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1、 一、管理与组织导论（10）管理者：管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监管员工，还可能包含协调一个团队的活动。管理者还可能承担与协调、监管无关的其他工作任务。管理者的分类：（1） 基层管理者：指最底层的管理人员，管理非管理雇员所从事的工作。（2） 中层管理者：指处于基层和高层之间各个管理层次的管理者，管理基层管理者。（3） 高层管理者：指处于或接近组织顶层的管理者，制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标。2.管理：管理：指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的
2、完成工作。效率指正确的做事，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。而效果指做正确的事，即从事的工作有助于组织达到目标。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标。管理者不能只关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理既是低效率也是低效果的，或者有效果却是低效率的。3.管理职能：计划职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。组织职能：安排工作以实现组织目标。包括决定从事哪些任务，由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级做出决策的过程。领导职能：同别人一起或通过别人去完成组织目标。包括
3、激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。控制职能：保证达成目标和工作按照预定轨道进展。包括监控、评估工作绩效，实际绩效与预设目标进行比较、纠正的过程。4.管理技能：技术技能：指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品和提供服务的雇员。人际技能：指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对于所有级别的管理者来说，这些技能都很重要。拥有良好的人际交往技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。概念技能
4、：指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。对于高层管理者来说，这种技能非常重要。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。5.管理角色：管理角色：指特定的管理行为类型。明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10中不同但高度相关的角色来恰当描述。人际关系角色：指涉及与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的角色。（1） 挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行义务。（2） 领导者：负责激励下属、人员配备和培训。（3）联络者：维护外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色：指涉及接受、收集和传播信
5、息的角色。（4） 监听者：寻求和获取内外部的信息。（5） 传播者：将获得的信息传递给组织其他成员。（6）发言人：向外界发布组织的计划和政策。决策制定角色：指涉及作出抉择活动的角色。（7） 企业家：寻求组织和环境中的机会以发起变革。（8） 混乱驾驭者：当组织面临重大混乱时负责采取纠正行动。（9） 资源分配者：负责分配组织资源，制定和批准所有组织决策。（10）谈判者：在谈判中作为组织的代表。明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、外部环境进行相互交流，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考和行动，思考时他们反复斟酌，行动时他们采取一定措施并积极参与执行。6.组织：组织：指对人员进行一种
6、精心安排，以实现某些特定的目的。组织具有三种特征：（1） 明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，通常以一个或一组目标来表达，反映了组织希望达到的状态。（2） 人员：组织是由人员组成的，单独个人的工作是不能构成组织的，组织借助人员完成工作，这对于实现组织目标必不可少。（3） 精细的结构：所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。7.传统组织与新型组织的比较：传统组织新型组织稳定的，缺乏灵活性的动态的，灵活的关注职位，根据职位定义工作关注技能
7、，根据任务定义工作个人导向，命令导向，规则导向团队导向，参与导向，顾客导向永久性职位，等级关系临时性职位，横向和网络化的关系管理者制定决策雇员参与决策制定相对均质的员工队伍多样化的员工队伍朝九晚五，在上班时间利用组织设施从事工作工作日长度没有限制，在任何地点任何时间工作8. 管理者的工作是如何变化的：改变技术组织边界的改变，实际工作地点的改变，具有更大流动性的员工，灵活的工作安排，授权增加了安全威胁风险管理，工作与个人生活的平衡，重组工作场所，歧视，全球化，员工补助强调组织和管理的伦理重新定义价值，重建信任，责任增加竞争激烈顾客服务，创新，全球化，生产率9.管理的普遍性：管理的普遍性：指对于所
8、有组织而言，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家。各种规模的组织：小型的大型的。各种类型的组织：营利性的非营利性的。组织的所有层次：底层顶层。组织的所有领域：制造营销，人力资源会计。10.作为管理者的挑战与回报：挑战回报从事困难的工作创造一种工作环境使组织成员成分发挥他们的能力可能要承担更倾向于文案而不是管理的职务有机会进行创造性的思考和运用想象力需要与各种人打交道帮助他人发现工作的意义和完成工作通常只能借助有限的资源完成工作支持、教导和培育他人，与多样化的员工一起工作在混乱和不确定的情况下激励员工得到组织的承认和
9、地位，发挥影响组织产生的作用成功地融合多样化群体的知识、技能和经验得到工资、将近、股票期权等形式的报酬成功取决于他人的工作绩效组织需要优秀的管理者 二、管理的昨天和今天（10）管理的历史背景：早期管理的例子：埃及金字塔和中国的长城、威尼斯的早期企业雏形。亚当.斯密的国富论：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。亚当.斯密认为，劳动分工提高了工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了机器的发明。工业革命：机械力替代人力，从而使在工厂中生产比家中生产更经济。这些工厂需要管理者，于是产生了管理理论以指导管理者运行这类组织。科学管理：（
10、1）泰罗：1911年泰罗发表了科学管理原理，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定一种完成工作的最佳方式。泰罗的四条管理原则：（1） 对工作的每一个要素开发一种科学方法以代替老的经验方法。（2） 科学地挑选工人并培训教育。（3） 与工人合作以确保所有工作按已形成的科学原则去办。（4） 管理者与工人在工作和职责划分上尽量相等且承担自己比工人更胜任的工作。由于泰罗在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，他被公认为科学管理之父。（2）吉尔布雷思：吉尔布雷思研究了如何消除低效率的手和身体的动作，他还试验采用工具和设备优化工作绩效。吉尔布雷思是第一个采用照片来研究手和身体动作的人，他发明了一种计时装置
11、记录工人的动作以及每个动作花费的时间。吉尔布雷思设计的动作分类体系分析了17种手的动作，使得他能以更精确的方式来分析工人的手的动作。3. 一般行政管理：（1）法约尔的十四条管理原则：工作分工：专业化使工作更有效率从而提高产出。职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者这种权利，。纪律：员工必须遵守和尊重统治组织的规则。统一指挥：每个员工只接受来自一位上司的命令。统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工。个人利益服从整体利益：任何个人或群体利益不应置于组织的整体利益之上。报酬：为工人提供的服务支付公平的工资。集中：下级参与决策制定的程度。等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职
12、权。秩序：人和物应该在恰当的时间位于恰当的位置。公平：管理者应该和蔼公平地对待下属。人员稳定：管理层应该提供人事规划以确保有合适的人选填补职位空缺。首创精神：允许员工发起和实施计划将会调动他们极大的热情。团队精神：鼓励团队精神将在组织内建立和谐与团结。（2）韦伯的官僚行政组织特征：劳动分工：工作分解为简单的、程序化的、清晰定义的任务。 权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。 正式的规则和法规：成文的制度和标准的动作程序。非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异。职业生涯导向：管理者是职业化的专家，不是所管理单位的所有者。4.定量方法：定量方法
13、：指采用定量技术改进决策制定，又称运筹学或管理科学，。定量方法是从二战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，原来被用于解决军事问题的许多技术，开始转向解决企业问题。在管理方面，定量方法包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。比如，线性规划可以改进资源分配决策，关键路径进度分析技术可以使作业计划更有效，经济订货模型可以确定最优库存水平。这些模型都可以用于改进管理决策的制定。定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助于定量方法。专业软件使得定量方法的应用在某种程度上不再令管理者望而却步，
14、虽然他们仍需要解释定量分析的结果。5. 组织行为的早期贡献：欧文关注恶劣的工作条件，提供理想的工作场所，主张花钱改善工作条件是最明智的投资芒斯特伯格创立了工业心理学领域，建议将心理测试用于人员甄选， 将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励福莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则巴纳德首先提出组织是一个开放的系统，实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力6.霍桑研究：霍桑研究是一个研究系列，始于1924年，它是在西方电气公司的
15、工厂中实施的。最初的设计是工程师的一项科学管理实验，他们试图检验各种照明水平对工人生产率的影响。但实验结果出乎意料，工程师得出结论，照明强度并不直接与小组的生产率相关，而是一些其他因素对结果作出了贡献。1927年梅奥加入到研究中来，继续进行了大量的实验，重新设计了工作，改变了工作日和工作周的长度，引入了工间休息以及个人和小组的工资计划。梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调，强化了对组织中人的行为的兴趣。
16、7.系统：系统：指一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境影响。开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。当我们将组织称为系统的时候，指的是开放系统。一个组织从环境中获取输入并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。组织对环境是开放的，并与环境发生着持续的交互作用。系统观点和管理者：（1）管理者的工作是要协调自己组织中各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。（2）系统观点意味着决策和行动。在组织某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。
17、（3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，它必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收输出的源泉。8.权变理论：权变理论：可以被描述为如果你处于这种情况之下，那么对我而言，这是最好的管理方法。管理的权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对情景不同，所以可能要求不同的管理方式。权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。四种权变变量：（1） 组织规模：随着规模增长，需要协调的问题也相应增长。（2） 任务技术的例行程度：例行的技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与非例行的技术要求的不同。（3） 环境的不
18、确定性：经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化和不可预见的环境来说可能不适用。（4） 个体差异：个体在成长愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异，这些差异对管理者选择激励方法、领导风格、职位设计有重要影响。9.传统组织和学习型组织：传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转就不要改变它如果不能改变它则运转不了多久对新思想的态度如果不能付诸实践就不要理它如果一再为实践所证明就算不上新思想谁对创新负责研发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能。管理者的职责控制其他人推动和支持其他
19、人10.质量管理：质量管理：指一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。这里顾客的含义超出了组织外部购买者这个最初定义的范围，它包括与组织产品和服务发生相互作用的任何人。质量管理的目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺。质量管理超越了早期管理理论的视野，该理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。什么是质量管理：（1）高度关注顾客。（2）坚持持续改进。（3）关注过程。（4）改进组织各项工作质量。（5）精确测量。（6）向雇员授权。 三、组织文化与环境（10）管理万能论和象征论：管理万能论：（1）管理万能论：指管理者对组织的成败负有直接责任的观点。（2）管理万能论将管理者视为组织的中流
20、砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织目标。（3）管理万能论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。管理象征论：（1） 管理象征论：指组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量的观点。（2） 管理象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。（3） 管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部力量的制约和约束。现实是两种观点的综合：管理者既不是无能的，也不是全能的。每一个组织都存在限制着管理者决策的内部力量和外部力量。内部力量来自于组织文化，外部力量来自于组织环境。2.。组织文化：组织文化：指成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员
21、的行为方式。组织文化有三方面的含义：（1） 组织文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织文化。（2） 组织文化的共有方面。尽管个人具有不同的背景，他们往往采用相似的术语来描述组织文化。（3） 组织文化是描述而不是评价。它与个人如何看待组织有关，而无论是否喜欢其组织。组织文化的七个维度：（1）关注细节：期望雇员表现出精确性和关注细节的程度。（2）创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。（3）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。（4）进取性：雇员富有进取形和竞争性而不是合作性的程度。（5）成果导向：管理者关注成果而不是如何取得成果的程度。（6）员工导向：决策
22、中考虑结果对雇员影响的程度。（7）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。3. 强文化：（1）强文化：强文化：指强烈支持并广泛共享基本价值观的文化，它比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。组织文化的强弱与否取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。虽然强文化更可能存在于小型组织中，这些组织的人员离职率低，而且已经形成了明确的价值观，能在一段时间内知道组织活动，但是大多数组织已经向强文化转变。（2）强文化对组织的影响：强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织承诺更多一些，而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化行
23、为来促成雇员的承诺。强文化与组织绩效是紧密关联的。当明确的价值观被广泛接受时，员工知道他们应该做什么，被期望做什么，因此他们能快速反应并解决问题，防止绩效下降。强文化也可能妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期时。（3） 强文化对管理者的影响：强文化会制约管理者所有管理职能的决策选择。计划：计划应包含的风险度，计划应由个人还是团队制定。组织：雇员在工作中应有的自主权程度，任务应由个人还是团队完成。领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度，哪种领导方式更适合。控制：是否允许雇员控制记自己的行为，雇员绩效评价中应强调哪些标准。（4）强文化与弱文化的对比：强文化弱文化价值观广泛共享价值观
24、局限于少数人通常是高层管理者关于“什么是重要的”价值观传递的信息是一致的关于“什么是重要的”价值观传递的信息是抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工对公司历史或英雄知之甚少员工强烈认同价值观员工不太认同价值观共有价值观与行为之间存在密切联系共有价值观与行为之间没有多大联系4.组织文化的来源：组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式很大程度上归因于组织过去的行为以及这些行为取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命，创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他们的愿景。5.如何持续组织文
25、化 ：文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使不熟悉组织文化的新员工摧毁正确信念和习惯的可能性降至最低。组织文化的建立与维系过程：（1） 最初的组织文化源于创建者的经营理念，它反过来影响甄选录用过程使用的标准。（2） 高层管理者的行为营造出一种氛围，使员工了解到哪些行为可接受，哪些不可接受。（3） 如果社会化过程成功的话，在甄选过程中，它会使新员工的价值观与组织的价值观相匹配。组织文化是怎样形成的： 高层管理者 组织创建者的经营理念 甄选标准 组织文化 社会化6.如何学习组
26、织文化：文化可以通过各种途径传递给员工，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。故事：组织的故事通常讲述重大的事件或重要的人物，如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反思。故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式：仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观：什么目标是最重要的，什么人重如泰山，什么人轻如鸿毛。仪式在激发理想的动机和行为期望方面具有重要作用。有形信条：组织设施的布局、员工的穿着、以及公司提供的机票类型等都是有形信条的例子。有形信条递给员工这样的信息：谁是重要人物，高层管理者要求平等的程度，以及怎样的行
27、为是恰当且符合要求的。语言：许多组织使用语言来标识一种文化中的成员。通过学习这些语言，组织成员证明他们接受了这种文化，并愿意帮助维护它。一旦学会，这些语言就会成为团结某个文化中的成员的纽带。7.当今管理者面临的组织文化问题：（1）创建道德的文化：成为一个有形的角色榜样。表达道德期望。进行道德培训。明确地奖励道德活动与惩罚非道德的活动。提供保护机制。（2）创建信任的文化：信任：指对领导者的为人、人格和能力的信念。信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。创建信任的建议：（1）工作透明，公平公正（2）分享情感，要说真话（3）始终如一，兑现承诺（4）保持自信，展现实力（3）创新的文化特征：
28、挑战和参与：员工对长期目标和组织成功的参与程度。 信任和开发：员工之间相互尊重和支持的程度。计划时间：行动之前制定详细计划所需的时间。 解决冲突：从组织利益出发解决问题的程度。幽默：工作场所中的乐趣和舒适的程度。 自由：员工能独立限定工作的程度。讨论：允许员工表达意见的程度。 冒险：容忍模糊性和不确定性的程度。（4）创建回应顾客的文化：回应顾客的文化特征创建回应顾客的文化员工本身的类型聘用服务导向的员工低正规化 对顾客服务员工进行培训授权的广泛使用对顾客服务员工社会化良好的倾听技能设计顾客服务的工作角色清晰给员工授权员工尽职尽责满足顾客的需要领导者以身作则表达对顾客的承诺（5）工作场所精神境界
29、：工作场所精神境界：指组织的价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的文化。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。具有精神境界文化的组织具有五个特点：（1） 意义明确的目的 （2） 关注个体发展 （3） 信任与开放 （4） 给员工授权 （5）容忍员工表达自己8.外部环境：外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境组成。具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。（1） 顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是那些消费或使用组织产出
30、的人。（2） 供应商：为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者。（3） 竞争者：所有的组织都有一个或多个竞争者，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争。（4） 压力集团：特殊利益集团在试图影响组织行为。一般环境：包括影响组织的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。（5）经济条件：包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段。（6）政治/法律条件：联邦政府、州政府，以及地方政府会影响组织所能做的和不能做的事情。（7）社会文化条件：管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。（8）人口条件：人口条件包括人口刚性
31、特征的发展趋势，这些特征变化可能会限制管理者的管理职能。（9）技术条件：技术是变化最迅速的要素。整个技术领域正在从根本上改变组织构建的基本方式和管理者的管理方式。（10）全球条件：全球化是影响管理者及其组织的重要因素。9.环境的不确定性：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化性程度和复杂性程度。变化性程度：（1） 如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变动很小，则称之为稳态环境。（2） 在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，或许公众压力集团极少有影响组织的活动。（3） 变化性程度指的是不可预测的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是不确定
32、性。复杂性程度：（1） 复杂性程度指组织环境中的要素数量，以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。（2） 组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因素而就越少。（3） 复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。环境不确定性矩阵：单元1（简单，稳定）：稳定和可预测的环境，环境要素少，要素相似基本保持不变，对复杂知识要求低单元2（简单，动态）：动态和不可预测的环境，环境要素少，要素相似基本保持不变，对复杂知识要求低单元3（复杂，稳定）：稳定和可预测的环境，环境要素多，要素不相似但单个要素不变，对复杂知识要求高单元4（复杂，动态）：动
33、态和不可预测的环境，环境要素多，要素不相似且连续变化，对复杂知识要求高由于环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性降到最低。假定可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却极少能完全控制这种选择。此外，如今大多数组织正面临着更加动态的变化，环境就更加不确定了。10.利益相关群体：（1）利益相关群体：利益相关群体：指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。利益相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关群体既包括组织内部的群体也包括组织外部的群体，因为二者都能够影响组织采取什么行动以及如何运作。
34、最具普遍意义的利益相关群体包括：雇员、顾客、股东、工会、社区、政府、媒体、供应商、竞争者、贸易和行业协会、社会和政治活动团体。（2）如何管理利益相关群体：第一步，管理者确定谁是组织的利益相关群体。那些有可能受组织影响并能影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。第二步，管理者确定利益相关群体可能存在的特殊利益关系或利害关系，如产品质量、财务问题、安全工作条件、环境保护。第三步，管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。第四步，管理者决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这
35、一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不是仅仅承认他们的存在。（3）为什么管理利益相关群体很重要：这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。这是应该做的正确的事，组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作为产品的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。 四、全球环境中的管理1.三种全球观：三种全球观民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点结构简单，控制严密广
36、泛了解外国市场和环境东道国政府更多的支持鼓舞当地管理者的士气熟悉全球事务的动力当地和全球目标的平衡选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍限制缺点管理无效且缺乏灵活社会和政治力量强烈反对低效率重复性工作过于关注当地传统而难以维护全球目标很难实现管理者必须同时具备当地知识和全球知识2.组织如何走向全球化：全球外购：指从外国购买最廉价的原料和劳动力，目标是利用更低的成本获得更大的竞争优势。出口和进口：出口指把国内制造的产品销往国外，这是走向全球化的被动的第一步。进口指把国外制造的产品销往国内。出口和进口是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的风险和投资都是最小的。许可证经营和特许经营：指通过一次性支付或
37、按销售提取一定费用，从而给予其他组织商品、技术或产品规范的使用权。区别是许可证经营用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织，而特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。战略同盟和合资企业：战略同盟指组织与外国公司建立伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，共担风险，共享收益。合资企业指一种特殊的战略同盟，双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速和低成本的方式。外国子公司：指在国外直接投资的自主经营的独立生产机构或办事处。子公司可以按照多国公司和全球公司的方式进行管理，所涉及的风险和投资也是最大的。3.霍夫
38、斯泰德评估文化的框架五个维度：个人主义与集体主义权力差距不确定性规避生活的数量与质量长期与短期的导向性4.评价文化的GLOBE（全球领导和组织行为的有效性）框架九个维度：个人主义与集体主义权力差距不确定性规避决断性 性别差异 圈内集体主义 未来导向 绩效导向 人性导向 五、社会责任与道德管理（10）社会责任的两种观点：（1）古典观点：古典观点认为管理者唯一的社会责任就是利润最大化。这一观点最直率的支持者是弗里德曼。他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他还认为只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息
39、回报由股东所吸收。弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。（2）社会经济学观点：社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是创造利润，还包括保护和社增进会福利。这一观点是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。社会经济学观点认为企业不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。（3） 比较这两种观点：如果我们思考一下管理者是对谁负责的，就可以更容易地理解社会责任的关键问题。古
40、典主义者可能会认为，只有股东或所有者才是他们应当关心的人。革新主义者可能会认为，管理者应对利益相关群体负责。2.管理者对谁负责社会责任扩展模型：阶段1：所有者与管理层。管理者在关注股东利益时遵循社会责任的古典观点并遵守所有的法律法规。阶段2：雇员。管理者将社会责任扩展到利益相关群体即雇员。阶段3：具有环境中的各种构成。管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关群体即顾客和供应商。阶段4：更广阔的社会。管理者感到他们对整个社会负有责任，这个阶段的社会责任与社会经济定义一致。3.社会义务、社会响应和社会责任（1）社会义务：社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的
41、时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，它遵循的是社会责任的古典观点。（2）社会响应：社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。具有社会响应力的组织的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨从长远来看什么对社会有益，也不对行为的道德与否作出评价和判断，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况作出反应。（3）社会责任：我们把社会责任定义为这样一种企业意图，它超越了经济和法律的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。这一定义认为，组织要遵守法律并追求经济利益，但是它同样也强调企
42、业要明辨是非。社会责任加入了一种道德要求，促使组织从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。（4）社会响应与社会责任对比：主要考虑实际的道德的焦点手段结果强调响应义务决策框架中短期长期4.社会责任和经济绩效：多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。但是我们无法得到普遍的结论，因为这些研究并没有使用社会责任和经济绩效的标准衡量方法。尽管经济绩效尺度更为客观，但它们通常仅用于短期的经济绩效，社会责任对企业利润的冲击积极的或消极的要多年后方能见效。而且这
43、里还有一个因果关系的问题，如果有证据表明社会参与和经济绩效是正相关的，这也许并不意味着社会参与产生了更高的经济效益，而是高利润才使得企业能够参与社会活动。考查社会责任与经济绩效问题的另一途径是，评估具有社会意识的共同证券基金。这些共同基金为个人投资者支持那些具有社会责任感的公司提供了一个途径。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。最有意义的结论是，没有足够的证据表明一个公司的社会责任行动明显降低了其长期的经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。5.以价值观为基础的管理：以价值观为基础的管理
44、：指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种方式。组织的价值观反应了组织赞同什么以及信奉什么，组织的共享价值观构成了组织文化并为组织目标服务。共享价值观的作用：（1） 指导管理者的决策和行动。（2） 塑造员工行为。（3） 影响营销效果。（4） 建立团队精神。企业共享价值观的要点：管理者有责任营造一种环境，鼓励员工工作时接受所要求的企业共享价值观。一个组织的企业共享价值观必须体现在员工的决策和行动中。6.如何走向管理的绿色化：管理的绿色化：指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在紧密联系的意识。如何走向管理的绿色化：（1） 法律方式（浅绿色方式）：组织仅仅实现了法律的要求，表现出极少的环境敏感度。
