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1、管理者应了解的细节:,a.利润至上(钱从那里来)b.损失控制(钱往那里去)c.部属的需要d.其它人在做甚么e.资源状况f.主管人员最重要g.任何企业经不起两年无改过h.不要现身于生产工作i.管理目标j.因为所以先生;疲劳苦劳先生;老师傅先生,现场降低成本的手法,一.成本管理的必要性二.成本管理的真谛三.成本管理的各种指标,一.成本管理的必要性,A.确保适当利益,以达企业使命:1.创造利润2.提供优良商品3.创造就业机会B.增加利益之获得:,成本管理,排除浪费,降低成本,增加利益的方法,一.提高售价二.增加销售量三.降低成本四.开辟竞争力强的产品,二.成本管理的真谛,A.成本的结构B.成本管理的
2、意义C.浪费的发现及改善方式.D.降低工时的要领,降低工时的要领,A.作业内容的分析B.作业的再分配C.改善顺序 作业改善 设备改善D.省人化,4.4 省人化?不管多好的改善案,如果没有作业的合作,将难以实现,为了使作业者充分理解,并促其合作,须考虑下列各点:(A)充分同意作业者应有合理的“闲暇”.?经由工时的改善,以贯澈降低成本的目的.工时减少的部分,如果用于“浪费”的作业,将毫无意义.因此,A 山头主义的思想设法消除 B 闭锁的配置C 离岛的配置,A 能够接受或给予支持的配置须要透过 B 能有效利用“等待”的配置 以进行改善C 检讨作业的组合4.5 降低工时的评价 效率?所谓效率系测试的“
3、标准”,将努力(改善)的结果,与过去比较,以计算降低成本的程度.?标准时间原则上采取去年第四季1012月的平均数:将其当作100%.但预估新总合理化设备的稼动时,将其初次运动数值视作100%.于是实际产量?每单位标准时间实际工作时间,效率,?利益管理的基准为“预定成本”,而“预定成本”的标准为标准时间;因此,标准时间通常是表现公司实力的基准.?以前以“效率”表达现场的“辛劳”,但现在并非如此.案例如下:(A)由于小批量而增加前置作业时间,虽然增加实际工作时间,但只增加成本而已,效率反而降低.另外(B)同一产品以旧式低速机生产,如果每人产量降低,当然只增加成本,效率反而降低.5.加工费管理5.1
4、 单位用量表示制造1$、1km或1个产品时,所需要材料、时间、或动力量的数字.,因此,前述的标准时间亦为单位用量之一,有些公司为了应用于加工费管理,通常将各部门每单位产量或每单位作业时间换算成金额.5.2 加工费差异(或部门费用差异)部门费用系统计各部门所发生加工费,此时由于各部门由预定单位用量所决定,将其与实绩比较,以进行差异分析.兹举例如下:,部门费用差异,?如有问题要反复五次发问“为什么?”例如机械不动时(1)Why为什么停止?因为开关失灵(2)Why为什么失灵?因为油进入开关箱(3)Why为什么油进入开关箱?因为给油管通过开关箱,从接头漏油(4)Why为什么漏油?因为垫圈(Packin
5、g)破旧(5)Why为什么不更换因为垫圈按装位置不佳,破旧的垫圈?更换困难.经由如此反复“为什么?”藉此发掘背后的真正原因,那是一件重要的事情.,?根本问题的改善方法(A)无法遏止吗?(创意 实验)(B)如果无法遏止,至少能否减半?(C)重组工作方式,能否提高整体的效率?(D)要重新检讨目的与手段的关系.(E)强制思考法:如果不随时思考,将无法浮起点子.,4.降低工时的要领4.1 作业内容的分析,浪 费,本体作业,作 业,无附加价值的作业,作业者动态,*浪费 作业之后总是一些无益的事物.诸如等待或无意义的搬运.*无附加价值的作业在目前的作业条件下,必要的作业.诸如为取材料而步行.,所谓降低工时
6、系提高本体作业的比率,成本管理的真谛,1.成本的结构系指当制造产品时,统计全部所需的费用项目,亦即为构成成本的要素.其结构及内容如下表:,上表中(A)原料费及(B)直接加工费为制造部门必须管理的对象,也是现场必须设法降低成本的对象.2.成本管理的意义经由成本的维持及降低,以谋求适当利益的维持或增加,此活动总称为“成本管理”2.1 经常不断地努力降低成本?设定目标?拟定并评价具体的成本降低计划?实施具体的成本降低计划?实绩的追踪及评价2.2 整体企业的降低活动,?成本降低活动的整合?外部信息的活用(不要成为井中之蛙),PLAN,SEE,DO,改善努力,目标,设 计,生 产,销 售,采 购,间 接
7、,2.3 成本降低=排除“浪费”3.“浪费”的发现及改善方法,为使任何人都能发现“浪费”,作业标准化,目 视 管 理,有效地组合人、机械、物,?在制程中都会有多余的半成品、或者作业者有“等待”的现象;反正,在某处总会有“浪费”的情况.?设备未在全能下生产,或者交期太长;反正,在到处都有“浪费”的情况.唯有利用“目视管理”以发现浪费.,3.1 作业标准化作业标准化=作业顺序+基准时间+(标准持有量)?作业顺序系指在制程中搬运物品,或则安装、拆卸机械时,时间流动以及进行作业的顺序.A 两手的用法对于 B 脚的位置 要加以明确化、标准化.C 机械的抓法?基准时间系指制造时需使用几分几秒的时间.A 基
8、准时间B 操作台数依据 C 前置作业时间 决定工时D 稼动率E 制品率(Yield),3.2 目视管理?为了尽可能低价制造产品,则须扑减“浪费”?“扑减浪费”活动的第一步为“目视管理”如果确立“作业标准化”,并彻底实施的话,自然明显化问题点,使“浪费”暴露.?“目视管理”的大前提为“彻底观察”,注意要点如下:(A)切忌先入为主.(B)不要瞄一眼就以为已经明白.(C)问题多的理由系因未采取正确的对策.(D)约站上半天并目不转睛地观察.3.3 发掘根本的问题点,三.成本管理的各种指标,A.成本管理的两个侧面1.成本降低(COST REDUCTION)2.成本维持(COST KEEPING)B.成本
9、管理的基准预定成本C.效率管理1.M H 效率2.机械效率3.稼动率,D.损失管理E.加工费管理1.单位用量2.加工费(或部门费用)管理,1.成本管理的二个侧面成本降低Cost Reduction(略称 C R)成本维持Cost Keeping2.成本管理的基准为了衡量成本管理的效果,总要有一些基准才行,那就是.有些公司的产品种类及制程非常多,由于个别订定理想的基准很麻烦,因此,原则上按各制程别(机械别)、要素别,在每年年初编列成本降低的效益,而决定其预定成本.预定成本的构成要素如下:,成本管理的各种主要指标,预定成本,预定成本,预 定 成 本,原料费,加工费,材料单价,设 计,制程损耗,预留
10、量(检验用、开机用等),作业废品(调整机器用等),实着量(材料实际用量差异),纯损耗,费用单价,标准时间,单位工时,不良,多余,报 废 费,图中 内之要素为工厂之管理对象,3.效率管理作业时是否效率地进行,为了作为尺度以表达其提高程度,通常以 M H C(人工小时 Man-Hour)效率、机械效率及稼动率来衡量,最近因人手不足,甚至酝酿每周休息二天,于是效率管理更形重要.3.1 M H 效率各部门决定标准时间,以作为过去实绩或实力的基准,将其与实际工作时间相比,则为 M H 效率,如果超过100%,则状况良好.标准时间实际工作时间,M效率,(%),100,3.2 机械效率虽然 M H 效率表达
11、人员与机械的效率程度,但机械效率仅以产量为对象,系将标准机械时间与实际机械时间相比而得.如果超过100%,则状况良好.标准机械时间实际机械时间3.3 稼动率作业时间内,机械实际运转时间的比率,此比率越高,则表示机械更有效率地运转.机械时间作业时间,机械效率,(%),100,稼动率,(%),100,若图解则如下:,作 业 时 间,准备、前置作业时间等,机械运动时间,此时间占全体的比率,由于只要机械不动,就作不出产品,因此,稼动率有非常重要的意义,任何公司为了提高产量,唯有全力提高此比率.因此,工厂要设法缩短准备及前置作业时间,以致如何提高稼动率成为大课题.,4.损失(Loss)管理4.1 损失的内容指在各制程所流失的部分.,损 失,作业废品,加工废品,废料,制程预留量,检查预留量,检查用废品,纯损耗,出货预留量,实着量损耗,纯损失,不良、多余,4.2 损失率表示法,投 入 量(A),实 际 产 量,(损 失),(B),(C),损失率(%)=100制品率(%)=100需要率(%)=100不良率(%)=100主要用于检查方面,CB,BA,AB,CA,应用容易使用的方法,4.3 损失管理损失在成本计算上,由于是绝对不可缺少的要素,与标准时间一样,须决定所有标准(预定),对于材料要实施每月实绩追踪.,
