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1、浅论决策行为的合理性 论文关键词:决策行为合理性理性决策非理性决策 论文摘要:按决策方式不同，决策分为理性决策和非理性决策。理性决策是靠推理、判断、分析、综合来完成;非理性决策由直观、灵感、潜意识、情感等因素决定。任何一项科学决策都是理性决策和非理性决策的有机结合。 决策是一种创造陛的思维活动。人类的决策行为不仅受到客观的影响，而且还要受主观因素的制约。任何一项决策，都是理性决策与非理性决策共同作用的结果。一、理性决策 人们常把、决策工作的特性等同于
2、冷酷精明的理性。在决策中，那种注重数字的理性主义决策方法占着统治地位，这种决策模式教导川门说:训练有素的经理人员无所不能。它寻求一切决策的独立分析依据。但这种方法恰恰是大错特错了，它把我们深深地引人了歧途。 理性本来意味着切合实际，合乎和明达事理，意味着由问题的正确表述引出结论。但现在理性却日益得到非常狭隘的商业分析的定义。它是“正确合理”的答案，但它却忽视了诸如出色的战略会受到顽固的陈规陋习的抵制，以及在具体实施中可能遇到的种种障碍和困难等。 这种理性思维模式并没有告诉人们，如果给其一点权利，他们将会如何全力以赴地投身于
3、自己所从事的工作;它也没有告诉人们，为什么自我形成的质量控制远远要比依靠员进行质量控制更为有效。许多人视“真实”的惟一事实就是能说出数字来，以及把决策按理性思维模式的逻辑简单地表述为一个等式:“决策科学二决策头脑+决策方法，。但不要忘记，那些决策分析方法纵然对我们再有帮助，最终并不会产生和销售产品。 日本人似乎拥有庞大的优势，但其真正的优势是因为他们开辟了一条“生产汽车”的群众路线:他们拥有一支干劲冲天、乐于工作、勇于创造的工作大军。索尼公司和松下公司在美国的成功活生生地告诉人们:不见得有什么“东洋魔力”在支持着日本人的惊人的生产率记录。日本人的奥秘并不在于
4、生产率，而在于职工的忠心耿耿，有效的培训带来的责权义务关系，人人和公司的成败休戚与共，以及雇员与上级之间充满大清的关系。一位日本经理曾经说过，我们和世界上别的迥然不同。我们惟一的天赋资源就是我们人民的刻苦工作。把人当作天赋资源，而不是当作金钱财富，当作一台台机器或一个个机器管理员，这也许是一切问题的关键所在。 理性思维具有其固有的优势，具有严密精确性和绝对的科学性。但它却不能解释那些优秀公司的成功原因，这是因为: 第一，这种注重数字和注重分析的成分有一种内在的保守倾向，即把降低成本摧居首位，而增加收入却滴居末位。这种倾向导
5、致的结果是二沉溺于成本而不关心质量和价值;只求对老产品修修补补，而不尝试新产品或新业务;由来决定生产率，而不是给职工以新的活力来提高生产率。企业决策中的这种分析方法隐藏着一个弱点，那就是人们只关心和分析那些最容易分析的事情，为此耗费大量的时间，而对其他事情则不屑一顾。美国哈佛大学的丁斯坦布鲁纳教授指出:“要求定量的精确性有何难哉，照现在的那种做法，只要缩小分析的范围，把大部分重要的问题都摒弃于外就行了”。 第二，这种唯理性分析的方法，导致了一种抽象的、不近人情的观念。这种理胜的方法排斥了本应该首先存在的、有生命的因素，即人的因素二这种倾向同那种总是偏祖制度而
6、无视人的偏见如出一辙。 第三，狭隘的理性常常是消极否定的。理性的思维模式，使人们注重分析的超然和数字的典雅，而不注重以经验为依据的直观判断和洞察力。 第四，理性观念不重视搞实验，也不容易犯错误，这必然导致对事物的过于复杂和刻板僵化。理性观念长期发展的结果，导致了人们墨守陈规的保守主义，完全排斥“应该是”、“也许是”等概念的存在。因而，对于人们具有创造性的意见，总是抱否定的态度，不重视搞实验。实验是科学的基本方法，确切地说，如果要使实验获得成功，我们总会犯错误，而理性决策总是对错误加以惩罚，而不管这种错误是否具有借鉴价值。 第五，理性思维的方法不赞成非正式性。分析、规划、吩咐、指定、检查，这些都是非正式管理过程的一些词语。惯于理性思考的决策者总是#听非正式决策又见念和行为。而事实证明，通过经常的、非正式的交流所形成的非正式的控制，要比靠数字进行管理严密得多。
