：,绩 效,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,资格认证的主要依据是绩效输出,104,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格水平的测定,105,谢谢观赏,2019

44、-8-3,任职资格等级定义,106,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格等级定义（续）,107,谢谢观赏,2019-8-3,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、IT、技术支援、,制造.,计划、流程管理、人力资源、财经、,采购、项目管理、秘书.,任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职,位说明书的任职要求进行资格认证,任,职,资,格,体,系,管理类,技术类,营销类,操作类,产品、销售、营销策划、市场财经、,公共关系,任职资格标准,适用的岗位,管理岗位,技术族岗位,营销族岗位,专业族岗位,专业类,事务、司机、保安、基层管理、,现场工程师、技术员、装配、调测,操作族

45、岗位,任职资格体系举例,108,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格标准开发步骤,岗位分析,资格分类分级,级别角色定义,确定标杆人物,总体工作分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,知识,技能,行为标准,标准项,典型岗位评估,典型岗位等级,非典型岗位安插,规范岗位名称,岗位定级：,典型岗位职级图,岗位职级图,规范的岗位职级图,109,谢谢观赏,2019-8-3,任职资格认证程序,个人申请,申请审核,技能测试,知识考试,行为认证,评审,+,结果反馈,颁证,主管推荐,110,谢谢观赏,2019-8-3,分层分类的人力资源管理实施,为员工提供多种职业发展通道,111,谢谢观赏,2019-

46、8-3,D.绩效管理循环5:辅导实施,愿景目标视野差距责任培养与培训计划提高、改善实现KPI员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议如何实施绩效培训？和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING领导在绩效辅导实施中发挥的作用人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）,112,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环6:绩效考评之考评主体,自我考评领导考评下属考评同事考评同级考评考评委员会考评客户考评360度考评,被考核者,上级,同事,同事,下属,360度考核示意图,113,谢谢观赏,2019-8-3,绩效考评之考评方法,书面总结法（总结报告、述

47、职报告）交替排序法因素比较法同事考评配对比较法强制分布法尺度评级法（等级评定法）目标考核法关键事件法,114,谢谢观赏,2019-8-3,绩效考评之考评周期,周工作计划月度考核季度考核年度考核晋升考核,115,谢谢观赏,2019-8-3,年度总体评价,定量指标的完成情况“完成了哪些目标”,定性指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+

48、,能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.,年度目标,评估,116,谢谢观赏,2019-8-3,D.绩效管理循环7:结果与考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,117,谢谢观赏,2019-8-3,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布

49、示意图,咨询实例：某某公司的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,118,谢谢观赏,2019-8-3,绩效总结,绩效管理的关键目的是什么：以考核促进成长与发展,绩效总结：发现不足，采取改进措施，为什么说绩效考核过程比结果更重要？,小原理：管理中的短板,咨询实例：人力资源部如何组织绩效考核,119,谢谢观赏,2019-8-3,绩效总结与薪酬挂钩,1.业绩衡量标准,2.绩效合约,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬

50、,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,120,谢谢观赏,2019-8-3,E.绩效反馈面谈,121,谢谢观赏,2019-8-3,绩效考核面谈：要求与原则,了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极