采购与供应商管理实战训练课件.ppt

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1、采购与供应商管理实战训练,目录,第一章 采购概述第二章 供应商管理概念及思考方法第三章 供应商管理具体实施,第一章 采购概述,第一节 对供应链的认识1、21世纪制造型企业取胜的关键是打造健康、高效的供应链“企业的竞争已经转变为供应链的竞争”2005年9月17日在第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会上，当时的国务院副总理吴仪面对台下来自全球各地上千位跨国公司和中国企业的领袖、高管、职业经理人，讲出的划时代意义的一句话。案例：一家企业销售额为1000万人民币，按净利润率2%计，净利润是20万，采购金额占销售额80%，即每年的采购金额为800万。如果企业想提高净利润率到4%，需要采取哪些 1：40

2、的杠杆作用，2.5%的采购成本降低可以使净利润率提高100%.,第一节 对供应链的认识,2、对供应链定义、作用、意义的深刻理解企业的供应链就是从企业供应商的供应商，延伸到供应商、企业、客户再延伸到客户的客户。供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部业务流程的一体化管理。比拼的是整条供应链的质量、效率、成本，从而体现企业竞争的优势。,第一节 对供应链的认识,3、对供应商在供应链中作用意义的深刻理解 讨论,第二节 对采购的认识,1、21世纪采购管理的新特征从职能管理转向过程管理从采购管理转向供应管理从企业间交易性管理转向关系性管理从零和竞争转向多赢竞争从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,第

3、二节 对采购的认识,2、传统采购的四大误区2.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧（不仅要关注单价，更要关注总成本）2.2、采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿（涉及到采购的职业道德，也涉及到采购的风险控制）2.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败（买的没有卖的精，供应商到时喜欢新面孔）2.4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方（忽视了供应商关系发展的重要性）,第二节 对采购的认识,3、从传统采购到战略采购采购发展的历史已近百年，从思想上越来越深入，从方法上越来越精细3.1、战略采购的四个关键特征3.1.1、从关注单价到更多地关注总成本总成本又叫总拥有成本，其

4、本质是生命周期成本。材料的生命周期成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完毕的整个过程。而在整个生命周期中附加在单价上之上的各种费用支出就是生命周期总成本,第二节 对采购的认识,3.1.2、供应商的数目由多到少甚至到单一A、单一不是唯一，单一供应商不止一个货源，选择其中的一个最优供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中采购，采购资源价值最大化，风险反而最低。B、容易获得价格优势，总成本最低C、质量稳定，交货及时，供应商在整个配和上及服务上能更充分满足企业需求,第二节 对采购的认识,3.1.3、与供应商的关系由短期交易到长期合作

5、3.1.4、采购部门的角色由被动执行到主动参与A、传统采购为事务性工作，简单的下单、跟催、验货、付款，被动执行B、战略采购认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（一是早期参与到产品研发过程中去二是早期参与到日常业务需求的确认中）,第二节 对采购的认识,4、先进的采购管理系统具体体现在：4.1、早期参与机制4.1.1、为什么要早期参与研发费用占整个产品成本的比例大概占5%左右，但对成本结构的影响却占了75%。以前产品开发出来所做的采购就是“指定采购”，采购的早期参与就可以将对技术的追求与成本的控制完美地结合起来，确保公司的利润。4.1.2、凭什么去早期参

6、与最有价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断。新技术、新材料、新货源、价格趋势、供应市场竞争形态提供给研发人员更多更好的选择。（样品的选择、认可、货源的确定、及样品的采购也就由采购人员来负责）,第二节 对采购的认识,时间 利润 采购功能长期 高 参与产品定义市场分析寻找供应商 新技术跟踪参与价值分析中期 中 咨询询价供应商评估、跟踪谈判短期 低 应急采购行政手续跟催纠纷处理 依合同采购4.1.3、早期参与的具体形式采购部门的参与及供应商的参与,第二节 对采购的认识,5、供应商的关系发展先进的采购系统非常注重供应商的关系发展，根据采购金额与供应风险将供应商分类，然后采取不同的政策对待不

7、同类别的供应商。供应商的日常管理就是做四件事：选择、认可、评估与激励，要有针对性。6、专业专家队伍建设采购组织的整体设计、采购组织的内部分工、采购人员的能力建设7、采购信息系统建设PC、NET、MRP、MRII、ERP、ARS,第二节 对采购的认识,8、采购管理的KPI指标8.1、确保采购产品质量订单质量完成率=质量合格单数/总单数8.2、采购成本降低采购成本控制率=（采购预算-采购实际金额）/采购预算8.3、避免断料订单及时交货率=及时交货订单数/总单数8.4、降低库存成本库存周转率=出库金额/平均库存金额8.5、按时并缩短供应期8.6、获取利润投资回报率ROI=利润/投入,第二节 对采购的

8、认识,9、如何提升采购人员的职业能力9.1、采购的专业知识9.2、对供应市场的了解（采购物品的市场规模、竞争角逐的范围、所处生命周期阶段、行业中公司的数量、整合程度、技术革新、客户、产品特色、规模经济、行业盈利水平等）9.3、一定要具备管理协调能力9.4、掌握现代信息技术9.5、掌握基本的财务知识9.6、职业操守问题,第二节 对采购的认识,10、采购管理的基本流程10.1、提出采购需求采购需求是哪个部门提出来的10.2、确定采购要求哪个部门来确定采购的具体规格与要求10.3、寻找供应商寻找供应商与选择供应商有什么区别10.4、选择供应商10.5、询价砍价10.6、签订合同10.7、下达订单10

9、.8、订单跟踪管理10.9、供应商绩效评估与日常管理,第二章 供应商管理概念及思考方法,第一节 对供应商管理的认识1、对供应商管理主要内容的解析 1.1、供应商体系规划与整合1.2、新供应商开发与评估1.3、现有供应商的评估与改善2、目前国内制造型企业供应商管理现状分析讨论,第一节 对供应商管理的认识,3、为什么要建立供应商管理指导思想 是通过持续改进整个供应链中供应商的质量、服务、交付与成本，取得明显的竞争优势。如日产公司：1、尽量不从只给日产公司一家供货的企业购买协作件2、不从不给日产公司提出意见或建议的企业购买协作件3、根据物美价廉的原则，坚持同一协作件在两家企业订货4、要选择认真进行质

10、量管理，建立了质量保证体系协作企业,第一节 对供应商管理的认识,4、供应商管理指导思想主要内容的深刻理解4.1、买卖双方有责任互相理解对方的质量保证体系，互相配合搞好质量管理4.2、买卖双方各自具有自主性，必须互相尊重对方的自主性4.3、买方有责任向卖方提出明确的制造要求4.4、买卖双方在订货开始时，必须就质量、数量、价格、交货期、支付条件等内容，签订合理的协定4.5、卖方有责任保证产品质量能满足买方的使用要求，而且有责任根据需要提供必要的客观数据4.6、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方都满意的评价方法4.7、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方之间发生各种问题时的解决方法、程序4.8、买

11、卖双方必须互相站在对方的立场上，为了双方开展质量管理的需要，交换必要的信息4.9、买卖双方必须加强有关订货、生产、库存计划、事务处理、组织等方面的管理，使双方关系长期保持良好4.10、买卖双方在进行贸易时，必须最终想着最终消费者的利益,第一节 对供应商管理的认识,5、为什么要建立对供应商管理的组织 供应商管理的复杂性、艰巨性、长期性、重要性决定了必须建立相应的供应商质量管理的组织6、供应商管理的组织职责、作用是什么讨论7、供应商管理组织中各岗位人员的分工7.1、供应商管理委员会7.2、采购部7.3、SE协调者、顾问、教练、监督检查者、评估者、跟进者,第三章 供应商管理的具体实施,第一节 供应物

12、料分类及供应市场分析1、根据产品结构及公司生产制造规划、公司发展战略、本身资源分配状况提出需供应的物料2、根据供应物料的使用量、频率、价值及对产品影响程度对物料进行合理分类A、B、C分类法3、通过对物料供应市场的调查、研究、分析，对整个物料供应市场进行掌控讨论：为什么要了解供应市场；如何了解；要了解哪些内容,第一节 供应物料分类及供应市场分析,4、根据供应战略及供应商的状况对供应商进行分类,供应商经典的“四分法”,第一节 供应物料分类及供应市场分析,供应风险：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力一般型供应商：采购金额不大，供应风险也很低的供应商。一般是办公用品

13、、劳保用品、低值易耗品、设备备品备件等。管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。战略型供应商：采购金额很大，供应风险也很高的供应商。管理要点是：建立双赢伙伴关系，致力于长期紧密合作。杠杆型供应商：采购金额很大，供应风险很小的那些供应商。主要是标准化、同质化与竞争性三大特点。管理的要点是：杠杆作用最大化，价格越低越好。瓶颈型供应商：采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。特点：非标准件、定制的与垄断性。管理的要点是：降低风险，保障供应,第二节 供应商关系策略,1、供应商关系策略的八字方针分类（经典的四分法）减少（供应商数目）开发（有潜力的新的供应商）扶持（优秀的供应商）在“八字方针”

14、中，“分类”是基础，在“分类”的基础上再“分而治之”，减少、开发、扶持各自针对不同类别的供应商。,第二节 供应商关系策略,至少每年应该对供应商的分类重新评估一次，有需要就作出适当的调整。一般战略型供应商非常少，往往不会超过十家，而瓶颈型供应商也不会太多，最多是杠杆型及一般型供应商。战略型供应商伙伴关系杠杆型供应商交易关系瓶颈型供应商依赖关系一般型供应商没有关系,第二节 供应商关系策略,供应商的“分而治之”“减少供应商数目”针对的是一般型与杠杆型供应商对一般型供应商，“减少供应商数目”意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。对杠杆型供应商，“减少供应商数目”就是要执行集中

15、采购、批量采购、实现规模效应，这样才可以让杠杆作用最大化，最终降低采购价格，其核心就是集中采购。,第二节 供应商关系策略,“开发有潜力的新供应商”针对的是瓶颈型供应商，发展后备，寻求替代“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的供应商，当然重点是针对战略供应商供应商管理更多的是去“锦上添花”而不是“雪中送炭”。核心是探讨双赢模式，致力于与供应商发展长期关系，最后实现共赢。,第三节 新供应商的选择与评估,1、如何有效选择好适合的供应商1.1、新供应商选择与评估流程、标准的有效建立1.2、选择供应商的十大原则1.2.1、总原则全面、具体、客观原则建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全

16、面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。1.2.2、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。,第三节 新供应商的选择与评估,1.2.3、简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。1.2.4、稳定可比性原则:评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。1.2.5、灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。,第三节 新供应商的选择与评估,1.2.6、门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相

17、当。1.2.7、半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大并产生依赖性，因为一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。,第三节 新供应商的选择与评估,1.2.8、供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。1.2.9、供应链战略原则:重要供应商发展供应链战略合作关系。1.2.10、学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。,第三节 新供应商的选择与评估,2、新供应商选择与评

18、估的一般步骤2.1、对所采购物料及供应商的合理分类、对物料本身的深刻认识、此类物料供应市场了解与分析2.2、供应商数据库的有效建立2.2.1、供应商数据库定义、作用2.2.2、供应商数据库内容2.2.3、供应商数据库建立方法,第三节 新供应商的选择与评估,2.3、供应商搜寻2.4、供应商的初步了解、调查问卷的合理设计,第三节 新供应商的选择与评估,2.5、第一次与新供应商沟通的技巧2.6、先行如何有效的进行谈价、比价、议价2.7、对A类供应商现场审查控制要点2.7.1、精心的计划与准备工作2.7.2、审查人员的合理分工2.7.3、审查标准的制订与确认及注意事项2.7.4、与供应商的事先沟通2.

19、7.5、现场审查的一般步骤 2.7.6、对供应商现场审查的注意事项2.7.7、如何有效对现场审查结果进行评估,第三节 新供应商的选择与评估,第三节 新供应商的选择与评估,2.8、通知供应商打样、送样的控制要点 2.8.1、技术质量标准要非常明确 2.8.2、打样数量、时间及保密要求2.9、通知供应商小批打样的控制要点2.9.1、小批打样过程控制要求2.9.2、小批打样到供应商现场的审查要求及实施要点,第三节 新供应商的选择与评估,第三节 新供应商的选择与评估,2.10、对供应商先行几批批量供货的控制要点（初期流动管理）此期间，供应商要派专人驻厂，一方面收集零部件的Q、C、D信息，进行反馈解决，

20、提供依据；一方面积极提供服务，解决在生产中出现的问题,第三节 新供应商的选择与评估,2.11、对供应商全面评估控制要点,第三节 新供应商的选择与评估,第三节 新供应商的选择与评估,2.12、与供应商签订采购协议及质量保证协议的控制要点质量保证协议某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求,第三节 新供应商的选择与评估,质量保证协议内容品质的责任归属资源条件早期设计的参与新产品导入品质管理计划品质控制流程,第三节 新供应商的选择与评估,生产工艺 失效分析能力要求 变更通知 产品处理、存储、包装、运输

21、 文件管理 供应商相关的培训、支持 质量目标与索赔,第三节 新供应商的选择与评估,第三节 新供应商的选择与评估,2.13、对B、C类供应商选择与评估的控制要点基本资格条件审查类似客户公正评价结果分析,第三节 现有供应商的评估,1、对现有供应商的日常评估与考核1.1、日常评估与考核的流程、标准1.2、具体评估、考核的控制要点 1.2.1、A类供应商每月考核、B类供应商每季度考核、C类供应商每半年考核1.2.2、评估指标的合理设计 A、质量指标A1、来料批次质量情况A2、上线实际使用质量情况,第三节 现有供应商的评估,A3、客户投诉处理情况A4、纠正预防措施的实施情况A5、质量损失B、交货B1、准

22、时交货情况B2、延迟损失B3、交货改善情况C、供应商过程管理C1、早期参与设计开发的配合情况,第三节 现有供应商的评估,C2、质量体系、过程、产品审核情况C3、SQE改善情况D、成本控制D1、成本控制目标达成情况D2、在成本控制方面的配合情况E、服务E1、与各部门的服务配合情况E2、服务改善情况,第三节 现有供应商的评估,1.2.3、评估数据的有效及时的收集确定责任分工，数据事实收集及时准确，可自行设计软件1.2.4、评估时的注意事项讨论,第三节 现有供应商的评估,1.2.5、评估结果的及时公布、奖惩的有效实施 讨论,第三节 现有供应商的评估,1.2.6、对评估结果须改善事项的进一步跟踪 讨论

23、,第四节 供应商过程管理,1、供应商的过程管理1.1、供应商管理的十大原则1.1.1、对重要的供应商可派驻专职驻厂员，对供应商经常进行质量检查1.1.2、定期或不定期地对供应商进行质量检测或现场检查1.1.3、减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险1.1.4、制订各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程,第四节 供应商过程管理,1.1.5、对选定的供应商签订长期合作协议，规定双方的权利、责任、义务及互惠条件1.1.6、在供应商处设立SE，通过客户角色的扮演，改善供应商质量1.1.7、定期或不定期地对供应商进行等级评定，制定和落实奖惩措施1.1.8、每年对供应商重新评估并淘汰不合要求的供

24、应商及补充新的合格供应商,第四节 供应商过程管理,1.1.9、对重点材料供应商上游供应商进行质量监控管理1.1.10、管控供应商材料制程参数变更或设计变更时均需采购商确认批准讨论,第四节 供应商过程管理,2、对日常供应商交货质量、进度、服务配合异常处理及跟踪的控制要点 2.3.1、对供应商来料质量、进度、服务配合控制流程、标准的建立与双方确认讨论,第四节 供应商过程管理,2.3.2、对供应商来料质量、进度、服务配合控制流程、标准具体实施的注意要点 讨论,第四节 供应商过程管理,3、CLCA-8D报告的基本格式:,CLCA 步骤1,填写公司名称确认失效品料号描述失效状况,如时间,地点,批号填写C

25、LCA号及客户号以便追踪,CLCA 步骤2,Step2:问题点解决小组成立(品质、生产、技术等部门人员)：组长：组员：_,成立解决小组 SE主导推动、全程追踪、参与,CLCA 步骤3,Step3:应急处理：在产品处理措施：_。负责人：日期：,评估对品质/客户会有什么影响?此种不良是否影响同系列的其他产品?已经生产了多少数量可能有问题的产品?都在什么地方?客户方有多少可能有问题的产品?如何处理?在途品/库存品的数量有多少?如何处理?良品是否可以区分开?是否有必要清仓?步骤3的完成时间,CLCA 步骤 4,Step4:原因分析：负责人：日期：,描述问题的根本原因如果失效原因是由于某一部分引起的,那

26、么这一部分的失效原因也需要详细说明 使用解决的工具如鱼骨图,推移图等来找出最根本的原因 第四步完成时间,CLCA 步骤 5,Step5:短期对策：在途品处理措施，数量：，处理措施：_ 厂内库存品处理措施，数量：，处理措施：_ 厂内待验品处理措施，数量：，处理措施：_ 厂内半成品处理措施，数量：，处理措施：_ 负责人：日期：,提供短期改善对策,包括:制程中的专门检查 制程中的专门测试采取其他的短期对策以减少和消除问题相关的ECR需要经过customer的批准对策的有效性需要有数据来验证 第五步的完成时间,CLCA 步骤 6,Step6:长期对策：对策实施日期：负责人：日期：,提供长期的预防对策,

27、包括:针对根本原因的预防对策全检以消除任何一个可能存在的同样问题相关的ECR需要经过customer批准 第六步完成时间,CLCA 步骤,Step7:对策验证：验证时间：验证批量：验证结果：_ 负责人：日期：,提供证据以证明对策的有效性,包括:短期对策的有效性 长期对策的有效性 如果对策由第二阶供应商提供,需要第二阶供应商和装配供应商 制程/OQA的数据确认需要追踪整个过程确认,包括:文件/训练的完成状况 对策导入时间/改善品批次的数量及性能 第七步完成时间,CLCA 步骤,Step8:标准化(如修正或增加程序文件、规格、指导书等)：时间：对 程序文件、规格、指导书_条款进行修正或增加。负责人

28、：日期：Step9:教育训练：时间：_ 对_ 层级人员进行培训。负责人：日期：,修改相关的指导书/程序文件 版本控制保证使用最新版本的标准文件对相关人员进行教育、培训，明确变更内容及注意事项,66,8D（disciplines）,第三节 供应商质量管理的具体实施,4、供应商过程改善的控制要点4.1、供应商定期表现的总结评估根据供应商定期表现的总结评估，需要开展以下工作：4.1.1、对供应商进行奖惩4.1.2、制订下一步的改善计划并跟进实施4.1.3、将行之有效的成功经验、措施经验证纳入控制标准,4.2、供应商过程改善计划的制订与确认 讨论：负责人、计划依据、内容、如何实施及跟进,第四节 供应商

29、过程管理,5、供应商评审总体原则与规划,70,供应商资格认证,具体订单或项目,监督审核或辅导,1,2,3,审核方式,产品审核,过程审核,系统+现场审核,项目跟踪审核PPAP评审业务资格审核,供应商审核类别和方式,71,资格证书颁发,采购合同框架协议签订,业务财务风险评审,质量风险评审,采购信息/文件初审,合格资格签定,提出申请或主导发起,供应风险,Supplier Certification认证,制造与交付风险,采购部,产品开发,客户方量产发展,供应商项目能力初审,量产放行,产 品/过 程 验 证,过程开发,产品过程确认,小批量,供应商试产,小批量放行,样件,PPAP,资格,新产品项目,供应商

30、审核的阶段性,72,阶段,时间,Phase I资格阶段,Phase II项目阶段,Phase III跟进阶段,weeks,weeks,weeks,审核内容,方式与结果,资格审核内容,系统审核内容,审核小组审核结果结论和措施,审核小组审核结果结论和措施,1,2,初始资格审核,项目资格,系统+现场,样件或PPAP,试产,量产,质量问题改进,早期交付,不合格项改进,供应商辅导,系统监督审核,实际阶段,审核计划与记录,供应商名称与其他有关信息,跟踪审核状况,质量问题跟进,审核小组不合格项与改进,审核员,辅导员,1,2,73,风险识别,即时辅导,差异化原则,过程连接,品质导向,供应商审核五项原则,第四节

31、 供应商过程管理,6、对供应商进行诊断、指导帮助的实施要点 6.6.1、资源提供与帮助 6.6.2、管理提升指导与帮助,75,供应商辅导几大法宝:,专门组织供应商辅导课程在保密限定下，定期组织供应商参观你的生产线或定期组织供应商评审你的产品从供应商的基层员工那里获得有价值的信息在供应商的生产现场建立你的领地标志.数码相机,第四节 供应商过程管理,7、免检供应商实施的控制要点 7.1、条件如某公司的认定标准为：（1）、协作厂工序能力调查评分为80分（100满分）（2）、进厂检查连续5批均为合格（3）、连续6个月没有发生市场索赔（4）、在协作厂内部，连续6个月没有发生质量事故（5）、认真执行“采购

32、基本合同”和“质量保证协议”从通知发出之日起，实行进厂免检7.2、评估及认证7.3、解除,第四节 供应商过程管理,8、双方高层定期交流的控制要点 讨论：交流的内容；结果实施及跟进,第四节 供应商过程管理,9、战略合作伙伴关系建立的控制要点讨论：什么样的供应商可成为战略合作伙伴战略合作伙伴关系建立的流程与步骤；战略合作伙伴关系建立主要内容,第四节 供应商过程管理,合作伙伴建立的原则,要实现在多级供应关系中，各成员保持高度信息一致，互相开放配合，以实现成本和效率的优化，这些成员就要成为战略合作伙伴。（并不是所有的企业都愿意，也并不是所有企业都有足够能力）,所以，面向供应链价值的采购和供应商管理，才

33、把发展合作伙伴关系放到了第一位。,合作伙伴是有选择的-不可能谁都是合作伙伴关系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴数量是受控的 合作是有共同规则的,80,企业的合作伙伴供应商,为你承担风险为你管理下级供应商参与你的重要产品项目和你保持信息的密切交换,供应商管理人员的合作伙伴,交采购朋友交工程朋友交研发朋友,在公司内部,在供应商一边,交生产朋友交业务朋友交工程朋友结交老板,第四节 供应商过程管理,10、向供应商学习提升自己的控制要点讨论：学什么；如何学；,第四节 供应商过程管理,11、工程变更的管控,工程变更有二种：1）工程变更通知：公司供应商2）供应商工程变更申请：供应商公司重要：很大一部分异常就

34、是因为工程变更没有得到很好的管控.怎么解决？解决办法：首先必须明确双方对应窗口，否则相信很多公司会为此花费很大的精力去处理工程变更问题.窗口：（通常有两个：1、公司QM供应商QE；2、公司技术供应商技术）,a.工程变更通知管控.发起单位可能为技术和品管,一般来说,1）技术主要负责标准的变更,比如从下个版本需增加一个零件,象这样类似的变更，由技术部门撰写,SQE知会供应商.2）SQE主要针对量产时出现的一些问题,经过验证等变更一些非设计性的能解决问题.这样类似的变更就由SQE主导.,b.供应商工程变更申请管控.一定是供应商的QE提供给SQE.供应商工程变更申请提出的项目可能很多,比如供应商一些重

35、要制程参数的变更、生产地的变更、供应商的变更(二次供应商导入)、针对问题,供应商验证一些数据可能变更某些参数能很好的提升良率等等类似的项目,供应商均需要提出工程变更申请.附言:工程变更申请/工程变更通知项目有些公司会规定的很详细.,工程变更的具体处理=重点谈是时间节点和数量,变更的时间点要在文件写得很清楚,大部分问题就因工程变更的时间节点不明确导致异常的发生.变更通知/变更申请 时间导入有两种：1）.自然切换.(常说的限时导入，运行中变更)2）.改变切入（或插入变更）这就需要和采购及供应商确认清楚产品的数量,不然一定出现问题.备注:工程变更是一定需用文件管控的,这对于SQE和供应商都是一种保护

36、.,第四节 供应商过程管理,12、管理供应商品质的法宝质量改善小组：QIT（Quality、Improvement Team）QIT 主旨：了解供应商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“QIT”组织，对买方的SQE负责,第三节 供应商质量管理的具体实施,功能：1.QIT为供应商与买方的对应窗口2.QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.3.所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会客户，并经SQE确认后执行。4.所有VCAR，QIT必须详述真因，暂时

37、对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由客户SQE.5.新产品导入需由买方SQE负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.6.供应商需提出年度质量目标及方针，由买方SQE定期追踪进度及改善成效.7.买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供应商在月/季/年度的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是客户及供货商双向沟通的最佳渠道.,QIT组织架构,组长,副组长,销售,品保,制造,技术,生管,SQE,采购,技术,一个案例说明,QIT小组工作职责,组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调 小组内部各组员之工作.督导QIT小 组之执行状况(组长由买

38、方之上级 主管担任)副组长:组员之工作分配及工作方案落实 执行(副组长由供应商上级主管担 任)组 员:工作方案之配合执行及成效确认,QIT作业流程,QIT工作内容,1.年度质量目标之制定 QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户,2.质量提升方案之制定及实施 QIT小组依内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.,3.客诉处理 QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.,4.新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户,5.QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施,谢谢！,