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1、QCC活动培训教材,QCC基本活动程序说明,一、QCC基础概念的了解,四、两种课题类型各流程的关键点及流程之间的逻辑关系,三、Q7、N7工具的简介,课程目录,二、问题解决型与课题达成型的区别,2010年下半年QCC活动总体计划,QCC的定义：,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的企业的经营战略、方针目标和 现场存在 的问题，以 改进质量、降低消耗、提高人的素质、和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,Quality 品质（工作质量）Control 控制（管理）Circle 小组（圈）,QCC的含义：,一、QCC基础概念,1、历史,一、QCC基础知
2、识,QC小组的过去、现在、未来：,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理,目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。,2、现状,在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。,3、将来,为企业体质的改善、发展做贡献,QCC活动的目的：,一、QCC活动的形式及目的,发挥个人的能力，挖掘其无限的可能性
3、,尊重人性，创造有价值的明亮的岗位,2、QCC活动的目的：,个人,职场,企业,人们在QC小组活动中，进行自我启发、相互启发，在开展各式各样的问题、课题中发挥着各自的能力，并且，通过多方面思考、对比学习，逐渐显现出未发现的潜在能力，能力也随之得到提高。QC小组活动，是以组为单位学习、实践的小组活动，在此过程中，领导能力和成员团队能力都得到了提高。,2、QCC活动的目的：,一、QCC活动的形式及目的,发挥个人的能力，挖掘其无限的可能性,尊重人性，创造有价值的明亮的岗位,2、QCC活动的目的：,一、QCC活动的形式及目的,尊重人性就是从听从他人的命令、强制的行动，转换为大家一起想办法解决这些问题的自
4、主行动。活用QC小组活动进行工作的做法，就是尊重人的意愿、自主性，发挥人的才智和创造性，在活动当中的与伙伴谈话时做到站在对方的立场上考虑，提高了人性，职场的人际关系也变好，能够愉快的工作，创造有活力的职场。,为企业体质的改善、发展做贡献,2、QCC活动的目的：,一、QCC活动的形式及目的,企业的经营，是企业通过给顾客提供产品或服务来进行的，而QC小组活动是持续进行产品、服务、工作等的质量的管理和改善的第一线职场的活动。企业的体质被认为是，为了达成经营目的，由该企业的上层开始包括第一线的全部的人和工作岗位，作为一个有组织的系统来发挥的组织全体的能力，如果每个工作岗位的问题得到解决，企业全体自然会
5、改善，体质被强化。,QCC活动目的：,1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。4、提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分 析与解决问题能力，从而使员工岗位成才。5、促进基层员工不断追求卓越。6、增加客户满意程度，为社会做出贡献,一、QCC基础概念,参加QCC活动的益处：,1、锻炼自己的表达沟通能力，把平时在工作中发现的问题、想到的问题用自己的语言说出来，大家共同讨论。2、增长知识和见解，通过参加QCC活动可以学习多种分析问题解决问题的方法。例如：PDCA、5W2H、5M1E。3、人际关系更加融洽，通过与小
6、组成员间问题的探讨和交流，增进了解消除隔阂。4、增强团队意识，通过QCC活动，大家一起工作，分担任务，互相配合使彼此之间更加亲密。5、对未来的发展有利，通过QCC活动，展现多方面的才能，使自己认识到自身的潜力，同时也让上级对你更全面的了解。,一、QCC基础概念,QCC活动课题类型、活动步骤：,一、问题解決型活动,二、课题达成型活动,课题选定理由或是活动背景分析，指出问题所在,一、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,一、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,问题解决型各活动阶段的解释说明,选定课题,现状调查,4原因分析,抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。,抓住和问题现状相
7、关的事实，找到问题的症结,针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问题根源）,设定目标,根据现状调查数据，设定目标，并对目标设定依据进行可行分析,通过现场调查等方式，将原因分析出末端因素进行确认，确认出要因/真因,5要因确认,8效果确认,10总结和下一步打算,对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。（如果未达成，请回到前一阶段，重新评估）,对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果一直维持在良好水平上,从活动的优缺点两方面进行反省，明确遗留的问题点。,通过反省，检讨如何做好以后的活动，并制定计划,9制定巩固措施,6对策制定,7对策实施,着眼于问题发
8、生的原因 来检讨对策，从而制定出有效的对策,为了让对策得到有效的实施，制定实施计划，全面地进行对策的实施,问题解决型各活动阶段的解释说明,排列图,找出主要质量问题与重点改善对象,特性要因图,追究结果与原因的关系,直方图,分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点,点检表,数据的获取、整理、无遗漏确认,Xbar-R管理图,调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具,散布图,调查两者因素间的相关性,层别法,将全体按照某种基准、分为多个部分,二、老QC七大手法简介,数据分析用工具，主要是一种发现问题的手法,亲和图,使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析,关联图,使用因
9、果等理论关系解开连锁使问题变得明确,系统图,系统地表现对策等连锁关系,矩阵图,从二维的关系中产生解决问题的思路,箭条图,使用网络来表现复杂绞缠的活动日程,PDPC图,为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论,二、新QC七大手法简介,矩阵数据分析是一种多变量分析法，主要用新产品开发企划、市场调研,非数据分析用工具，主要是一种解决问题的手法,现状调查时常用的两种QC工具是：检查表、柏拉图（后续工具的培训主要由服务中心QC诊断师在接受总部统一培训后，由服务中心QC诊断师给各本服务中心的圈长圈员进行培训）,一.何谓查检表,查检表是一种为了方便收集数据，使用简单记号填写并可以统计整理，来做近一步分析
10、或核对、检查用途而设计的一种表格或图表。,检查表,查检表的设计要领(点检用),将需要点检的项目列举出来将点检的项目依照顺程排列决定纪录形式决定数据搜集的方法与站别,注：”V”表已查核且正常“X”表未查核“”表示有异状,设备日常保养查检表,检查表,查检表的设计要领(记录用),检查表,排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到最次要按顺序排列的图表。遵循帕累托原理：关键的少数和次要的多数。起源 意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托（柏(BO)拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数
11、次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。柱形图与累积折线图进行组合的图,3.柏拉图,二、柏拉图,柏拉图的应用,可以决定改善目标，找出问题点。作为降低不良、缺点、费用等之依据。要符合管理上80：20原则，从占 80重点项目下对策。以柏拉图作改善前、后之比较，以评估改善效果。用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。可与特性要因图配合使用，使因果关系更明确化。,二、柏拉图,案例一,小王在汽车公司担任客服部经理一职，平日听到客服人员常抱怨每天加班，客户抱怨电话接到手软，为了
12、要有效解决此问题，王经理请教陈顾问如何解决。陈顾问立即请王经理要求客服部门，收集一周的数据，再将所收集的数据依照大小排列后计算出影响度与累计影响度，最后依据计算出来的数值将柏拉图画出分析。,二、柏拉图,二、柏拉图,课题来源,课题来源,指令性课题,指导性课题,小组自行选择课题,由企业主管部门以行政命令向小组下达的课题,由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题（指标），小组可根据自身条件进行选择,上级方针、目标展开中的问题点,本部门（小组、现场）存在的问题点,用户（含下工序）抱怨的问题点,企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关课题,企业生产经营活动中希望尽快解决的课题,部门希望解决的问题；领导
13、顾不过来但确是小组或下工序感到困扰的问题,一、选题的要点,1.选择的课题要与企业的方针、目标相结合,2.选题要先易后难,3.要尽可能选择能以特性值表达的课题,4.活动周期要短,三、课题选定,事业部要求：,部门实际现况：1-6月实际回款业绩75.9%.与事业部要求的回款率目标相差6.1%。与目标存在一定的差距,服务中心现况：,课题选定：,提高广铁服务中心的回款率,2009年回款目标：82%,四、课题选定理由,课题理由第一种描述方式,备注说明：阐述部门或上级的要求,案例：,备注说明：本部门实际达到多少，差距有多大（用数字、图表形式表达）,备注说明：通过部门要与实际达到的情况进行对比，体现出差距，可
14、以确定课题,案例：,四、课题选定理由1（第二方式）,8月10日小组召开了课题选定诸葛亮会议,我认为：增加为客户做小事的次数,我认为：增加有效跟班次数,高向辉,程雷,我认为：提高售后服务规范化和售后质量,李华光,我认为：提高计划的实现率,胡笑一,课题理由第二种描述方式,四、课题选定及背景,小组成员运用头脑风暴法提出众多的课题后，小组成员根据现况又制定出了课题的评分标准：,2009年6月6日，小组成员运用头脑风暴法召开主题会议，从众多的议题中，根据项目的重点进行了课题的评价，如下表：,预计效果,综合评分,可实施性,1,3,5,3,3,3,5,27,2,3,3,3,1,3,5,17,3,3,3,17
15、,4,3,3,3,21,3,3,1,1,3,3,3,3,3,3,1,难易度,时间性,紧急 度,重要度,公司方针,10,20,30,40,评价项目,评选课题,提高计划的实现率,增加有效跟班次数,增加为客户做小事的次数,提高售后服务规范化和售后质量,综上所述选定:“提高计划的实现率”作为本次活动课题”,四、课题选定理由3（第二方式）,课题理由第二种描述方式,用乘法,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、过程、工作业务的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,课
16、题命名原则,例:提高*服务部回款率 提高*上报计划实现率 减少售后服务投诉次数 建立*的标准 制定售后服务培训会的流程,1、课题名称属于肯定式语句，选定的课题尽可能以特性值进行表达，并且特性值要有可比性2、课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方法等方面，课题名称必须清晰明确，如建立、创建、推进、推广、制定、研制.等，勿将将新业务、新项目的研发所产生的附属结果作为课题,课题名称的两类常见错误：一、课题名称是“口号式”如：适应市场，增储创收 适应市场需求，提高销售业绩二、课题名称是“手段+目的”如：加强技术管理，降低装置能耗 优化施工配合比，确保二灰土再利用质量三、疑问句式 如：
17、如何提高基层出率,课题名称的两类常见错误：,五、制定活动计划,活动计划-对活动每步骤做详细的计划，以保证 活动持续有效进行。,是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。,1、是要把握问题的现状、弄清楚问题严重到什么程度；2、是要找出问题的症结所在，从而找到解决问题的线索，并为设定目标提出依据。,2、为什么要进行现状调查：,六、现状调查,3、如何进行现状调查：,1.从企业的统计报表中进行调查 如销售、回款、会议、跟班记录表中查询等等。2.到现场进行实地调查,1、现状调查：,a.明确收集数据的目的和标准b.收集数据前应设计适当的检查表作为记录方式c.决定“何时、
18、谁、何处、何种数据”并如何来收集d.对所收集的数据正确的加以整理,4、现状调查的思路：,5、找出关键问题点：,六、现状调查,通过课题,确定调查目的、调查对象、数据搜集对象,前两天，阿凯看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，阿凯算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。阿凯将他整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。,九月份支出表食 15620元 衣 2270元 住 7180元行 2820元 育 480元 乐 10250元,薪资:40000元,案例说明,柏拉图测验的答案一,薪资:40000元,案例
19、说明,柏拉图测验的答案二,案例说明,六、现状调查,找出问题症结所在的方法：找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是“分层法”。,常用的分层标志 最常用的分层标志是“5M1E”、工作流程、管理要素等，这是第一层次的分层标志。(1)人员 可按各目标的单位、部门、人员等。(2)机器设备 可按型号、装置、厂房、结构、新旧程度等。(3)作业方法 可按工艺流程、岗位分布、工作内容等。(4)材料 使用产品、竞争产品、我司产品等。(5)时间 可按年、季、月、日、班次等。(6)环境 可按工作区域、环境特点、温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。(7)测量、检查 可按测量器具、测量人员、检查方法等。
20、,多角度、多视角观察问题，如员工流失率,右图为一、二、三月各月3%费用对比；下图为:2010年1-3月3%费用明细如下：从表中可看出一季度绝对值6.3万绝对值较高,六、现状调查（例）,由图可以看出业务招待费占3%费用的67.1%，已经在3%费用中的比例过半，由 此可以看出费用过高的主要原因在于业务招待费过高。,虽然其它运杂费、邮寄费只占了3%所有费用的4.5%，但绝对值2856元，也相对较高。,3,租车费、油费与业务息息相关，目前没有更好的缩减途径。,1,2,六、现状调查（例）,通过对以上问题进行归纳，小组利用头脑风暴法使用系统图对:业务招待费高进行分析，从.餐饮、娱乐、礼品、其它四个方面进行
21、分析，餐饮费用占45.4%，所占比例最高,通过对以上问题进行归纳，小组利用头脑风暴法使用系统图对:运费高进行分析，从办公邮寄费、航空运输费、陆路运输费、其它四个方便进行分析，找出陆路运输费所占比例最高,3%费用的定义：服务中心3%费用要严格控制在当年销售额的3%范围内，因本课题针对如何降低中心费用，所以不对另一个业务因素进行分析。,六、现状调查（例）,1、明确小组通过此次活动要解决问题的程度2、为效果检查提供依据,1、目标不宜过多2、目标要与问题相对应 3、目标设定三要素（对象、数值、完成时间）4、目标应具有一定的挑战性5、要说明制订目标的依据,设定目标应注意：,七、目标设定,设定目标的目的：
22、,目前一季度业绩为107万元，按公司要求，3%费用为32100元，而目前总费用63986.6元，超过3%达到5.98%，业务招待费42950元、运杂费2856总计45406，占3%费用的4.24%，其中业务招待费中的餐饮费、娱乐费、礼品费37950元及运输费中的陆路运输费2200元，总计40150占3%费用的125%，如果将费用控制在3%以内，这些费用应该控制在3%的32100-（63986.6-40150）/32100=25.74%以内。从而符合公司要求。,目标可行性分 析：,八、要因分析,要因分析主要手法：因果图、系统图、关联图,分析原因应做到：,、针对存在的主要问题进行全面分析,、展示问
23、题的全貌（4M1E：人man、机 machines 料materials、法methods、环境 environment或关键管理要素）,、分析原因要彻底，把原因一层层展开,、分析到可以采取对策为止,、末端因素上找要因,制造部门离职率高,人际关系,工作,安全,生活,?,福利,倒班加班,加班少,夜班辛苦,环境差,噪音大,车间温度高,空气不流通,宿舍,人多,冲凉房少,欺负新员工,伙食,味道差,房补少,工资低,医疗,交流少,有薪假少,压力大,对工厂不了解,劳动强度大,灰尘大,经常性停水,厕所脏,种类少,娱乐设施少,住厂外宿舍不安全,到银行柜员机取钱危险,财物经常被盗,厂门口有人骗钱,工作时受伤无法得
24、到急救,无年度联欢,速度快,衣服,数量少,质量差,加班不平衡,夜班补助少,不可换班,无医疗卡看病难,八、要因分析2,实例1（因果图法）：,要点：1、一个主要问题只能画一张因果图 2、原因要分析到第二层或第三层3、在末端因素上找出要因,八、要因分析4,系统图用例：,问题（不能准确找准需求）,人,环境,方法,八、要因分析3,一次原因,二次原因,三次原因,九、确定主要原因,一、如何确定主要原因：,要从末端原因中逐渐（或部分）进行确认,二、如何识别、确认主要原因,1、现场测量、测试,2、现场试验,3、现场调查,如属于人的原因类别，就可以通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认,4、收集数据确认,九
25、、确定主要原因,1.确定主要原因的确认程序一般是：,2.在末端原因较多的情况下，常为此制定确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。,符合标准,不符合标准,九.确定主因计划表,根据以上的分析，我们一共找出了10个末端因素，并根据这些末端因素确认哪些是主要原因：需求把握不准确（1-3）、计划没有上报（4-5）.,根据调查，我们小组成员培训、学习情况数据如下：,十、要因确认1：工作手段应用日常培训与自主学习不足,结论:工作手段应用日常培训与自主学习不足是主要原因,根据统计，我们小组成员跟班情况数据如下：,十、要因确认2：日常跟班次数少,结论:日常跟班次数少不是主要原因,确定要因不正确的方法：1、以“
26、少数服从多数”的方法确定要因。2、采用“0、1打分法”确定要因。“0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。3、用分析论证的方法确定要因。所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。其实例见下表。,十、确定主要原因,4、以“是否容易解决”为原则确定要因。该实例见下表。,八、确定主要原因,注意事项(对策提出时)：,（1）对策应有效，防止一个人对策，要由全体成员去做（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度的不
27、宜采用（3）不采用临时性、应急性对策（4）对策目标要可检查、可量化。防止出现精神措施、空头口号,十一、对策实施,十一、对策实施,评价和选择对策：,对策表是对策计划阶段的产物,与要因一一对应，不得漏掉,措施具体、可行、可操作、经济,对策表的原理,十一、对策实施,体现全员参加,1、注意数据收集，每条对策实施完后和对策前进行 比较，确认对策是否有效2、做好活动记录，展示小组活动的难易程度3、如实施进行不下去，应及时修改对策,注意事项(对策实施时)：,十一、对策实施,十二、对策实施1建立竞争厂家明细表,对策验证：,对策有效,改善前,改善后,改善前：建立竞争厂家明细少，员工对竞争厂家产品不重视，竞争厂家
28、灯具信息量缺乏；员工缺乏忧患意识，在主观意识上没有将竞争对手给予足够的关注。,改善后：员工开始重视对竞争厂家灯具相关信息的收集，并定期建立竞争厂家明细表；员工对竞争厂家灯具了解富有积极性，可以掌握竞争厂家灯具的特点。,1、改善前与改善后的描述原则是改善前什么样的现状、发生什么的现象、产生什么的结果，作用一是说明改善内容，二是对其它提供学习教育。此处未将现状产生什么样的结果说明出来,十三、效果确认,效果确认的内容：,对策实施完成后，检查小组活动所取得的效果,1、与小组的课题目标进行对比：,重新分析原因或检查对策，再一次活动,问题已解决，进入下一步骤,目标达成!,十三、效果确认,2、与对策实施前的
29、现状对比：,3、有形经济效益的确认：,4、无形效益的确认：,通过本次的QCC活动改善从图表的数据比较可以看出，小组和个人均超出了原计划的实现率80%的目标，实现了89%实际业绩，比目标提高了9%。,目标值,改善前,20,40,60,80,100,33%,80%,改善后,89%,活动前后小组效果图：,十三.效果确认一,（一）、有形经济效益确认：通过对策实施，提高了我们基层出单实现率，09年7-12月基层出单实现率为33%，2010年1-6月的基层出单实现率为89%，从业绩上看，改善前上报计划数为：207.72万元、实现业绩：102.28万元，改善后上报计划：280万元、实现业绩为250万元，提高
30、了我们基层出单的实现率。,（二）、无形经济效益确认：1、使我们每天的工作更充实，工作更加积极主动。2、我们自己对每个上报计划都能实施监控，使我们的工作更具有计划性。3、小组成员在一起对改善前后进行了自我评价，从表中可以看出大家在分 析问题、解决问题等各个方面都有不同程度的提高。4、提升小组成员的团队合作能力。,十三.效果确认二,巩固的措施：,为维持活动成果，防止问题再发生而制订巩固措施,经过实施，行之有效且有创新的对策报主管部门，探讨部门间推广,十四、巩固措施标准化,注意：,分类：,1、软件上的标准化（如日常工作手册、标准规范等）2、硬件上的标准化（如检测治具等）,一、有效措施纳入标准，进行标
31、准修订，新标准批准后必须正确执行,二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否维持在良好的水准上,一、巩固措施,十四.巩固措施,二、效果巩固,十四.效果巩固,改善后,改善前,20,40,60,80,100,33%,89%,巩固期,90%,基层出单实现率改善前、改善后、巩固期的柱状图：,优点：,找出此次活动后尚未解决的问题,总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神,提出下步打算，体现持续改进,十五、活动总结,缺点：,残留的问题：,下步打算：,活动组织过程中的问题,可从三个方面进行总结分析：1、专业技术方面。2、管理技术方面。3、小组综合素质方面,十五.活动总结,一、总结优点1、经过多次的培训和整个
32、活动一步一步的开展，大家体会到了QCC活动对我们日常工作的帮助；2、在活动过程当中发现了我们工作中存在的很多问题，得以及时发现，并解决，使得我们每天的工作更充实，工作更加积极主动。3.使客户上报的每套灯具的采购计划都有理有据，帮助客户的同时帮助了我们自己，提升了我们的客户关系。4、通过这次活动提升了大家在分析问题、解决问题等方面的能力。5、提升小组成员的团队合作能力。不足：1、在QCC活动前期，小组成员对活动的步骤掌握不够熟练，对活动的意义理解不够透彻，在今后的活动中应该加强学习，使大家真正理解QCC。2、通过此次QCC活动也发现我们小组的执行能力不足，在今后的活动中每个人都应该加强团队的执行力。3、在这次活动中作为圈长，自己的协调和组织能力存在不足，导致每次活动大家兴趣不高，在今后的工作中应该及时的总结和大家沟通，争取做好以后的工作。下一步计划：“提高服务中心团队执行力”,
