工商管理 毕业论文 真正豆腐坊服务系统的流程再造.doc

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1、本科生毕业论文任务书学生姓名学 号班 级学 院管理学院专 业工商管理系 别工商管理系起止日期2009年 1 月 15日 至 6 月 5 日论文题目真正豆腐坊服务系统的流程再造第一指导教师姓名职 称/学 位是否外聘是 否第二指导教师姓名职 称/学 位是否外聘是 否题目类型自然科学：基础研究类 应用基础研究类 应用研究类社会科学：基础研究类 应用研究类 综合研究类选题依据（来源、目的、意义）面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业

2、是轻视客户需求的，企业机构臃肿、笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是一种使企业获取竞争优势的有效手段。可提供的研究条件纸质资料来源：经济管理类图书与学术期刊，课本，校图书馆书籍、刊物。电子资料来源：校图书馆提供的中国期刊全文数据库、EBSCOhost数据库、Springer外文期刊数据库等，以及一些论文网站的相关文章。工作内容、要求及进程一、工作内容：1、实际问题调研：结合实际情况，进行具有针对性的基础调研，收集基础资料。2、文献检索：查阅中外专业文献（15篇以上，包括期刊、专著、电子图书馆），其中外文献不少于3篇。3、提交论文提纲及文献综述：针对所

3、选论文题目，列出论文主要内容的思路框架。4、论文写作：按照提出问题、分析问题、解决问题的基本结构撰写。二、工作要求及进程：1、写作规范：格式严格按照本科毕业论文撰写规范的要求撰写。2、进度要求：第七学期中旬：公布选题指南第七学期下旬：学生确定选题范围，提交选题范围审核表1月初：分配导师，开始填写指导过程记录表3月1日-6日：导师下达任务书3月中旬：学生与导师充分沟通，细化题目，交论文提纲，写到三级标题3月20日26日：交开题报告5月上旬：提交论文初稿5月20日：提交终稿（简装稿）5月下旬：答辩前论文审查6月上旬：论文答辩，提交简装版论文一份及相关资料系 主 任 签章： 年 月 日指导教师签发日

4、期： 年 月 日 指导教师签字：本科生毕业论文(设计)开题报告学生姓名学 号班 级工管双学位指导教师职 称/学 位题目名称真正豆腐坊服务系统的流程再造题目的意义、目的：面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视客户需求的，企业机构臃肿、笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是一种使企业获取竞争优势的有效手段。设计（研究）主要内容及方案：本篇论文主要依据真正豆腐坊服务系统现存的问题进行

5、分析，首先提出选题背景并介绍相关流程再造方面理论，然后指出真正豆腐坊存在的问题及造成问题的原因，根据原因制定解决方案，最后进行效果评价。工作进度安排（具体）：2008年4月1日：开题报告2008年4月10日：论文提纲2008年5月20日：初稿2008年5月21日2008年6月1日：进行论文修改2008年6月5日：终稿指导教师意见： 指导教师(签名)： 年 月 日系（学科组）论证意见： 负责人(签名)： 年 月 日目 录引 言1第一章 流程再造理论综述21.1什么是流程再造21.1.1什么是流程21.1.2 业务流程的概念21.2为什么要推行流程再造21.2.1流程再造是获取竞争优势的有效手段2

6、1.2.2 流程再造对提高竞争力起积极作用31.3流程再造的原则31.4流程再造的准备工作4第二章 真正豆腐坊现状分析62.1 真正豆腐坊公司概况62.2 真正豆腐坊的现有流程分析62.2.1流程的分析及诊断62.2.2 真正豆腐坊的优势92.2.4 真正豆腐坊的劣势102.2.5现有流程中存在的问题102.2.6 用排队论分析原因12第三章 真正豆腐坊的流程再造153.1流程的再设计153.2流程再造的实施163.3流程再造后的真正豆腐坊的服务模式173.4 真正豆腐坊的平面布局173.5 用排队论分析新流程18第四章 改造后的效果评价214.1流程再造的阻力与困境214.2 新流程的特点2

7、24.3改造后的效果评价24结 论26参考文献27谢 辞28摘 要 面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视客户需求的，企业机构臃肿、笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是一种使企业获取竞争优势的有效手段。本次设计针对真正豆腐坊的服务系统进行流程再造。本文第一章介绍了流程再造的相关理论；第二章分析了真正豆腐坊现有服务系统存在的问题及其原因；在第三章中给出了解决办法即对服务系统进行

8、流程再造。第四章对此次流程再造进行效果评价。经过流程再造，真正豆腐坊的整体服务水平会有所提升，达到预期目的。关键词：流程；流程再造；排队论；服务系统AbstractFaced with an increasingly competitive market, all of the enterprise managers hope that by streamlining, agile, flexible, competitive and creative, and efficient organization to meet the changing market environment, to

9、 the best products and services to attract customers, fostering competitive advantage and maintain a good level of profitability. In reality, many companies underestimated the customer needs, corporate bodies bloated, clumsy, inflexible management, resulting in slow response to the face of customer

10、demand, can not really meet the customer requirements. Process reengineering is an enterprise access to effective means of competitive advantage. The design services for the ZhenZheng DouFuFang Process Reengineering. In this paper, the first chapter introduces the relevance of process reengineering

11、theory; the second chapter analyzes the existing service system ZhenZheng DouFuFang real problems and the reasons there for; in the third chapter gives a solution to the service system that is process reengineering. Through process reengineering, the ZhenZheng DouFuFang the overall level of service

12、will be improved to achieve the desired purpose. 引 言 面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视客户需求的，企业机构臃肿、笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是一种使企业获取竞争优势的有效手段。流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着非常积极的作用。流程再造为系统改进企业全面素质提供了一个值得学

13、习和借鉴的管理思想和方法。流程再造对运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着非常积极的作用。基于流程再造的诸多好处，即使是像真正豆腐坊这样的小企业也可通过流程再造来提升自身的服务水平，从而提高竞争力。 第一章 流程再造理论综述1.1 什么是流程再造 企业流程再造是20世纪80年代初起源于美国的一种企业管理理论或管理思想，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理（Total Quality Management）、精益生产（Lean Produce）、准时性生产（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等优秀管理经验的基础上发展起来的一种全面变革

14、企业经营管理、提高企业整体竞争力的管理理论、思想。1.1.1什么是流程流程（process）一词在朗文当代英语词典中的解释是：一系列相关的人类活动或操作，有意识的产生一种特定的结果。从流程的这一概念我们可以看出，流程与“有意识的一系列的活动或事件”、“特定的结果”等概念密切相关。简单的说，流程就是做事情的顺序。1.1.2 业务流程的概念任何企业的存在，都是为了向顾客提供有价值的产品或服务。企业为此所进行的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。通过这些流程的有效运作，企业把投入转换为产出。达文波特（“流程再造”最初创始人之一）的定义为：“业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点

15、，并有明确的投入和产出。”迈克尔哈默（最早倡导“流程再造”的学者之一）认为，“业务流程是一个技术术语。它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。”1.2 为什么要推行流程再造1.2.1流程再造是获取竞争优势的有效手段面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视客户需求的，企业机构臃肿、笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是一种使企业获取竞争优势的有效手段。

16、1.2.2 流程再造对提高竞争力起积极作用流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着非常积极的作用。流程再造为系统改进企业全面素质提供了一个值得学习和借鉴的管理思想和方法。可以预见，企业如果成功实施流程再造，将会在以下方面得到明显改进：(1)能够建立起一套高效率、协调性好的组织架构、工作方式、运作机制；(2)有利于员工综合素质的不断提高，有利于企业人力资源开发；(3)有利于形成一种开放的、适应性强、员工责任感与主动性强、尊重顾客并为顾客需求服务的良好企业文化氛围。流程再造对运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着非常积极的作用。1.3 流程

17、再造的原则前面我们说到，流程再造的成功实施将给企业核心竞争自的的各个方面带来很大的改善。但流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性的课题。对流程再造失败案例的研究显示，流程再造未能成功很大程度上是由于未能把握并恪守再造的基本原则。本文将介绍一些最基本的流程再造原则，并将它们分为核心原则和操作性原则两类。流程再造的核心原则包括三个方面：以流程为导向的原则、以人为本的团队管理原则和顾客导向的原则。坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。以流程为中心的企业既关心人，也关心流程。进行团队式管理不是以流程为中心的企业领导者的任意发挥，而是由组织所

18、担负的任务所决定的。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。流程再造的操作性原则包括内容较多分列于下：1.围绕结果而不是工作顺序进行组织；2.让那些利用生产结果的人参与这些流程；3.在真正产生信息的流程中处理信息；4.把地域上分散的资源当作集中资源对待；5.把类似活动的过程联系起来；6.在工作中决策，让工作过程实现自我控制； 7.从信息源一次性捕捉信息；8.断流程应用之前应该做可行性实验；9.再造必须顾及人们的切身利益；10.再造应该在12个月内初见成效。1.4 流程再造的准备工作绝大多数的现代企业都是按照劳动分工理论建立

19、起来的，企业的运营过程也按照职能相应划分为相对独立的部门，各个部门的产出之和即为企业总的产出，而每一个部门内再进一步划分为若干职能分工。依此类推，直至最终划分到员工个人或班组。这里每1个员工负责十分具体的工作，职责范围相当狭窄。当他们关注自身专业化技能的提高时，实际上实现的是局部效率的最大化，而不是企业全体流程的绩效最大化。流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。在面向职能管理的传统企业组织中，企业运营是围绕着职能及其分解以后的职能部门或任务来组建的。当组织出现问题时，人们往往

20、会考虑这样的问题：是否按产品、顾客或者地理位置来组织？哪一项职能该集中或分散？任务和部门之间有几层？控制幅度有多大？如何理解个人的作用、责任和职责与职能甚至是整个企业的绩效目标之间的关系？如何更好地计划、预算、测量和奖励个人、部门和基层组织单位？在这样的组织中，人们关注和解决问题的焦点是职能、部门或任务。每个部门经理最关心的是自己的职能部门而不是整个企业，其业绩考评和升迁与其所在职能部门工作的好坏息息相关，员工一般都具有与职能相关的专业知识，他们讨论和关心的是某一项固定的活动或是支持目标的某种新技能。而且，职能部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境以及其他部门割裂开来，这样一方面为部门的

21、员工提供了很强的安全感和稳定感，但另一方面也导致了组织内部横向沟通的障碍和部门之间协调合作的困难。而且职能部门与外部环境中顾客的隔离，也使得部门内部对顾客的需求缺乏足够的认识，因此也无法对其做出及时的有效的反应。在面向流程的组织管理中，企业的运营是围绕着核心流程来进行的。当组织出现问题时，人们往往会考虑一些与企业流程有关的问题：顾客的需求究竟是什么？应该如何来满足顾客的需求？企业应该达到什么样的绩效目标？流程应该怎样来简化、削减冗余的或不必要的步骤，去除那些常常导致错误和返工的传递活动？ 如何组建互相协作、自我管理的工作团队来完成流程的运营，实现企业的绩效目标？如何领导团队和指导每一个核心运营

22、流程？如何激励和改善团队或个人的行为？在这样的组织中，人们关心和解决问题的焦点在于企业整个的运营流程。这些运营流程与顾客需求密切相关，直接体现企业的价值链及其关键性指标，企业的组织结构趋于扁平化，员工清楚地知道流程的结构及其与绩效指标的关系，他们对顾客的需求有高度的敏感性。在自我管理、分工协作的工作团队中，具备某些专业知识的员工注重其作为一个专家在团队中的作用，通过发挥自身的创造性才能改善流程绩效，并有助于团队中其他成员专长的发挥与完善。 第二章 真正豆腐坊现状分析2.1 真正豆腐坊公司概况内蒙古真正豆腐坊快餐连锁有限公司（以下简称真正）位于十字路口西100米处，成立于2000年3月，由陈占军

23、先生创办。它是内蒙古第一家经营中式快餐连锁的餐饮企业。经营项目包括：单店快餐服务、集中加工原料配送、外卖快餐配送、连锁加盟等。公司同时拥有呼和浩特市最大的中央式管理厨房，从根本上保证了原材料的质量、安全、卫生的统一管理及标准化运营。该公司以豆制品及中式快餐相关产品为基础，倡导和推广中国式健康快餐的理念，以服务大众为公司发展的根本目标。本文主要以单店快餐服务为研究对象，对其服务流程作具体分析找出问题并提出相应解决方案。真正豆腐坊占地面积60 m2，共有两层建筑，可同时容纳120人就餐。主要提供豆制品、米饭类、面食类、休闲食品类等产品。前台收银系统共有4台收银设备，采用多对多服务系统。2.2 真正

24、豆腐坊的现有流程分析2.2.1流程的分析及诊断流程分析就是通过绘制流程图找出关键工序的过程，这里重点讨论一下流程的诊断过程。分析诊断很大程度上是一种介于流程分析和流程再设计之间的一种工作。我们在进行流程的初步分析时已经描述清楚了流程的结构，并将影响企业综合绩效的关键流程识别出来，在这里我们将进一步把关键流程里的关键点找出来，并且讨论其再造的可能性。 所谓流程的关键点，就是指在构成流程的诸要素里面，对流程的动作具有决定性作用的要素。 从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念而言，它们是四个相互关联的要素，但

25、在不同的企业流程里，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。举个很简单的例子，比方说一个快餐店里的接受购买一提供快餐流程，它完成的是一个接受顾客的购买，再到生产或取出已事先生产好的快餐提供给顾客这样一个流程。其流程图如图21所示：图2-1 快餐店顾客购买产品提供流程图在诊断这个流程时，首先要看我们对流程的评价指标和我们所拥有的流程再造工具，比方说我们要求该流程的主要目的是为了在尽可能短的时间内为顾客提供快餐，同时我们并无技术产品来提高流程时间这时，我们为了提高时间，采取改变流程结构的办法，新流程如图2-2所示： 图2-2 快餐店顾客购买产品提供流程图 考虑到时间这个评价指标，显然，在上述

26、流程中，影响最终流程的具体结构的关键性因素是如何将产品快餐生产出来，亦即产品生产的实现方式。它直接影响流程的绩效评价，即将产品提供给顾客所需的时间。那么，如何改变这种实现方式成为流程再造的关键。如果我们再深入分析生产产品这个子流程，我们发现就会跟我们改造流程的工具同时存在直接关系。如果我们拥有一种能高速生产快餐的机器，我们就可以采取及时生产的方式，这样我们就可以在最短时间内以最低成本方式为顾客提供新鲜的快餐，同时满足了流程的多个目标。此时，流程的活动承担者即机器成为流程的关键因素。相反，如果我们没有机器的话，我们只能采取改变生产方式的办法，比方像图2-3所示： 图2-3 没有新机器时的新流程此

27、时，流程的关键因素则为流程活动之间的逻辑关系。 由上例可见，流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的动作产生深远的影响，也就是说，能否使流程更好地满足客户的需要，能否大幅度提高企业的绩效。若答案是肯定的，则这就是流程的关键点，反之则不是。这才是流程关键点识别的根本标志。在这里，我们介绍一种较为可行的方法，这就是“五要素分析法”：其实这个方法源于米切尔波特的战略分析图。就本质上而言，其实一个流程与一个企业并无太多的不同，对于流程而言，它同样有影响其存在和行为方式的五因素：即流程上游方、流程下游方、流程内的人员技术因素、流程环境和流程控制评价方。框图表示如图2-4： 图2-4 流程影响要素

28、分析图从上图中，我们可以看出对流程影响最大的几个因素。以上面那个快餐店为例，我们就可以清楚地看出作为流程下游方的顾客和作为流程人员技术因素的机器对于整个接受购买提供快餐流程的影响有多么大。而事实上，导致我们进行流程再造的根本原因亦在于这五个基本要素的变化。这样，我们就可以通过列比较表的方式来看出对于流程而言，需要改变的是什么。我们还是以上面那个快餐店为例进行分析。其比较如表2-1所示：表2-1 快餐店流程要素分析表从上表中我们可以看出，对于流程而言，最重要的是企业在技术人员因素上已经具备构建新流程的条件，而其他几个方面在作了适应该因素的流程再造以后，也可以得到满足和适应。所以，在上述流程当中，

29、应用新机器成为了改变流程的最关键原因，当然，活动即生产的实现方式成为了该流程的关键点。2.2.2 真正豆腐坊的优势 真正豆腐坊位于学校周围是快餐店的黄金地段，所以周围的竞争者繁多。同样以快餐为主打的苏氏牛肉面馆（以下简称苏氏），兰州拉面馆；以盖饭为主的成都小吃；以炒菜为主的水木快餐；以特色为主的韩餐馆等。在众多的竞争者中真正豆腐坊的生意兴隆，它的主要优势是干净卫生，品种繁多。无论你何时走进真正都会感到窗明几净，整洁卫生。而他周围的饭店只有苏氏可以媲美。真正采用的是开放式厨房，但却从未有油烟和刺鼻的气味传出。真正的每一张桌子上都放有一包一次性抽纸既讲究卫生又迎合了现代人的消费观念。真正的产品丰富

30、，种类繁多。除了特色豆制品外，真正还有各色小吃。苏氏以牛肉面为主，真正有炸酱面、意酱面等；成都小吃以盖饭为主，真正有牛肉饭、咖喱牛肉盖饭等；小笼包以包子为主，真正有包子、烧麦等。基本上，周围饭店有的品种真正都有。这样可以满足各种人的要求。2.2.4 真正豆腐坊的劣势 虽然真正有诸多优点，但它也存在它的不足之处。大致也分为两点，其一为价格略高；另一为点餐服务系统混乱。 先拿价格来说，其实真正跟吉野家、肯德基等洋快餐店相比价格也算适中，但若要跟它周围的饭店相比，价格就略显的贵。对于中国人，尤其是学生来说品质、口感是要放第二位的，价格才是第一位的。 再说点餐服务系统，真正有四台收银机，顾客分别在每台

31、点餐机前排队点餐。所点之物除豆浆、豆腐脑之外，全由站在收银台后的收银员取出并装盘。由于食物在货架上呈并排放置，所以收银员在取餐时常会互相碰撞，一方面显得非常混乱，另一方面也延长了顾客的等待时间。2.2.5现有流程中存在的问题1. 真正豆腐坊的服务模式一般服务性行业都会采取如下图所示的服务流程：顾客到达排 队服务机构服务服务后顾客离去图2-5 服务行业的流程真正豆腐坊采用的也是这样的流程，即顾客到达然后排队等待服务，待服务机构服务完毕后顾客离去。2.真正豆腐坊的平面布局虽然采用同样的流程但执行起来却各有各的不同，效果自然也大不相同。下面我将真正豆腐坊的平面布置图附上并对其流程作进一步分析。后 厨

32、楼梯食物存放区豆制品区服务员收银机正 门就 餐 区取筷处图2-6真正豆腐坊的平面布局 真正的点餐服务系统有四台收银机，成一字排开放在食物存放区与就餐区之间的吧台上。顾客到达后随机的在每台点餐机前排队点餐。服务员对其提供收银和取餐的服务。所点之物除豆浆、豆腐脑之外，全由站在收银台后的服务员取出并装盘。 这样的流程存在以下几点不足：（1）由于食物在货架上呈并排放置，而顾客所点之物又不尽相同，所以服务员在取餐时常会互相碰撞（如图中虚线所示），一方面显得非常混乱，另一方面也延长了顾客的等待时间。（2）钱是一种非常脏的东西，饭店服务中应将收银和取餐分开，避免污染。尽管真正豆腐坊的服务员在取餐时会用专用的

33、夹子，但是快餐就突出一个“快”字，速度达到要求了质量就不一定了，难免会接触到食物。用摸过钱的手再去取食物我想每一个顾客心里都会不舒服。（3）服务员有两项基本任务就是收银和取餐，也就是说服务员得先将顾客的钱结清才能去取餐，这就又造成了时间上的浪费。（4）取筷处离点餐区、就餐区都很远，顾客需先将食物放到餐桌上再去取筷子。这就又造成了顾客之间的碰撞。（5）排队区域狭小。不光排队的顾客感到拥挤，就连在前排就餐的顾客也深受其害。2.2.6 用排队论分析原因排队是日常生活中经常遇到的现象，如顾客到商店去买东西，病人到医院去看病，当售货员、医生的数量满足不了顾客或病人及时服务的需要时，就出现了排队的现象。出

34、现这样的现象，使人感到厌烦，但由于顾客到达人数（即顾客到达率）和服务时间的随机性，可以说排队现象又是不可避免的，当然增加服务设施（如售货员、医生）能减少排队现象，但这样势必增加投资且因供大于求是设施常常空闲、导致浪费。这通常不是一个最经济的解决问题的办法。作为管理人员来说，就要研究排队问题，把排队的时间控制在一定的限度内，在服务质量的提高和成本降低之间取得平衡，找到最适当的解。排队论就是解决这类问题的一门科学，它被广泛的用于解决诸如电话局的占线问题，车站、码头、机场等交通枢纽的堵塞与疏导，故障机器的停机待修，水库的存储调节等有形无形的排队现象的问题。排队论模型是由一些数学公式和他们相互之间的关

35、系所组成，这些数学公式使我们可以求出排队系统的数量指标，这些数量指标刻画了排队系统运行的优劣情况。其中一些重要指标如下所示：（1）没有顾客的概率，即所有服务设施空闲的概率，记为P0 。 （2）排队的平均长度，即排队的平均顾客数记为Lq 。 （3）在系统里的平均顾客数，它包括排队的顾客数和正在被服务的顾客数，记为Ls 。 （4）一位顾客花在排队上的平均时间，记为Wq 。 （5）一位顾客花在系统里的平均逗留时间，它包括排队时间和被服务的时间，记为Ws 。 （6）顾客到达系统时，得不到及时服务，必须排队等待服务的概率，记为Pw 。 （7）在系统里正好有n个顾客的概率，这n个顾客包括排队的和正在被服务

36、的顾客，这个概率记为Pn 。排队论分为多种模型，真正豆腐坊的排队系统满足M/M/1型条件，所以用M/M/1模型来分析其排队系统。运用泊松概率分布函数，知道在单位时间里有x个顾客到达的概率： P（x）= （x=0，1，2，），这里x为单位时间到达的顾客数，为单位时间平均到达的顾客数，e=2.71828饭馆分为忙时和闲时，本文主要以忙时为研究对象。真正豆腐坊的基础数据如下：平均每分钟顾客到达人数为6人。如果我们把时间单位定义为分钟，则平均到达率 =6，平均服务率 =8，则有：（1）在系统中没顾客的概率P0 = 1-将=6，=8代入上式，解得P0 = 0.25（2）平均排队的顾客数 Lq = 将=6

37、，=8代入上式，解得Lq =2.25 人（3）在系统里的平均顾客数 Ls = Lq + 将=6，=8代入上式，解得Ls = 3 人（4）一位顾客花在排队上的平均时间Wq = 将=6，Lq代入上式，解得Wq = 0.375分钟（5）一位顾客花在系统里的平均逗留时间 Ws = Wq + 将Wq，=8代入上式，解得 Ws = 0.5分钟（6）顾客到达系统时，得不到及时服务，必须排队等待服务的概率Pw = 将=6，=8代入上式，解得Pw = 0.75（7）在系统里正好有n个顾客的概率 Pn = 将=6，=8，P0代入上式，解得 系统的顾客数 概 率 1 0.1875 2 0.1406 3 0.1055

38、 4 0.0791 5 0.0593 6 0.0445 7 0.0334 8 0.025 9 0.0188 10个或更多 0.0141从以上的数据，我们知道豆腐坊这个排队系统并不尽如人意，到达储蓄所有75%的概率要排队等待，排队的长度平均为2.25个人，排队的平均时间为 0.375 分钟，5个或5个以上的顾客到达率为19.51% ，对于一个快餐店来说这个概率太高了。 终上所述，我们得出豆腐坊流程不合理的主要原因是布局不合理。第三章 真正豆腐坊的流程再造3.1流程的再设计 新流程设计的内容和方式在很大程度上，取决于企业决定再造的流程范围和内容。在对流程进行再造时，出于对风险的规避性心理以及所涉及

39、的问题的重要性的考虑，并不是所有的企业都采取全面再造的方式。通常将流程再造分为下面两类。1渐进式再造法。辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。这种方式的优点在于改变可以逐渐一点一点地积累实现，因此能够迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计相比，更不大可能实现。不过，当在大范围基础上应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的渐进式绩效改善。在现实中，某些企业采取的是对企业的局部流程进行改造的方式。这些被挑出来的流程项目通常被命名为BPR项日。在这些项目上，企业采取了激进式的变革方式，而其他项目只是作相

40、应的微调。这也被视为是渐进式的流程再造的一种。2全新设计法。从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍地改变。全新设计将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的新流程。企业采取全新流程再造的原因较之渐进式再造更为复杂些，分布上也没有什么规律性。通常，一些企业是因为他们认为流程的改善已经到了重要的转折点时期，非进行彻底的、革命性的变革无法取得实质性的效果，还有一些企业甚至是由于它们先前采取系统化再造方式的努力未能取得显著的业绩改善，不得已才转而采取全新

41、设计的方式。全新设计方式的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难。总体来说，这种方式的风险高，企业经历的痛苦深，对正常的流程运营干扰大。许多采用过这种方式的组织发现实施阶段最大的问题是新流程与原有流程的差别非常之大，使得员工难以适应。如果没有作好认真仔细的准备或者管理部门不够坚定，员工可能会拒绝采用这种方法或在流程内过分依赖某些人，而形成事实上的职能化的流程。 般而言，这种全新的变革方式显得较渐进式的变革更有吸引力。但是，它的风险也往往被忽视。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程再造项目的失败率高达70以上。尤其应该注意的是，绝大部分大型项目都没有取得项目开始时所确定的全部目标，虽

42、然说这与我们初期的过分理想化不无关系，但其中原因值得深思。所以，如果顾客和股东都更看重公司的可靠性，除非公司绩效严重低下或而临危机，任何这种全新的流程设计方案都应当被予以充分和谨慎的讨论。 当然事情也没有这么绝对的区分。在上述两个极端状况之间，有一个广阔的中间地带，许多企业都是选择两种方式相结合的途径。不论选择伺种方式，都要注意对现有流程的分析不能过分，应该对改造的新的核心流程而不是原有流程给予更多的关注，后者仅仅是一个再造起点。3.2流程再造的实施流程再造的实施大体可以按以下步骤：1选定试点流程。选好试点流程对BPR项目的成功非常关键选定的试点流程应该具有如下特点：能够显著显现BPR计划的效果。实际收效不大的试点会使人怀疑他们在BPR上投入努力是否值得。成功的几率高。改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应该尽可能高，拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。试点应该包括足够多的在整个企业实施时会涉及到的因素，作为推广到企业其他部分的充分检验。2组建试点流程团队。试点团队应该能力强、经验丰富和积极性高，团队成员应该选用部门中的最优秀人员，理想的试点团队不应该太大。试点阶段承担实施任务的人员应该在试点后能继续运行流程一段时间；试点阶段的支持人员应该能够在推广时