《管理学原理【沟通】课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理【沟通】课件.ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第十章,沟通原理,?,本章学习内容：,?,?,?,沟通和沟通过程,沟通种类,沟通障碍,沟通障碍经典,?,?,?,该来的没来：该来的没来，那我们是不,该来的了,不该走的走了：剩下的客人，走了的是,不该走的，那我们这些没走的倒是该走,了,我不是叫他们走哇！（剩下最后一位）,：那就是叫我走了！,阿维安卡,51,航班的悲剧,?,?,1990,年,1,月,25,日,晚740分,，阿维安卡,(Avianca)51,航班飞机正飞行在美国南新泽西,海岸上空,3.7,万英尺的高空。机上的油量可以,维持,近两个小时,的飞行，在正常情况下飞机降,落至纽约肯尼迪机场仅需,不到半小时,的时间，,可以说油量充足且十分安全
2、。然而，此后发生,了一系列的耽搁。,晚上,8,点整,，肯尼迪,机场航空交通管理员,通知,51,航班的,飞行员,，由于严重的交通问题他们必,须在机场上空盘旋待命。,?,?,845分，,51,航班的,副驾驶员,向肯尼迪机场报告,他们的“燃料用完了”，,管理员,收到了这一消息。,此后，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传,送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的,机,组成员,却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了,危机。在924分之前，飞机仍没有被批准降落。,924分，,51,航班第一次试降失败。由于飞机高,度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。,当肯尼迪机场指示,51,航班进行第二次试降时，机
3、,组成员再次提到飞机的燃料将要用尽，但,飞行员,却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。,?,?,931分，,飞机的两个引擎失灵。,1,分钟后，,另外两个也停止了工作。最终，耗尽了燃料,的飞机于,934分,坠落于长岛，机上,73,名人,员全部遇难。,当调查人员考察了飞机驾驶舱中的磁带，并,与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导,致这场悲剧的原因是,沟通的障碍,。为什么一,个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充,分地接受呢？,?,首先，,飞行员,一直说他们,“燃料不足”,，机,场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常,使用的一句话。当被延误时，管理员认为每,架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员,发
4、出,“燃料危机”,的呼声，那么,管理员,有义,务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着,陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表,明情况十分危急，那么所有的规则程序都可,以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其,降落的。”遗憾的是，,51,航班的飞行员从未,说过“,情况紧急,”，所以肯尼迪机场的管理,员一直未理解到飞行员所面对的真正困境。,?,其次，,51,航班飞行员的,语调,也并未向管理员,传递有关燃料危机的严重信息。许多管理员,接受过专门的训练，可以在这种情境下捕捉,到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管,51,航班的机组成员表现了对燃料问题的极大忧,虑，但他们对肯尼迪机场传达信息的语调却,是,冷
5、静而“职业化”的,。,?,最后，,飞行员的文化和传统以及机场的职权,也,使,51,航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式,报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书,面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过,程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理,局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大,阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，,飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。,为什么需要沟通？,?,?,(,美,),哈佛大学调查结果显示：在,500,名被解,职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不,称职者占,82%,。,(,美,),普林斯顿大学在,1,万份人事档案进行分,析，结果：智慧、专业技术、经验只占成
6、功,因素的,25%,，其余,75%,决定于良好的人际沟通。,现实社会,：,?,a.,成功并非取决于我们多努力工作，也不在,于我们有多少学问，而是在于我们沟通的能,力好不好！,?,例：升迁快的人；担任重要职务的人；收,入高的人,?,b.,老板喜欢重用具备良好沟通能力的员工,?,c.,一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通,的主管工作,求职,：,?,录取的关键：印象,?,“沟通能力”是印象的最大部分,第一节,沟通概述,一、沟通概念,（一）含义,?,沟通是一定组织的成员，将信息以,可理解,的方,式进行,传递,，以期对方作出某种心理和行为,反,应,的人际交互行为和过程。,?,意义（,meaning,）的
7、传递和理解,?,?,?,?,沟通首先是意义的,传递,信息不仅要被传递到，还要被,充分理解,有效的沟通是指双方,准确地理解,信息的含义,沟通是一个,双向的、互动的反馈和理解过程,（二）沟通的作用,?,协调作用,?,激励作用,?,桥梁作用,二、沟通过程,?,?,沟通要素：,发送者、信息、编码、通道、解码、接收者、反,馈,反,馈,编码,通,道,解码,信息,2,接收者,信息,1,发送者,噪,音,三、沟通种类,人际沟通：,?,（一）沟通媒介：口头、书面、非言语、,电子媒介,?,（二）沟通反馈：单向、双向,组织沟通：,?,（三）沟通方向：下行、上行、平行、斜,向,?,（四）沟通的组织系统：正式、非正式,（
8、一）沟通媒介,?,1,、口头,?,?,?,口头交谈：面谈、讲座、讨论会、电话等,优点：快速传递、快速反馈、信息量很大,缺点：传递中经过层次愈多信息失真愈严,重，核实愈困难,?,2,、书面,?,?,?,书面文字：报告、备忘录、信件、文件、,内部期刊、布告,优点：持久、有形、可以核实,缺点：效率低、缺乏反馈,?,3,、非言语,?,?,?,体态语言、语调和物体的运用以及环境的布,置等方式。,优点：信息意义十分明确，内容丰富、灵活,缺点：传递距离有限、界限含糊、只可意会,不可言传,“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。”,言辞,7%,身体语言,语调,38%,语调,身体语言,55%,言辞,?,语调,
9、为什么,我今晚不带你去吃晚餐,?,难道你和我同行有问题？,为什么,我,今晚不带你去吃晚餐,?,我无法出席，你可和别人,一道前往,为什么我,今晚,不带你去吃晚餐,?,并非明晚,为什么我今晚,不带,你去吃晚餐,?,试着说明不应该找你相伴,的理由,为什么我今晚不带,你,去吃晚餐,?,我要带的另有其人,为什么我今晚不带你去吃,晚餐,?,或许我们应该改为明日午,?,4,、电子媒介,?,传真、电视、,网络,、,电子邮件,、,即时通讯,?,优点：快速传递、信息量大、远程传递、,一份多人，成本低,?,缺点：缺乏情感、体态语言的表达，不能,及时反馈,网络,?,网内与网外网络连结,?,网内网络,(intranet
10、),是私密的，以组织,为界线的信息网络系统。,?,企业亦能建立网外网络,(extranet),，藉,此可连结内部员工与供货商、客户及策,略联盟伙伴。,?,视讯会议,(videoconferencing),?,网内或网外网络系统的延伸，它协助组,织内的员工与位处不同地点的人开会。,电子邮件,?,电子邮件也能传递情绪。这几年来，,e-,mail,的使用者已经发展出一系列象征情绪,的符号。例如，当每个字都大写时,(,如：,THIS PROJECT NEEDS YOUR IMMEDIATE,ATTENTION!,），代表大声高呼。,?,举例：,?,:),微笑,:(,皱眉,:0,吶喊,?,;),眨眼,:
11、-D,震惊或惊讶,?,:-,悲伤,:,(,哭泣,即时通讯,?,即时通讯工具：,MSN,、,ICQ,、,QQ,、,Yahoo,、,淘宝旺旺,?,IM,不会延迟，可以得到信息反馈,?,e-mail,在传递较多且需储存的信息上，仍,然较为方便，而,IM,则较适用于传送简短的,讯息。,?,使用,IM,必须持续上线，容易分心（聊些和,工作无关的话题），很难专心工作。,IM,可,被轻易破解进入，许多组织开始忧虑其安,全性。,（二）沟通反馈,因素,速度,结,果,双向沟通比单向沟通需要更多的时间,在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的,准确性,程度大大提高,自信,程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信
12、自,己对信息的理解,接受者比较满意双向沟通,满,意,发送者比较满意单向沟通,由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双,噪,音,向沟通的噪音比单向沟通要大得多,（三）沟通方向,总经理,生产副总,研发副总,营销副总,华北市场,部经理,华南市场,部经理,下,行,沟,通,上,行,沟,通,财务副总,中南市场,部经理,斜,向,沟,通,*,人力资源部副总,平行沟通,来自领导层的信息只有,20%-25%,被下级知道并正确理,解，从下到上反馈的信息不超过,10%,，平行交流的效率则,可达到,90%,以上。,美国加利福尼亚州立大学,?,?,1,、下行沟通,优点：,?,?,带有命令性和权威性。,有利于增强合作意识，
13、有助于管理者的决,策和控制。,?,缺点,?,速度一般较慢，容易被曲解和贻误。,A,B C,D E,F G,bridge,老板的要求,有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查,我们有多少人在华盛顿工作,，星期四的会议上,董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细,一点。”于是，这位秘书打电话告诉,华盛顿分,公司,的秘书：“董事长需要一份你们公司,所有,工作人员的名单和档案,，,请准备一下，我们在,两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：,“董事长需要一份,我们公司所有工作人员的名,单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送,到,。,”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了,公司大楼。,下行沟通信息损失,:,最
14、初的信息,董事会,100%,副总裁,63%,部门主管,56%,工厂经理,40%,第一线工长,30%,职工,20%,最终的信息,?,?,2,、上行沟通,优点：,?,管理者可以广泛地听取下级的意见，发现,问题及时更正，并且通过给员工参与决策,的机会来提高他们的满意度和积极性。,速度一般较慢，容易被曲解和贻误。,?,缺点,?,A,B C,D E,F G,bridge,上行沟通的信息失真过程,:,?,3,、平行沟通,?,?,谋求相互之间的理解和工作中的配,合，如跨职能团队,节省时间，增进了解，克服本位主,义,。,?,4,、斜向沟通,?,?,时常发生在职能部门和直线部门之,A,间，跨部门、跨层次,B C
15、,有时是为了加快信息的交流，谋求,D E,F G,相互之间必要的通报、合作和支持。,bridge,（四）沟通的组织系统,?,?,?,1,、正式沟通,是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排,的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来,的。,优点：,?,沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般,重要的信息通常都采用这种沟通方式。,因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较,慢，而且显得刻板,?,缺点：,?,?,正式沟通的网络类型,?,链式,?,轮式,?,Y,式,?,环式,?,全通道式,?,优点：,?,结构严谨、规范,?,缺点：,?,信息传递速度较慢，容,易失真，成员平均满意,度较低,链式沟通,?,优
16、点：,?,信息传递速度快，准,确性高，主管控制力,强，具有权威性,集中化程度高,成员满意度和士气低,?,特点：,?,?,缺点：,?,轮式沟通,?,优点：,?,中心成员具有权威感,和满足感,成员士气较低，容易,导致信息失真，准确,性受到一定影响,?,缺点：,?,Y,式沟通,?,优点：,?,成员满意度和士气高,集中化程度低,信息传递速度较慢，,准确性较低,?,特点：,?,?,缺点：,?,环式沟通,?,优点：,?,成员满意度和士气高，,合作气氛浓厚，有利于,集思广益，提高沟通的,准确性,集中化程度低,缺乏结构性，易造成混,乱，讨论费时，影响到,工作效率,?,特点：,?,?,缺点：,?,全通道式沟通,
17、正式沟通渠道的比较,网络,解决问,信息精,类型,题速度,确度,链型,较快,轮型,快,较高,高,组织化,领导人,士气,的产生,低,很低,工作变,化弹性,慢,较慢,慢,稳定,较显著,迅速,稳定,显著,全渠,最慢,道型,环型,慢,最高,最慢,稳定,不发生,最高,低,不易,不发生,高,最快,快,Y,型,较快,较低,不一定,会易位,不一定,较快,?,?,?,2,、非正式沟通,是指非官方的、不受任何约束的信息通道。,它作为组织内部正常信息系统的辅助物，,领导者应加以足够的重视。,特点：,?,?,?,?,几乎存在于所有的正式组织之中,通常以口头方式进行,容易受到人们的重视。,不受管理层控制,?,优点：,?,
18、沟通速度快，内容广泛，方式灵活，可用,以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息。,较难控制，传递的信息往往失真，容易在,组织中增加矛盾，影响群体的团结。,?,缺点：,?,?,非正式沟通的网络类型,b,c,d,e,f,a,b,c,d,a,单线式,流言式,r,c,k,j,b,a,d,b,d,a,偶然式,集束式,第二节,沟通管理,?,?,一、沟通的障碍,管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的,传递要经过若干渠道，常会受到各种因素,的影响，致使沟通质量不高，这些干扰因,素称之为“沟通障碍”，,发送者的问题：,?,?,?,?,表达能力不佳,信息传送不全,信息传递不及时或不适时,对信息的过滤,?,接收者的问题：
19、,?,?,?,?,?,信息译码不准确,对信息的筛选,对信息量的承受力,心理上的障碍,情绪,?,沟通通道的问题：,?,?,?,?,选择沟通媒介不当,几种媒介互相冲突,沟通渠道过长,外部干扰,文化差异,?,沟通环境,?,二、沟通的改善,?,?,?,?,?,?,认真准备、目的明确,简化语言,注意非语言提示,正确选择信息传递的方式,控制情绪,积极倾听,如何听？,(,戴维斯和纽斯特龙,),?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,Stop talking!,停止讲话,Put the talker at ease,让讲话者无拘束,Show the talker that you want to listen
20、,向讲话者显,示你乐意去听,Remove distractions,克服心不在焉的现象,Empathize with the talker,从讲话人的角度设身处地,去理解对方（“同理心”、“换位思考”）,Be patient,有耐心,Hold your temper,克制你的脾气,Go easy on argument and criticism,与人争辩或批评他,人时要平和宽容,Ask questions,提出问题,Stop talking!,自己不再讲话,如何说？（德鲁克）,?,?,?,?,?,一个人必须知道说什么，,一个人必须知道什么时候说，,一个人必须知道对谁说，,一个人必须知道怎么说
21、。,急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；,没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不,到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对,事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要,见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己,的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再,说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！,思考：如何向你的老板提出加薪？,招呼语：,谢谢您和公司给我的机会。我明白，,在自己成长和前进的过程中，您是个有影响,力的人物。现在，我有个问题请您帮忙。,自述语,1,：,过去我一直把精力集中在专业的提,升上，忽视了薪水的增加,自述语,2,：,我觉得
22、自己的薪水不能反映我对公,司的贡献,自述语,3,：,我觉得自己的薪水和工作责任不相,配,第三节,冲突管理,?,一、冲突处理,?,冲突，是指由于发现存在不一致的差异所导致的,某种方式的干涉或对立。冲突的形式可以从最温,和最微妙的抵触到最激励的罢工、骚乱和战争。,?,冲突的三种观点：,(a),传统的观点,(traditional view of conflict):,认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。,?,(b),人际关系的观点,(human relation view of,conflict),：,认为冲突是不可避免的，但它并不一定会导致不幸，,反而可能成为有利于组织工作绩效提高的积极动力。
23、,?,(c),冲突的互动观点,(interactionist view of,conflict),：,认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且某些,冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。,?,?,冲突的类型及其与组织绩效的关系,:,?,?,?,?,良性的冲突是有建设意义的冲突,它有利于组织目,标的实现,;,恶性冲突是有破坏性的冲突,它阻碍了,组织目标的实现。,出现低水平的恶性冲突时，组织内部冷漠、迟钝、,对变化反应慢，缺乏新观点，此时组织绩效水平,低。,出现较高水平的恶性冲突时，组织内部分裂、混,乱、不合作，此时组织绩效水平低。,当出现最优水平的良性冲突时，组织内部生命力,强、自我批评、有创新性
24、，此时组织绩效水平高。,?,?,冲突的来源,产生冲突的原因可分为以下三个类别,:,?,?,?,(a),沟通差异,(communication differences):,指由,于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成,的意见不一致。,(b),结构差异,(structural differentiation):,组,织中存在的横向和纵向分化，这种结构的差异导,致了整合问题，从而引起冲突。,(c),个性差异,(personal differences):,冲突可由,个体特质和价值观体系而引发，一些人的特点使,得他人很难与之合作。,?,处理冲突的风格,?,?,?,?,?,回避,迁就,强制,妥协,协
25、作,?,?,冲突处理,谨慎地选择你想处理的冲突,?,?,?,?,?,有些冲突非常琐碎，不值得处理；,有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手,有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入,管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对,推进工作打开局面等有意义、有价值的事件,事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管,理者,?,?,?,仔细研究冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥善地选择处理办法,谈判的技巧,(negotiation skills):,?,谈判的概念：,?,谈判是拥有不同偏好的两言或多方面需要作出共同决,策或安排的一个过程。,(a),分配性谈判,(distributive bar
26、gaining):,是在零,和条件下运作的谈判。本质是对于一个饼谁分多少份,额进行协商。,(b),整合性谈判,(integrative bargaining):,这种谈判,假设至少有一种处理办法能得到双羸的结果。,?,谈判的种类,:,?,?,如何培养有效的谈判技巧,?,(a),研究你的谈判对手；,(b),以积极主动的提议开始谈判；,(c),对事不对人；,(d),不要太在意最初的报价；,(e),重视双羸的解决方式；,(f),以开放的态度接受第三者的协助，如调停人、,仲裁者、和解员。,?,名医劝治的失败,我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的,名字叫扁鹊。,有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿
27、，他看看蔡,桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重,了。”,蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了,以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人,治病，以便夸耀自己有本事。”,过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看,蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不,治会加重的。”,桓公见他尽说些不着边际的话，气得,没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。,再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，,转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，,扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉,之间的病，用针灸可以治好,;,在肠胃之间，服用汤药可以,治好；如果病入骨髓，
28、那生命就掌握在司命之神的手里,了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，,所以我不能再去遏见了。”,蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连,忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，,蔡桓公便病死了。,请问：,1,、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送,掉了性命，原因是什么？,2,、如果你是扁鹊你会如何沟通？,调查问卷：倾听技能调查,5,4,3,2,1.,我通常耐心听讲，在作出反应之前,确定对方已经把话说完了,2.,在听别人说话时，我不会乱画乱动,走神,3.,我试图理解说话人的观点,4.,我不会用争论和批评挑战说话者,5.,在听说话时，我关注说话人的情感,6.,说话
29、人讨厌的方式会分散我的注意力,7.,别人说话时，我仔细注意其表情和形体语言,8.,在别人想说什么时，我从不说话,1,9.,说话中，暂短的沉默都使我感到尴尬,5,4,3,2,1,10.,我只想别人把事实告诉我，然后我做决定,11.,当人家把话说完时，我对其感情做出反应,12.,只有当别人把话说完时，我才会对其话语,做出评估,13.,当别人还在说话时，我对对其做出反应,14.,我从不假装我正在倾听,15.,即使别人表达得很糟，我也能关注其表达,的信息,5,4,3,2,1,16.,我通过点头、微笑和其他形体语言鼓励别,人说下去,17.,有时我能预知别人下面要说什么,18.,即使说话的人使我恼怒，我也
30、控制住怒火,19.,我和说话人保持很好得眼神接触,20.,我试图注意说话人所要表达得信息，而非,言语本身,21.,如果我未弄懂，在明白之前我不会做出反应,5-,非常赞同,4-,赞同,3-,中立,2-,反对,1-,强烈反对,参考答案,?,总分相加：,?,80-100,分，你是一个积极的、优秀的倾听者。你在倾,听和提问间有非常好的平衡并努力理解他人。,?,50-75,分，你是一个良好的倾听者。你能较好地倾听，,尽管你有可能在他人尚未结束时就插入你的反应。,?,25-45,分，你有一些倾听技巧但有待提高。你可能在,听他人谈话时经常会感到不耐烦，希望他们能闭嘴让,你来发表意见。,?,0-20,分，你一般不听别人说话。你可能希望你是谈话,场合的主角，并在等别人表达自己的意见时感到极端,地不耐烦。,?,本章学习要求和要求掌握的重点：,?,?,?,1,、理解沟通的概念和过程,2,、理解组织正式沟通的类型,3,、了解沟通的障碍及改善方法,
