软件项目实施指南.doc

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1、版本所有：广东XX科技股份有限公司保密级别：普通 保密 机密文件编号：TUP/ZN-PM-RJ-SS统一过程管理体系软件项目实施指南版本号 1.0修订历史版本发布日期生效日期修订说明作者审核人批准人当前状态1.02016-02-122016-02-12新建目录1. 目的范围52. 角色职责52.1 双方机构角色职责52.2 XX项目角色职责62.3 客户项目角色职责83. 术语定义94. 实施总线105. 项目组织结构125.1 标准组织125.2 任务明细126. 标准路线186.1 售前咨询196.1.1 售前工作流程图196.1.2 参与售前咨询196.1.3 实施商务谈判246.2 项

2、目规划266.2.1 组建项目组276.2.2 确立客户方的项目组织296.2.3 合同交底326.2.4 项目策划356.2.5 项目启动会416.3 蓝图设计446.3.1 制定调研计划446.3.2 理念和产品培训476.3.3 业务需求调研496.4 蓝图实现546.4.1 需求分析阶段566.4.2 系统设计阶段606.4.3 业务验证636.5 系统实施666.5.1 实施策划676.5.2 部署调试环境716.5.3 系统管理员培训736.5.4 业务权限规划756.5.5 基础数据初始化776.5.6 最终用户培训786.5.7 动态数据初始化826.5.8 试运行支持846.

3、6 项目验收856.6.1 定义886.6.2 本阶段目标和任务886.6.3 工作策略886.6.4 风险提示896.6.5 角色职责906.6.6 交付成果906.7 运维服务906.7.1 定义906.7.2 本阶段目标和任务916.7.3 工作策略916.7.4 风险提示916.7.5 角色职责916.7.6 交付成果926.8 项目总结926.8.1 定义926.8.2 本阶段目标和任务936.8.3 工作策略946.8.4 风险提示946.8.5 交付成果947. 裁剪指南948. 层次关系958.1 主控文件958.2 支持文件958.3 相关文件959. 附录951. 目的范围

4、l 目的作用：目的是指导咨询实施人员全面理解项目实施过程，控制实施进度，规避实施风险，将实施过程进行了提炼和规范。 信息化建设项目的成功实施离不开科学实施方法论的指导，实施方法论是信息化建设的战略向导，是带领企业IT项目走向成功的向导和前提。 项目实施等式：企业信息化建设的成功 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施。信息化项目建设成功的衡量标准在于企业的实际应用，并且通过实际应用产生间接效益，因此这三个条件缺一不可。 客户企业自身的基础和环境属于外部因素，我们无法控制，只能通过合同条款和相关建议来约束双方的责任和义务，从而减少项目建设过程中我方的风险。合适的软件是成功应用的基础；因此

5、我们需要提供适合客户的成熟的产品；随着软件技术的进步，咨询实施人员力量的提升，我们已经能够提供不同类型的客户在不同阶段信息化建设需求的成熟产品。在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，关键就取决于项目的实施效果，而实施效果则关键取决于实施方案和实施方法。 XX公司基于众多项目建设经验的积累，总结出了一套成熟的实施方法论；用以规范实施组织、明晰双方的责任、权力和行动规范，提供实施工具、项目管理规范等覆盖实施流程全方位的内容。注：咨询实施人员在使用本指南时，切忌犯“本本主义”、“教条主义”。项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变。不要机械地按照本指南进行，咨询实施人员

6、应充分利用自身的项目管理知识，结合实施对象的实际情况，对实施方法进行有条件的裁剪或增加，形成适应项目对象本身的一个控制流程，从而达到对项目进行有效控制的目的。l 应用范围：咨询服务事业部。l 读者对象：咨询人员、实施人员。2. 角色职责2.1 双方机构角色职责角色名称工作概述（事）项目指导委员会（由XX总裁、XX公司项目总监、客户方指定2人联合组成）1. 审查和批准项目策划。2. 协调相关部门关系，对重大事项做出决策。3. 听取项目经理部汇报。变更控制委员会（由XX公司项目总监、项目经理、客户方一名高层领导、项目经理联合组成）审查和批准项目重大变更，包括需求变更、进度变更等。2.2 XX项目角

7、色职责角色名称工作概述（事）权利范围（权）承担责任（责）项目经理1. 按照项目管理办法管理本项目。2. 组织制订和维护项目实施策略、计划和预算。3. 按照项目计划，安排所需资源，安排项目进度，权衡项目风险，控制项目成本。4. 跟踪、监控项目实施过程中各个环节。5. 人员管理：项目成员信息维护、考勤、考核、资源帐号管理。6. 管理项目初始变更及变更过程；7. 参加项目指导委员会会议；8. 定期向项目领导及“项目指导委员会”汇报项目进展状况，并提出问题改进措施的建议；9. 协助客户方通报并解决出现的问题；10. 完成每周一次的工作总结；11. 完成每月一次的项目状态报告； 12. 负责待解决问题备

8、忘录；13. 管理项目的各种风险和争议；14. 负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；15. 负责向客户催收应收账款；16. 负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案。项目全面管理权。对项目最终成败及项目回款负直接责任。咨询顾问1. 负责项目需求调研的计划和实施，需求交底或需求分析和业务验证。2. 对客户项目组进行管理理念的培训；3. 制定集成测试方案；4. 分析现有业务流程和系统接口要求，负整体框架的规划，并指导项目实施；项目需求整体控制权。对项目需求正确把握的成败负责。软件经理、开发团队、设计人员1. 制定项目开发总体策略，开发管理组织，协调项目开发

9、资源，项目确定关键技术方案，保证项目的开发进度。2. 完成项目所需各类技术文档的编写。3. 负责需求管理和变更控制。项目开发整体管理权。对软件开发整体的质量、进度、结果负责。实施经理、实施团队1. 完成项目方案的实施和技术支持2. 对于IE类项目，完成试点项目实施，对出现的问题提出建议方案和建议。3. 负责组织和培训。4. 向项目经理提交实施总结和工作汇报。5. 指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开，对客户高层进行培训；6. 指导用户进行数据整理和导入；7. 支持系统运行中的排错处理； 8. 根据双方确定的业务需求，定义和配置参数；9. 计划集成测试，并预估集成测试所需资源和时间；10. 协

10、助监控、评估集成测试的执行；11. 为最终用户培训提供指导和建议；12. 定义基础数据转换步骤和策略；项目实施整体管理权。对项目实施整体的质量、进度、结果负责。项目实施维护人员（软件、硬件）1. 接受和处理各上线单位在系统应用过程中所遇到的各类问题和新的需求。2. 对各单位一级运维人员进行培训。3. 系统监控。4. 软硬件维护、更新和升级。5. 系统账号权限管理。6. 数据库升级、备份和恢复。项目实施具体维护、操作、培训权。对项目日常实施维护的质量、进度、结果负责。客户经理客户关系维护，配合项目实施顺利执行，配合项目经理完成项目收款、验收工作。客户关系维护权、客户回款督促权。对客户关系维护的好

11、坏负直接责任；对项目回款负配合协助责任。2.3 客户项目角色职责角色名称工作概述（事）项目经理1、 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；2、 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；3、 负责客户方项目进度、质量的控制；4、 管理项目初始变更及变更过程；5、 定期对项目组成员进行绩效评估；6、 负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；7、 负责企业内部部门间的沟通和协调；8、 确认我方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；9、 对项目实施的最终结果负主要的责任；10、 负责领导客户项目组的所有成员，开展项目相关的工作；11、 对于项目实施过程中的问题，与我方项目经理进行沟通协调；12

12、、 定期组织项目进度汇报的例会；13、 负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；14、 负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；15、 决定项目组成员的奖惩；16、 负责项目验收和监督系统切换运行；17、 组织项目阶段实施鉴定；18、 负责每月召开一次实施专题会议，协调解决实施问题。业务领域的负责人1、 配合项目经理组织协调业务领域的需求确认和系统业务验证；2、 负责各个业务领域的系统实施工作。业务领域的骨干1、 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3、 参加产品理论、软件操作的培训，掌握软件的具体操作；4、 参与企业

13、业务流程的调研、方案评系统测试等关链环节的工作；5、 负责数据的整理和导入过程；6、 负责最终用户的培训；7、 负责业务流程和岗位手册的编写；8、 负责企业内部支持体系的建立。系统管理员1、 按实施计划组织客户参与项目培训和系统应用；2、 解答日常的系统应用过程中的业务问题；3、 参与项目实施总结。系统管理员、关键用户1、 负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；2、 负责处理系统运行方面的技术问题；3、 负责软件中关于系统管理方面的工作，例如：权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作；4、 负责系统数据的备份和恢复工作；5、 负责保障企业内部网络安全的工作；6、 参与关键用户的培

14、训，负责部分软件操作的培训。客户经理客户关系维护，配合项目实施顺利执行，配合项目经理完成项目收款、验收工作。3. 术语定义无 4. 实施总线实施总线是XX实施方法论的核心，专注于目标实现和价值体现。实施总线由以下七大步骤组成：1、 售前咨询2、 项目规划3、 蓝图设计4、 蓝图实现5、 系统实施6、 项目验收7、 运行维护1-01（XX实施方法论总线规划图）七步实施法论对每一步都进行了详细的任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。项目管理工具及方法：系统实施方法论第二部分是项目管理工具及方法。XX公司整合项目管理知识体系（PMBOK）、ISO9001质量

15、管理体系、CMMI能力成熟度集成模型，并结合公司沉淀的管理习惯，形成XX公司自有的TUP过程管理体系；为项目实施提供统一的理论与过程标准支撑，实现了项目全过程质量管理，实现了对客户的质量保证。此部分详见公司TUP过程管理体系，此处不再累述。项目实施指南与工具包：系统实施方法论第三部分为项目实施指南与工具包。实施指南指导项目实施的过程与方向，为项目经理、实施顾问提供有效实施的标准模式；实施工具包是针对项目实施各阶段提供标准的分析工具、模板及工件，为实施顾问提供工作支持。行业最佳实践知识库：系统实施方法论第四部分是行业最佳实践知识库。知识库累积了各种行业应用解决方案，为我们的顾客和实施顾问提供了成

16、功实施的参照模式。XX实施方法论拥有如下几个特点：1. 系统性：XX实施方法论所描述的项目实施总线，形成一个循环上升的环路。实施步骤与XX其它服务构成一个有机整体，为客户提供项目全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“满足客户成长的管理需求，提供科学系统的解决方案”的公司使命。2. 标准化：XX实施方法论规范和指导项目日常实施工作，使任何来源于XX的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。遵循国际最先进的项目管理理论，规范了整个公司实施项目的工作方法，其标准化程度反映了XX项目过程管理的成熟度。3. 基于价值实现：XX实施方法将客户价值实现和XX实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为

17、客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。5. 项目组织结构5.1 标准组织合理地建设项目运行组织机构，可以使项目资源得到科学利用。一般情况下，项目组织由XX公司与客户方共同组成，密切合作的开展项目工作。5.2 任务明细步骤工作任务工作内容角色工作成果对应的模板售前咨询售前咨询进行初步需求调研和交流、演示售前顾问售前调研报告（可选）业务交流演示PPT和演示系统售前咨询顾问项目跟踪反馈表售前咨询顾问项目跟踪反馈表项目风险评估售前顾问项目风险评估清单项目风险评估清单制作项目建议书或标书售前顾问项目建议书项目建议书项目报价单

18、项目报价单向客户讲解项目建议书或述标售前顾问/客户经理/准备演示PPT、演示系统商务谈判拟定项目合同技术条款、需求功能清单售前顾问项目合同（草稿）软件许可合同实施服务合同定制开发合同硬件采购合同合同评审及与客户沟通谈判售前顾问、片区项目总监/总部职能部门经理、公司项目总监项目合同（评审稿）/合同会签单合同会签单合同签订售前顾问、片区项目总监/总部职能部门经理、公司项目总监项目合同（正式稿）/工作任务书工作任务书项目规划组建项目组（XX）指定公司项目团队公司片区总监、方案事业部经理项目小组成员名单及职责分工表项目小组成员名单及职责分工表确立客户方项目组织，成立联合项目实施小组拜会客户并确定客户方

19、实施小组成员片区总监、项目经理/与客户方信息化负责人审定双方项目组成员联合实施小组项目小组成员名单及职责分工表项目小组成员名单及职责分工表编制项目管理章程双方项目组项目管理章程项目管理章程召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责，确定项目前期，客户的准备工作联合实施小组会议纪要会议纪要合同交底完成售前与售后项目交接，收集售前方案和软件开发合同售前顾问、销售团队、项目经理、片区项目总监项目交底会议备忘录项目交底会议备忘录制定项目策划书，包括项目总体实施安排、调研策略、实施策略、风险识别与预案制定公司项目总监、片区项目总监、项目经理、事业部经理、软件经理项目策划书项目策划书项目策划制定和确定

20、项目整体计划、项目开发计划、项目成本计划、项目实施计划联合实施小组项目整体计划项目整体计划（大、中、小型项目）项目开发计划项目开发计划、项目成本计划、项目成本计划项目实施计划项目实施计划项目启动确定会议日程和参加人员联合实施小组会议议程会议议程会议通知会议通知准备演讲PPT等资料联合实施小组讲演资料（PPT）/召开项目启动会联合实施小组/整理启动会议纪要联合实施小组会议纪要会议纪要领导讲话稿无蓝图设计制定调研计划编制实施调研工作的建议方案项目经理、咨询顾问项目调研计划项目调研计划用户资料收集清单用户资料收集清单调研提纲调研提纲需求管理表需求管理表客户确认参与调研的业务部门人员及工作计划联合实施

21、小组/标准产品理念培训（可选）将产品的管理理念和价值传递给客户核心骨干（集中培训）项目经理、咨询顾问培训计划培训计划标准培训大纲标准培训大纲培训签到表培训签到表培训总结培训总结部署标准产品系统实施顾问、软件经理用户手册/试用帐号清单/需求调研业务调研咨询顾问项目调研纪要项目调研纪要编写调研报告咨询顾问需求调研报告（初稿）需求调研报告非功能需求调查表非功能需求调查表需求管理表（更新）需求管理表内部评审调研报告分析设计组、咨询顾问评审记录表评审记录表评审、签认调研报告联合实施小组需求调研报告（终稿）需求调研报告蓝图实现需求分析阶段需求交底、分析项目经理、咨询顾问、软件经理会议纪要（需求交底）会议纪

22、要实现方案实现方案项目规格说明书项目规格说明书需求管理表（更新）需求管理表需求规约需求规约界面原型（可选）咨询顾问、软件经理系统界面原型/会议纪要（界面原型评审）会议纪要系统设计阶段细化分析设计咨询顾问、软件经理程序/编码实现详细设计、编码实现软件经理、开放团队版本交付/系统测试系统测试测试部测试计划测试计划系统测试报告系统测试报告集成测试（可选）性能测试报告（可选）性能测试报告（可选）软件缺陷清单软件缺陷清单业务验证检查系统与客户业务的吻合度联合实施小组业务验证计划业务验证计划业务验证报告（含验证结论及问题清单）业务验证报告客户变更确认函客户变更确认函系统实施上线准备协助客户完成系统上线前的

23、制度、体系方面的建设、确定系统实施方案联合实施小组项目实施方案（含实施流程及实施确认表格）项目实施方案部署调试环境部署临时应用环境联合实施小组确定服务器配置，并部署正式环境实施顾问系统部署软硬件环境检查确认表系统部署软硬件环境检查确认表版本部署确认单版本部署确认单系统备份维护计划书系统备份维护计划书培训系统管理员完成对客户方系统管理员培训实施顾问系统管理员操作手册系统管理员操作手册业务权限规划获取组织机构图，联系系统管理员，建立组织机构与用户，进行权限的划分实施顾问、系统管理员业务权限规划视图业务权限规划视图基础数据初始化基础数据编码的建立联合实施小组基础数据编码规则确认单基础数据编码规则确认

24、单最终用户培训制定培训计划，包括培训目标，要求，考核目标，并进行考核、完成最终培训联合实施小组关键用户培训计划培训计划培训文档（PPT、操作手册）培训签到表培训签到表考核记录考核记录培训总结培训总结动态数据初始化与验证进行数据的初始化，结合日常业务数据，进行初始化的验证，包括静态数据与动态数据的验证。联合实施小组数据初始化签认表数据初始化签认表项目阶段性完工验收签认项目阶段性完工验收签认上线运行支持项目经理、实施顾问系统初始化培训确认系统初始化培训确认系统初始化确认书系统初始化确认书系统上线确认系统上线确认项目服务确认单项目服务确认单验收交付系统实施总结、实施文档整理与验收准备进行实施成果的经

25、验积累与总结，并为验收作准备联合实施小组关键用户项目实施总结项目实施总结项目验收项目总体验收双方公司高层、联合实施小组项目验收申请项目验收申请项目验收计划项目验收计划项目验收方案（含分项目验收表格）项目验收方案分项验收表分项验收表验收会议议程验收会议议程项目验收汇报材料项目验收汇报材料专家验收意见专家验收意见项目验收报告项目验收报告运维服务上线运行支持包括现场服务、远程支持、电话支持等维护人员PM应用细则PM应用细则运维服务通知单运维服务通知单运维服务总结运维服务总结6. 标准路线 4-01XX项目实施路线图6.1 售前咨询 6.1.1 售前工作流程图6-01售前咨询工作流程图6.1.2 参与

26、售前咨询6.1.2.1 本阶段目标和任务售前咨询的主要工作任务包括：1. 配合销售人员参与售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，按两阶段销售与两阶段交付的思路引导客户，帮助客户明确信息化规划、帮助客户对信息化项目立项，制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；2. 评估项目风险、投入产出比，编制项目风险评估清单，用于内部决策；3. 根据项目不同阶段，编制各类型项目建议书和项目报价单（如是正式投标，则为制作标书）；4. 参与竞标，阐述项目建设方案和实施方案，必要时做系统演示，回答客户关心的问题；5. 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。售前咨询主要由片区咨询团队承担，根据项

27、目规模和难度等实际情况，综合考虑确定是否申请总部咨询顾问支持，售前咨询工程师在售前咨询阶段是属于配合、支持销售工作的性质。整个项目运作应由片区的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快落实项目中标、签约。6.1.2.2 工作策略1、 初步需求调研策略：售前咨询工程师在接到销售售前支持的要求时，应首先充分了解客户基本信息，包括客户行业背景、主营业务产品、业务管理模式、发展战略、重点需求、业务量、IT基础设施、项目负责人、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式来获得上述信息：1) 向负责该项目的客户经理了解相关信息；2) 查询该客户门户网站，收集相关信息；3) 从公司知识库或外部网站、刊

28、物查询相关行业资料；4) 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研；承担售前咨询工作的是总部或片区咨询顾问，对客户的行业背景、业务模式事先应该充分了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目负责人）资料和信息，了解客户立项的深层次原因和希望达到的目标，若有不清楚的地方，则可在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息等粗浅和无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为我们的人员对行业的业务不了解，对公司的能力和专业性产生怀疑。初步需求调研的结果，必须整理成文档，便于内部沟通，避免后期实施

29、的方向出现偏差，也可以减少后续实施人员的调研工作量。2、 风险评估策略：在对客户项目建设目标、管理模式、重点业务、实施范围、人员素质、管理水平、基础设施等充分调研的基础上，进行项目风险评估，若经公司内部评估后发现客户需求实现的可能性很低，客户的重点需求无法满足，或者投入产出不合理，应及时制定应对策略，形成书面文件提交片区项目总监、大客户经理以及公司咨询服务事业部。售前风险评估包括但不限于以下内容：1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度；（重点：评估客户是否符合与接受二阶段销售、二阶段交付的模式）2) 客户情况：管理层重视程度、管理水平、人员素质等；3) 实施策略的选择：实施周期和工作

30、量估计；4) 需要进行定制开发的工作量估计和商务策略；5) 变更评估：客户方关键人员变更、客户需求变更的评估；6) 实施费用预估；7) 其它问题与对策。具体评估可以参照项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。3、 编制项目建议书和项目报价单：经评估确定风险在可控范围的项目，有针对性的编制项目建议书和项目报价单。在项目建议书中，必须涵盖的内容有：项目背景、客户公司现状和主要业务问题、系统解决方案、项目成功的关键因素、商务报价等内容。其中系统解决方案部分，是整个报告的核心，包括项目建设目标与建设范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。项目建议书的详细

31、结构和内容参见文档模板。项目建议书的繁简程度视项目复杂程度和客户的实际需求而定。对于复杂、金额大的项目，编制项目建议书应集整个公司的力量，包括技术、咨询、销售等方面的骨干，充分准备相关的材料，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供针对性强的解决方案，并且做到图文并茂、装帧精美；对于一般的项目，可以由售前咨询工程师参照模板和相关行业的案例，结合客户的需求制定即可。项目建议书完稿后，必须经过内部的审核，须提交片区项目总监和咨询服务事业部审查确认。客户经理结合获得的客户预算信息对商务报价进行评估、确认，必要时，需根据项目打单策略，做相应的调整。如果实施服务需报价，必须得到咨询服务事业部的

32、确认。当经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前咨询顾问调整项目建议书相关内容并报片区项目总监审批后再次提交大客户经理。为增加可操作性，应给大客户经理一个报价的范围（是底线也可以理解为成本价），便于大客户经理与客户接洽时灵活掌握。项目建议书中的系统解决方案，仅是针对客户而言，即根据项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。4、 （参与竞标）讲解方案：依据项目实际情况，咨询实施事业部可安排售前咨询工程师在客户现场讲解建设方案、实施方案以及项目建议书的其他内容。若是招标项目，需该项目的项目经理或咨询顾问

33、进行现场述标。述标演示完成之后，参与述标的咨询顾问需要及时整理客户的疑问。售前顾问要准备向客户演示的相关演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果自行编制，如果是利用现有项目数据，注意把客户的关键信息隐藏。在这一过程中，可能要根据客户情况调整项目建议书，每次的调整都应该通知项目组的其他成员，以达到信息的共享和互通。经过努力及调整客户可能还不满意我方的项目建议书，这意味着项目失败。若客户认可我方的项目建议书，则准备项目合同签订的相关事宜，项目将进入商务谈判阶段。5、 考察接待在复杂的竞争过程中，为了凸显我方的

34、优势，传递差异化价值，根据项目需要，会引导或者安排客户对公司总部和案例项目上实地考察。售前咨询顾问要配合销售人员做好考察策划和考察点的引导工作，包括考察的目的、侧重点、敏感问题、考察对象与项目特点的匹配度等。同时，总部和案例项目的技术配合人员，需做好考察接待的配合工作，包括演示、交流的议程安排和重要问题答疑的演练。有效的策划和安排好考察接待工作，对项目的成交有着非常重要的意义，但是，很多时候的考察诉求来自客户内部，这就更加强调销售人员的策划和沟通能力，同时，总部和案例项目的技术配合人员的充分准备工作就非常重要。考察结束后，咨询顾问要整理并提交项目考察总结。用于分析客户的需要和下一步工作思路。6

35、.1.2.3 风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败就是在此处埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用、客户配合等方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给重要客户提交的项目建议书必须经过片区项目总监、咨询服务事业部等相关人员的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把公司产品方案“吹”得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品产生了过高的期望值，导致后期的实施存在巨大风险。因此咨询顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。另外实施报价

36、也会影响到项目是否签约，因此可以根据客户建设目标估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破我方的底价，由客户经理统筹处理。销售工作是项目团队合作销售公司产品的行为，片区销售经理最终提交用户的项目建议书应由咨询顾问提供最终版本。切忌销售经理在没有和售前咨询顾问沟通的情况下私自更改项目建议书内容而直接提交客户。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。6.1.2.4 角色职责1、 售前咨询顾问（包括市场部的行业

37、咨询顾问）：1) 进行初步需求调研；2) 进行风险评估和提交风险评估报告；3) 编制项目建议书（复杂项目中的技术方案需要创新中心架构师或技术总监承担）；4) 向客户讲解方案；5) 准备演示数据和演示系统。2、 技术顾问：（非必需，大型复杂或新技术型项目，方需事业中心创新中心技术总监及架构师参与）1) 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；2) 负责准备技术方案，必要时审核技术方案；3) 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。3、 大客户经理：（片区经理）1) 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排项目成员的工作，定期召开项目回顾会议；2) 中小型项目向片区项目总监申

38、请咨询资源，大中型项目向总部咨询服务事业部申请高级咨询工程师；3) 负责与客户的沟通协调工作；4) 负责项目报价的编制和评估；5) 协调公司资源保障项目顺利运作。4、 咨询服务部总经理片区项目总监：1) 指派胜任的咨询工程师参与售前支持；或直接参与大项目的售前支持工作；2) 审批风险评估报告和项目建议书。6.1.2.5 交付成果工作任务工作内容角色工作成果售前调研做好售前调研工作售前咨询顾问售前调研报告售前项目跟踪售前项目需求与问题跟踪售前咨询顾问售前咨询顾问项目跟踪反馈表风险评估售前阶段风险的评估与跟进售前咨询顾问项目风险评估清单编制项目建议书编制项目建议书售前咨询顾问项目建议书项目报价进行

39、项目投入评估，做好项目报价售前咨询顾问项目报价单6.1.3 实施商务谈判6.1.3.1 本阶段目标和任务如果客户接受项目建议书，选择我们作为合作伙伴，则下一步准备项目销售合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同的细节条款和开发系统的内容、实施的具体范围、阶段、项目报价等内容。6.1.3.2 工作策略公司有统一的项目合同文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。在合同谈判中，尽可能的引导和推荐客户采用公司的合同模板，并尽力说服客户接受我方的合同条款。（可选）IEMS集团型项目需要合同配套工作任务书，工作任务书中的重点内容包括：1、实施范围：这是工作任务书最重要的

40、一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施费用的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1) 组织范围：指实施的客户主体，哪些单位、部门需要实施系统，对于集团型客户尤为重要。2) 模块范围：实施的产品功能模块清单。3) 培训范围：提供的培训类别、对象、次数规模等。4) 业务流程范围：各实施单位、部门需要实现的业务流程。5) 技术实施范围：排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于我们维护职责的工作。6) 数据转换范围：确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。7) 接口范围、接口的种类、接口的方式、接口的标准等。8) 定制开发范围：确定需要做的定制开发内容，签

41、订专门协议，对于以后实施过程中遇到的定制开发需求，同样必须另行协商，签订定制开发合同。2、项目组织架构以及相关的职责：包括我方项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于我们的预期，使得我方投入与产出不配比，应及时调整双方的职责（承担的工作量），尽量让客户项目组承担多一些的任务，切忌不计实施成本，大包大揽，什么都做。3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。4、变更控制程序：项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须事前做好应急

42、方案，严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。5、报价策略：报价必须按公司发布的报价体系进行报价，可以根据市场竞争情况做适当的调整，但报价格式要求按公司报价体系的格式，其中服务部分费用不允许打折或免费，软件部分费用可以根据竞争策略实施赠送、打折、低价等，报价、项目合同和工作任务书在提交客户讨论前，必须按照公司规定提交项目办进行评审，提交公司项目办评审的文档要经过片区大客户经理、片区经理、片区项目总监的审批。需要注意的是工作任务书与项目建议书关注的重点不同，项目建议书重点在于提供我们针对客户业务需求的解决方案以及实施计划和报价策略；而工作任务书重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。6.1.3.3 风险提示项目合同及工作任务书，是双方对项目建设目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。咨询顾问在编制工作任务书时容易犯的错误是：1、 过分迁就客户，把一些本不属于公司职责范围内的工作，让公司承担；2、 实施范围不明确，不具体；3、 对定制开发部分的内容不做明确规定，含糊其辞；4、 验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；5、 缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定，导致变更流程不规范，工作量增加。6.1.3.4 角色职责