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1、问题解决 与 创新思维,1,课程目标,通过讲解、讨论、练习、自我评估、案例分析和团队活动等方式，帮助学员提高以系统的方式解决工作中问题的能力理解决策过程和基中的关键因素学习实施决策和跟踪的实用技巧学会运用有效的团队决策方法学会技巧性地处理工作中的危机,2,课程内容,1 解决问题与决策引论决策的过程程序化决策与非程序化决策常规性决策与非创意性决策分析问题的根源与确定决策的标准探寻解决方案的有效方法与工具推动决策的实施提高群体决策的效果,3,破冰：寻找一个他,4,1,解决问题与决策-引论,5,在每一个成功的商业故事里，你都会发现有人作出了卓越的决策。彼得 杜拉克,6,练习我工作中经常遇到哪些问题？
2、,我有能力解决的：我无法解决的：,7,问题涉及到的领域,8,对解决问题的积极观念,将问题看出潜力的体现问题推动变革解决问题带来机遇,9,解决问题的重点,运用系统的方法确保决策行动的实施,10,针对具体的人、事物,指出表现出的行为、具有的影响、造成的结果,推断的因果关系,能观察的，可衡量的,能证明的,明确地定义问题解决问题的开端,11,明确地定义问题举例,“我们的收银机质量太差了，老出毛病。”“上星期四我们组有四台收银机每天都发生故障六次以上，导致十多起客户直接投诉。”,12,练习：明确地定义问题,起初提出的问题：重新定义的问题：,13,问题的复杂性与不确定性,高复杂性低,不 确 定 性,高,1
3、4,了解更多信息,你认为知道，但实际不知你已知道你已知自己不知道你已知自己不知道你已知自己不知道,你已知的远远不如你想象的那么多,15,信息与决策风险,筛选信息,高信息量低,决 策 风 险,高,要求用系统的方法,容易，直接做,难度大,16,影响决策的两种力量,17,影响决策的两种力量最优线,懦弱迟钝,高谨慎低,勇 气,高,难度大而平衡,简单而平衡,轻率匆忙,遗憾可能性高,最优钱,18,现象、原因与后果,19,分析问题：原因和后果,一个问题可能是由多种原因造成的一种原因可能导致多个问题原因与原因往往是互相联系在一起的后果与后果往往也是互相联系在一起的许多情况下“现象”并不是原因，也不是后果分析问
4、题就是寻找问题的根源，往往需要一步一步深入地探寻“原因-后果-原因-后果”对习以为常和显而易见现象应多加分析,20,分析的作用,为决策提供依据使一系列备选方案更明确、更有可比性有助于开发产生新的方案,“当你把其他的都排除了以后，剩下的不管多么不可能，必定是答案，华生。”,21,解决问题与决策,管理就是解决问题，在解决问题是才需要决策。,不对。管理就是为了决策，解决问题只是其中一部分。,你们都错了。决策和解决问题是一回事。,你的看法呢？,22,解决问题与决策小组讨论,管理就是解决问题，在解决问题是才需要决策。,不对。管理就是为了决策，解决问题只是其中一部分。,你们都错了。决策和解决问题是一回事。
5、,你的看法呢？,23,关于决策的要点,决策是一个过程，而不是一个事件决策意味着存在多个选择决策并不总是与直觉相一致的充分认识决策过程中个人价值观评判的作用决策是为了去引导变革，适应变革和领导变革决策总是同一定程度的不确定性相联系的无论何种个性风格的人都有可能成为一个有效的决策者,24,2,决策的过程,25,工作中经常遇到的决策案例（一）,公司或部门的年度会议将在外地某一处举行。如何选择地 点（如大边、厦门、三亚、天山、漓江）。,26,工作中经常遇到的决策案例（二）,同一种货物（如洗涤剂、酒、服装、家电）确定销售几种 厂家、品牌。,27,工作中经常遇到的决策案例（三）,作为一名主管，如何在数名候
6、选人中确定一位新员工。,28,工作中经常遇到的决策案例（四）,选择开设新店的地点。,29,决策的5步骤模式,30,决策的9步骤模式,31,决策树模型,行动方案 结果 发生概率,32,小组练习：决策树的运用,针对一个具体的工作问题，做出决策树。体会其中解决问题的思路。,33,影响图,34,3,程序化决策与非程序化决策,35,程序化决策,问题的特点 重复的 日常性的 可预测的 连续的,前提条件 有足够的资源用于数据收集和分析 有完整的定量数据 稳定的操作流程 能够列出全部可选解决方案 熟练的职业知识和技能,36,非程序化决策,问题的特点 单独的 无固定模式的 不连续的 不可预测的,对决策者的要求
7、观察力 感知力 想象力 判断力 创造力 经验,37,练习：分别列举几个工作中遇到的两类决策,38,两类决策与两类问题的对应,结构完整性问题,结构非完整性问题,非程序化决策,程序化决策,39,4,常规性决策与创意性决策,40,人脑的运作模式,41,理性思维与直觉思维,42,常规性决策（一）,鱼骨分析图,43,常规性决策（二）,44,创意性决策（一）,头脑风暴-练习,45,创意性决策（一）,横向思维-练习,46,不同的决策风格,47,不同的决策风格,推 理 式要求更多信息考虑最多可能方案严谨逻辑,抽 象 式视野广阔、思路跳跃善于发挥创造性从长远考虑,指 令 式高效、务实考注于当前重点善于处理紧急事
8、务,体 验 式重视直觉感受善于与人合作考虑他人对决策的接受,48,5,分析问题的根源 与 确定决策的标准,49,二类不同的问题,任务性 技能 时间 资源 经验 外部压力,人员性 愿意 态度 合作精神 人际关系,50,练习：运用正确的策略,针对任务性问题,针对人员性问题,51,确定决策的标准,52,工作环境中决策的类型一,可逆转性决策,不可逆转性决策,53,工作环境中决策的类型二,一次性决策,多次性决策,54,工作环境中决策的类型三,个体性决策,群体性决策,55,6,探寻解决方案的有效方法与工具,56,探索解决方案,57,全部可能性排列法,可以有哪些解决方案？每一种方案的可行性是怎样的？每一种方
9、案所需要的资源是什么？每一种方案的风险是什么？,方案1,方案2,方案3,方案4,方案5,问题,58,历史追溯法,以前遇到过这样的问题吗？当初的情况是怎样的？曾经提出过哪些解决方案？在这过程中有哪些人参与？最后做了什么决策？实施后的结果如何？,问题,59,个人经验法,谁有相似的经历？谁听说过、知道或参与过这样的事件？谁直接或间接地解决过这样的问题？谁有这方面的体验，无论失败还是成功？,60,标杆借鉴法,在哪些人（部门、公司、组织）处存在同样的问题？其中哪些与我们有相同或相似的处境、条件？他们是如何解决问题的？具体方案是什么？每一种方案所达到的效果是怎样的？哪一种方案效果最好？成本最低？时间最快？
10、,问题,61,分离你的经验与智慧,我曾经成功地,62,7,推动决策的实施,63,实施决策是为了：,获得结果 排除故障 消除困难 完成目标 改善处境 引导变革 适应竞争,有行动才会有结果。,许多看来非常正确合理的决策，一旦实施时往往会得不再正确合理了。,64,实施决策过程中的关键因素,上级或权威部门的批准 可能需要相关的资源和工具 需要说服员工和其他相关人员一起采取行动 需要持续的跟踪、评估 需要准备应争措施以处理紧急情况,65,制定行动计划的步骤与要点：,将决策分解为一系列的行动 每一行动都有一责任人去执行 每一个人都明确自己的行动、目标和期望的结果 寻求并确保上下一致对决策的认可和承诺 寻求
11、并确认你具备执行决策的权限 设定时间表并定期检查决策进程 准备对被证明为不可行的步骤作调整,66,应争计划与风险防范措施,列出可能产生的问题、困难并作评估 根据问题发生的可能性 和严重性将问题排列 制订相应的防范与应对 措施,可能性,严重性,1,2,5,3,4,6,67,如何赢得对决策的支持,权威,影响力,克服阻力,沟通,激励参与,充分授权,68,为赢得支持应该,明确阐述决策的重要意义 说明决策实施后能带来的益处并提供证据 说明实施决策时需要的资源 说明可能涉及的成本 确保采取的行动易于使人理解 解释如何对结果进行评估 容许在决策实施过程中有一定的灵活性,69,练习：你是如何强化你的影响力的？
12、,70,权力与影响力,71,为提高影响力，可以从下列方面入手：,72,分析阻力力的来源,主管或上级没认可,相关部门不支持,外部环境制约,资源不充足,下属没有接受与承诺,阻力,73,8,提高群体决策的效果,74,练习：哪些情况运用群体决策最有效？,75,群体决策的价值,群体决策的优势 更全面的信息和知识 见解更多样化 决策被认同与接受的可能 性提高 决策的规范性（合法性）提高,群体决策的弱点 耗费更多时间 个人屈从的可能性增加 趋向于个别或少数人操纵 职责不明确 活动重复,76,练习：群体决策可以在哪些方面发挥作用？,1.2.3.4.,77,如何提高群体决策的有效性,选择恰当的人员 全体成员明确
13、任务和目标 激发并保持全体成员的承诺 控制群体的规模在合适的范围内 使全体成员理解决策的过程 在决策过程中协调群体关系,78,打破思维定式的游戏一,在桌面上放一张一元纸币，纸币正中压着一把刀刃向下竖直放着的刀；刀的左右两面各用一小木条支撑着以保持平衡而不使刀倒下。现在要求游戏参加者在刀保持平衡、不倒下的情况下把纸币取出来。要成功的完成这一任务，需要有大胆创新的思路。因为不管怎样小心，抽出纸币总会使刀倒下。,79,打破思维定式的游戏二,问题：有一个直径大于25厘米的球，如何用一把长度为20厘米左右的直尺一次量出其直径的大小？,80,打破思维定式的游戏五多向思维,请将下面排列着的小卡片按顺序拼成最
14、简单的图形。,4,5,3,81,打破思维定式的游戏五立体思维,问题一：将下面的圆形蛋糕切三刀分成八等分。,问题二：将下面排列的十枚硬币移动数枚的位置，使得不论横着数还是竖着数时都是六枚。,82,打破思维定式的游戏六立体思维,问题三：用12根火柴拼出6个正方形：用6根火柴拼出4个三角形：用4根火柴拼出一个田字：用3根火柴摆出一个大于3小于4的数字,83,打破思维定式的游戏七立体思维,问题四：有三只喝水用的塑料杯，将11枚硬币分别投入杯中，要求每只杯中的硬币是奇数。这容易办到，只要分别入3枚、7枚和1枚即可。那么如果只有十枚硬币，同样的要求能否办到呢？,10？,10？,84,九点连接问题,85,跳
15、出经验的束缚,问题：给你一张很大的正方形纸，让你把它从正中折叠一次，纸的面积减少一半，厚度则增加一倍。然后再从正中折叠第二次，纸的面积又减少一半，而厚度又增加一倍；如此连续地进行下去。一直折叠50次。请问，这张纸的厚度将达到多少？,86,以具体化方式思考问题，去寻找解决方案,问题：一个正方形桌面有4个角，切去1个角还科几个角,87,联想、想象与创造性思考的一个实例-立鸡蛋的方法-,88,超载逻辑的局限,问题：有A、B与C三人，A在B的左边，B在C的左边。问：那么A是否在C的左边？,89,理发师悖论,某山村有一位理发师声称：他将给所有不给自己刮脸的人刮脸，不给那些给自己刮脸的人刮脸。这在逻辑上并
16、没有漏洞。但是当他考虑是否应该给自己刮脸时，却处于自相矛盾的两难之中。因为如何他不给自己刮脸，那么他将属于自己声明不给自己刮脸的那一类人，因此他可以给自己刮脸。反之，如果他给自己刮脸，那么他不属于自己声称的要让他来刮脸的那一类人，他将不能给自己刮脸。,90,解决问题与决策案例讨论,古经理是一家自选商场（超市）的营业经理，负责整个超市的日常经营业务，如采购、供货、货架管理、收银台管理、营业员工作管理、超市安保管理、客户投诉管理等等工作。虽然每个货区也有班组长负责一些具体的事务，但是他们并没有实际决策权，遇到新问题时应该对方法就是向古经理汇报，让古经理拿出一个解决办法或方案。超市的地理位置比较好，
17、附近有学校、医院、住宅小区、办公楼。每天的客流量比较稳定。超市的营业面积有近八百平方米，八个收银台，除收银员外还有商场营业员三十多名。上海星期的业务例会上，有人反映，他们发现货架上一引起塑料袋或纸盒包装的产品有被故意打开过的痕迹，里面的物品了也有所缺失。但这些被打开的包装放在货架上时看不出有什么异亲，只有当顾客准备购买而拿在手上细看时才会发现。食品货区也反映，在他们清点货架时往往发现小包装食品中附赠的“小玩意儿”（是能吸引孩子们的东西）被拿掉了，留下的食品很难再卖出了。今天，古经理上班没多久，就接手处理一件顾客投诉。据顾客称，他昨天晚上在超市买了一个不锈钢电烧锅，回家打开纸盒后发现里面没有电线
18、，无法使用，要求退货。最后古经理满足了该顾客的要求。当他回到办公桌上时，他想着这一连串的事，觉得确实该考虑一个解决方法来减少和避免同类事件的发生。*现在，作为古经理的同行，就请你们一起来替古经理出谋划策，用比较系统的方法来全面地分析问题、寻找可能的原因、建议可以采取的备选方案以及行动措施。同时还应当充分考虑到所需要的资源与投入。,91,逻辑难题,普罗老师有一位学生瓦特，教他诉讼和辩护术。关于学费，两人订立的合约是：瓦特学成后第一次出庭辩护胜诉后再支付。但由于学生学成后一直不肯向老师支付学费，无奈中老师要向法庭起诉自己的学生。他对学生说：“如果你在我们的案件中胜诉，你就应该按照合约的规定交付学费
19、，因为这你第一次出庭胜诉；如果你败诉，那么你应就应该按照法院的判决付我学费。总之，不管你胜诉还是败诉，你都要付给我学费”学生笑着回答道：“你错了，老师。恰恰相反，如果我胜诉了，那么根据法院判决，我当然不用付学费；如果我败诉了，那么我也不用付，因为合约规定要我第一次出庭胜诉后才付学费的呀。”,92,阿基里斯追龟难题,阿基里斯是古代跑的最快的人，他让乌龟先跑一上段，然后再开始追赶。从经验和常识中我们知道，阿基里斯用不了多久就能追止乌龟。但是古希腊的哲学大师芝诺认为：当阿基里斯追到乌龟的出发点时，乌龟已向前又爬行了一段距离。当阿基里斯每一次到达在他前的乌龟的位置时，乌龟总是在原来的位置的基础上又向前爬行了一点距离。所以，阿基里斯将永远不上乌龟。,93,
