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1、目 录一. 供应链管理条件下的库存控制3二、从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：5三、什么是库存周转率呢？61、为什么要提高库存周转率62、什么叫库存持有成本7四、库存控制的作用71、库存控制在其他经营中的作用7五、库存的形成8六、库存量管理8七、建立库存管理的实施策略111.建立供需协调管理机制112.发挥两种资源计划系统的作用123.建立快速响应系统124.发挥第三方物流系统的作用13八、案例分析14九、参考文献 ：16供应链管理条件下的库存控制摘要：随着我国经济体制改革的深入，经济全球化和我国日益融入WTO体系，物流业作为现代服务经济的重要支柱和组成部分，必须在我国得到空前发展，
2、并成为我国国民经济新的重要产业和新的经济增长点，现代物流是基于：顾客满意：服务理念在传统的企业成本管理模式下，成本控制的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”原材料（供应商）开始到产成品到用户为止。 本文通过对成本控制影响比较大的原材料供应和整体库存两方面进行剖析，提出了五种成本控制策略，重点论述了补偿供应商战略和多级库存优化与控制，分别从源头上降低进入成本和降低库存以节省库存成本，并根据实际情
3、况建立判断模型，从而来达到最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润的目的，提高企业的竞争力，提高顾客满意度，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。在此基础上本文进一步论述了供应链成本控制模型在实际中的意义和存在的障碍。以次来引起决策者的注意。关键词：供应链 库存控制 库存周转率 SCORM ERP 一. 供应链管理条件下的库存控制1、什么叫库存控制？库存控制就是仓储管理吗？首先必须否认的是，库存控制不是仓储管理，至少不仅仅是仓储管理。从英文里可以清楚的分清：库存控制是英文是Inventory control而仓储管理则是warehousing management。可以这样理解库存
4、控制：在保证给客户及时交货的前提下，如何达到合理的库存周转率，比拟感把呆滞，死货降到最低。这是一个看似矛盾的定义。 一般的理解：如果要保证及时交货，最好持有大量的库存，但财务会说那不行，必须保证一定的库存周准次数，而且呆滞，死货还不能太多。反过来想，弱国不能保证及时交货，库存又如何能够周转起来呢？这就叫矛盾即对立又统一。如同开小餐馆，为了保证让客人能够及时吃到他们想吃的东西，最好准备大量的食物，但问题是。小餐馆的资金，场地有限，必须精打细算：必须准备食物。合适准备，准备多少，准备少了，不够客人吃的：准备多了，就有可能形成呆滞，浪费，结果可能是白忙活，不赚钱。如何能够保证满足客人的需求，又尽可能
5、地减少食物的剩余，就成为小餐馆老板不得不面对的问题但问题的问题是：第一：有谁给小餐馆的老板提供过什么预测？今天有几个人来吃饭，要吃什么，明天，后天，甚至能否有人问他提供一个季度或者一年的“滚动预测”？第二：去小餐馆吃饭是否必须给小餐馆提供预测第三：又有哪家小餐馆上了所调的ERP回答肯定是通通否定的！那么小餐馆的经理是如何保证在满足客人需求的前提下，把库存降到最低的呢？然而很多企业有ERP，有预测，尽管不是很准确，为什么库存就控制不住呢？为什么就不能保证给客户及时交货呢？这就是想让我们解决既要保证及时交货，又要提高库存周转率的矛盾。在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实
6、际上是个很大的曲解。传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存
7、控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：1、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。 2、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他
8、们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。二、从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：1库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。2、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程
9、的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。3、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业
10、只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。三、什么是库存周转率呢？库存周转率就是库存周转效率。就是用销售的物料成本除以财务期末的平均库存。1、为什么要提高库存周转率我们知道企业存在的根本目的在于“赢利”，而赢利的前提是企业必须是“健康”的，也就是说企业要
11、有正的现金流。提高库存周转率可以满足两方面的要求：既可以帮助企业实现现金的快速周转，又可以提高赢利能力，也就是提高资产回报率，这实际上就是我们所说的“轻就是赚”也就是说提高库存周转率就是提高资产回报率。提高了库存周转率，就可以减少库存持有成本，而减少了库存持有成本就能够减少总的运营成本，利润就可以加大：而在总资产一定的情况下，资产回报率就会提高。2、什么叫库存持有成本库存持有成本就是有偶于持有库存而导致的相关成本。如仓库租金，管理费用等四、库存控制的作用一般情况下，人们设置库存的目的就是防止短缺，就像水库里储存的水一样 。另外，库存还具有保持生产过程连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需求的
12、作用1、库存控制在其他经营中的作用在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购，生产，销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动趁给可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种几数量的不协调而发生的变化，在把采购，生产，销售等经营的各个环节连接起来时起的桥梁作用。、库存控制在供应链中的作用在 供应链、范围下进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少仅仅积压和库存维持成本，而且还可以提高客户满意度。五、库存的形成SCORMpply chain operation reference model 是美国一家供应链骨组织对企业供应链管理流程的一个标准定义。SCOR以为企业的供应链
13、分为“你”你的客户，你的哭户的客户，你的供应商，你的供应商的供应商，这样就形成了一个需求与供应链管理的链条，并且需求与供应链管理链条上的所有节点企业都存在5个流程。P：plan即计划，计划企业要做什么。做多少，什么时间做等B：buy，原材料的采购M：manufacture成品，半成品的生产制造D：deliver产品制造后给客户发货R：return退货，包括客户因为产品质量等问题给你的退货，你给供应商的退货。 总之，企业采购的东西实际上是供应商转移来的成品库存，企业交给客户的东西是把成品库存转移给客户，中间的生产是企业把原材料库存转换为成品，半成品库存。如此看来，库存的形成就很容易理解了：企业进
14、的多，出的少，库存就自然而然的形成了。 六、库存量管理第一条 预估月用量设(修)订(一)用量稳定的材料由主管人员依据去年的平均月用量，并参酌今年营业的销售目标与生产计划设定，若产销计划有重大变化(如开发或取消某一产品的生产，扩建增产计划等)应修订月用量。(二)季节性与特殊性材料由生产管理人员于每年3、6、9、12月的25日以前，依前三个月及去年同期各月份的耗用数量，并参考市场状况，拟订次季各月份的预计销售量，再乘以各产品的单位用量，而设定预估月用量。第二条 请购点设定(一)请购点-采购作业期间的需求量加上安全存量。 (二)采购作业期间的需求量-采购作业期限乘以预估月用量。(三)安全存量-采购作
15、业期间的需求量乘以25(差异管理率)加上装船延误日数用量(欧、美地区15天用量，日本与东南亚地区7天用量)第三条 采购作业期限由采购人员依采购作业的各阶段所需日数设定，其作业流程及作业日数(公自订)经主管核准，送相关部门作为请购需求日及采购数量的参考。第四条 设定请购量(一)考虑要项：采购作业期间的长短，最小包装量及最小交通量及仓储容量。(二)设定数量：外购材料的欧美地区每次请购三个月用量，亚洲地区为二个月用量，内购材料则每次请购25天用量。第五条 存量基准呈准建立生产管理人员将以上存量管理基准分别填入存量基准设定表(附表13.1.5)呈总经理核准，送物料管理建档。 请购作业第六条 请购单提出
16、时由物料管理单位，利用电脑(人工作业)查询在途量、库存量及安全存量填入以利审核，其无误后送采购单位办理采购。用料差异管理作业第七条 用料差异管理基准(一)上旬(110日)实际用量超出该旬设定量以上者(由公司自订)。(二)中旬(120日)实际用量超出该旬设定量以上者(由公司自订)。 (三)下旬(即全月)实际用量超出全月设定量以上者(由公司自订)。第八条 用料差异反应及处理生产管理人员于每月5日前针对前月开立用料差异反应表(附表13.1.6)，查明差异原因及拟订处理措施，研判是否修正预估月量，如需修订，应于反应表拟修订月用量栏内修订，并经总经理核准后，送物料管理单位以便修改存量基准。库存查询及采取
17、措施第九条 库存查询物料管理人员接获核准修订月用量的用料差异反应表(附表13.1.6)后应立即查询库存管理表(附表13.1.7)，查询该等材料的在途量反进度，研判是否需要修改交货期。 第十条 采取措施物控人员研判需修改交货期时，应填具交货期变更联络单(附表13.1.8)送请采购单位采取措施，采购单位应将处理结果于采购单位答复栏内填妥，送回物控人员列入管理。 存量管理作业部门及其职责第十一条 物控人员为材料存量管理作业中心，负责月使用量基准设(修)订，用料差异分析及采取措施。第十二条 采购单位负责各项材料内、外购别的设(修)订，采购作业期限设(修)订及采购进度管理与异常处理。七、建立库存管理的实
18、施策略1.建立供需协调管理机制为了发挥库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的库存管理提供有效的机制，为供应商与分销商协调管理机制模型。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的库存管理。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。1）建立共同合作目标要建立合理的库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。2）建立库存的协调控制方法。库存管理中心担负着协调供需双方利益的角
19、色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。3）建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。 4）建立利益的分配、激励机
20、制要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。2.发挥两种资源计划系统的作用为了发挥库存控制管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。3.建立快速响应系统快速响应系统是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链
21、中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；目前在欧美等西方国家，QR系统应用已到达第三阶段，通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供应链效率大有提高：缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高12倍；通过敏捷制造技术，
22、企业的产品中有20%30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。4.发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统(Third Party Logistics, TPL)是供应链集成的一种技术手段。TPL也叫做物流服务提供者(Logistics ServiceProvider. LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的产生是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把库存管理的部分功能代理给第三方
23、物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处 第三方物流系统在供应链中的作用 减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量；快速进入国际市场。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。八、案例分析先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在
24、电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：（1）削减库存；（2）库存风险的明细化；（3）降低生产销售计划的周期。为此，先锋点子公司（1）通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；（2）通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；（3）通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。先锋电子在系统中构筑新的
25、生产销售流程，基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：先锋电子依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。九、参考文献 ：1 芦阳.对我国发展第三方物流的思考J.华北水利水电学院学报(社科版)，2005（5）2 熊巍.我国发展第三方物流存在问题与对策J.市场周刊管理探索，2005（3）3 董千里.供应链管理M.北京:人民交通出版社,2002. 4 张学文.我国企业供应链管理战略实施现状调研J.商场现代化, 2004,(8):20-22.
