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1、共筑美好桂扬管理人员安全意识提升,观察（一）,电气部分：现象1：公司目前三相四线，条件限制，少了一根“PE”线；措施：频繁暴露或接触安装漏电保护器现象2：电源线无相线标识且配电箱内部分电线裸露，易误操作伤人；措施：终端增加相线标识和将裸露电 源线用绝缘橡捆扎好；现象3：配电箱大部分没有用电器标识，插座随意安装且无任何防护措施；措施：增加用电设备标识；插座安 装必须要有防护措施。,观察（二）,特种设备部分：现象1：公司以上是特种设备；措施：注册办证及对操作人员实行公司 授权方可操作；现象2：叉车操作人员在车间内车速超过5KM；措施：现场所监督和区域负责制；现象3：气瓶无防倾倒措施和氧气瓶和乙炔气
2、摆放达不到5米间距；措施：增加防倾倒措施；氧气瓶和乙炔气摆 放必须5米间距。,观察（三）,综合部分：现象1：物品存放东倒西歪；措施：定置存储或加强6s执行力现象2：部分工业风扇防护罩手指都可以伸入；措施：采购风扇时要求防护罩手指不 能进入；现象3：切割砂轮机和台式砂轮机安装砂轮时没有加装纸垫；措施：安装砂轮时必须加装纸垫。.,如何更好地参与安全工作？,安全是一项比生产更难推进的工作，因为安全工作需要每个人的积极参与。如果生产工作有20-60%的人积极努力就能做好的话,安全工作需要100 的人积极参与，否则我们的安全工作就不能做好。,管控事故原则措施,消除风险,降低风险,管控现场员工行为作业活动
3、连续暴露频率,消除风险,降低风险,管控事故原则规律,管控事故原则规律,图片只是做为举例，所有隐患都是事故根源，隐患无大小，都能造成人员伤亡。,管控事故原则暴露与预防规律,管控事故原则暴露与预防规律,当前公司关注：维修、装卸、高空、临时用电、起重、移动设备、冲压操作和外来人员等.,管控事故原则岗位风险评估程序,管控事故原则岗位风险评估程序,按下图分析公司现在安全阶段？,第一阶段自我保护,第一阶段自然本能阶段：公司和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全员；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种
4、情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。,第二阶段强制遵守,第二阶段严格监督阶段：公司已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的。这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属与被动的状态。在这个阶段，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。,第三阶段系统保证,第三阶段独立自
5、主管理阶段：公司已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不是为了公司，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来。有人认为这种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，公司能不安全吗？安全教育要强调自我价值，不要讲安全都是为了公司。,第四阶段良好习惯，自觉行动,第四阶段互助团队管理阶段：
6、员工不但自己注意的安全，还要帮助别的员工遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验分享。,我们进步不小，但“险兆事故”仍在发生.,目前公司/工厂/车间有多安全?你想让你的公司/工厂/车间达到多高的安全水平?现状与期望值有多大差距?是否可以达到期望？需要多长时间?以下三种说法是否还存在着？绊脚石两张皮雷声大雨点小,“绊脚石”的说法,由于目标的不一致，安全管理部门进行生产过程的安全管理，生产项目管理部门负责生产工期及生产过程的管理，造成安全管理部门和生产项目管理部门“打架”安全管理部门说“安全条件不具备，不能作业”，生产项目管理部门说“生产不能如期完成，将迫使全厂停工”，最后安全部门只
7、好让步放行。当没有发生任何问题完成了生产项目，那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石”的作用；当发生了安全问题，则安全管理部门又成为了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全管理部门没责任？,“两张皮”的说法,安全管理仅仅停留在口头上、纸面上，没有落实到行动中，没有严格按照国家的标准和公司的规章制度去做，在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式，踏踏实实走过场”,使安全管理体系无法真正贯彻与实施。,“雷声大雨点小”的说法,安全培训历来有“雷声大雨点小”的现象，虽然公司都有安全培训，但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多，实质内容少，没有形成一套系统的、规范化的培训机制。,
8、班组培训是否还停留在会上念念书，会后我旁观过车间的班前会：车间班长在前面讲得很生动、很具体、很投入，我们的员工在台下听得也很百态，穿拖鞋/服装不整/互相交头接耳，说一说，这样的培训效果如何？,如何更好地参与安全体系建设?,“我们的管理层没有参与，我的老板工作很忙，他让我管这件事。”“我也想做好安全，但不知道从何开始着手。”“人们经常不遵守程序，安全体系文件和系统即使完善了，仍然收效其微。”“关键是管理，否则我们就无法成功。”,安全管理思维,如何产生实质变化？让直接下属参与安全 对行为安全负责而不仅仅是事故安全行为的改变 捷径被接受+不必要的风险+情况发生改变=制造灾难的偏方 好的/坏的安全管理
9、行为设定价值观的基调+足够时间的面对面交流+风向标性的动作 以人为本安全错误的关注点=预防伤害 关注暴露防止 谁是改变安全文化的关键人物？工厂经理+工厂主管+其他职责主管的拜访,我们的问题在哪儿？,我的价值观是否与公司保持一致？直接下属受到我的价值观或愿景的影响没有？整个公司管理是否已体现出我的价值观？,有无存在风险的捷径仍然被大家所接受？,主管以上管理人员能否展现出对安全的关注？现场有所发现时，是否有足够时间与下属面对面交流？领导作用采取了体现风向标的行动？,讨论话题,分小组讨论，每个小组将讨论结果写在纸上（头脑风暴）每个问题都进行分组讨论？1、为什么会出现这个现状？2、我们的问题关键在哪儿
10、？3、做什么最有效？4、我们能做什么？5、我们必须做什么？6、我们需要如何去做？7、动员全部员工，将我们的结果立即行动起来！,为什么会出现这种现状,我们公司已经在大力推进安全，十分强调安全，我们的问题在那里？员工？班长、值班负责人？各个职能部门负责人？安全部门/安全人员？副总经理还是总经理？,我们的问题关键在那里？,核心是一把手，一把手对公司各个方面的影响力最大。管理层是关键，只有管理人员积极的参与和重视安全我们的安全工作才能真正的开展起来，才能做好。管理层工作没有做好是一把手默许造成的。我们的方法有问题，我们默许了不安全行为。管理层能不能坚定？能不怕得罪人？各级都有责任,管理者不可推卸，安全
11、管理是全员,只是管理人也不客观。员工的安全意识(相互提醒)不够，大家都有责任。培训效果反馈机制不建全。对安全培训的结果没有跟踪,我们能做什么?,管理者和安全员在生产和安全发生矛盾的时候,有权停止生产？制止的领导越大,成绩越高。不能安排员工做有风险的工作。建设各车间的安全文化体系是我们现在需要做的。要保证整改，培训的有效性。按照培训计划检查工作。安全培训每月每人不得少于半小时。对总经理、安全管理者代表/部门管理员、车间班长/副班长，要持续培训。,做什么最有效?,管理人员的榜样作用和影响力要建立一个有效的监督系统提高全体员工的安全意识增加安全知识(进行有效的培训)必须采取高压态势来推动的安全工作。
12、理清安全生产 质量 设备 进度 成本的优先顺序。,我们必须做什么?,对初级、中级、严重违章，所有管理人员有权直接进行经济处罚.对现场发现违章，现场培训。要考核部门的事故率，培训率，违章率（注：KPL）。合同方，第三方必须得到有效管理。,我们必须做什么?,管理高风险活动？我们有标准吗？有程序吗？有培训教材吗？如果没有，我们将立即去做!,我们需要如何去做？,专职检查安全。强化规章制度并严格执行奖惩。建立安全监察机制。制定相关的奖励惩罚制度。,我们需要如何去做？,给管理人员范围充分授权？一周内全员一人不漏的对本岗位隐患进行讨论,我们应该从这些隐患中吸取什么教训？如果我们是当事人，我们如何避免事故?如
13、果我是相关人员如何才能避免事故?如果当事人是我们的子女兄弟或亲属,我们有什么样的感受?在你身边有那些风险?如何避免这些风险?公司目前还没有一个有效的监督体系，每个车间都要建立安全监督体系。通过强制方法逐步建立我们的安全体系。管理者要直接与合同方进行对话,要求合同方的经理也要和她/他的员工进行安全对话。把合同方的安全管理纳入公司的安全管理体系。,改变安全文化的关键要素,怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。体现领导深入现场可视可感力，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。,从要我安全到我要安全,
