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1、项目监控规程文档修订记录版本号*变化状态简要说明日期变更人批准日期批准人V1.0C初次创建2011-3-2EPG*变化状态：C = 创立，A = 增加，M = 修改，D = 删除文档审批信息序号审批人角色审批日期签字备注目 录1. 简介11.1. 目的11.2. 适用范围11.3. 术语表11.4. 参考资料12. 规程总体描述12.1. 规程概述12.2. 过程流程图23. 规程元素及描述33.1. 项目跟踪33.1.1. 目的33.1.2. 角色和职责33.1.3. 进入准则33.1.4. 输入33.1.5. 工作任务33.1.6. 退出准则63.1.7. 输出63.2. 项目例会63.2
2、.1. 目的63.2.2. 角色与职责63.2.3. 进入准则63.2.4. 输入73.2.5. 工作任务73.2.6. 退出准则73.2.7. 输出73.3. 里程碑活动73.3.1. 目的73.3.2. 角色与职责83.3.3. 进入准则83.3.4. 输入83.3.5. 工作任务83.3.6. 退出准则83.3.7. 输出83.4. 纠正措施及跟踪93.4.1. 目的93.4.2. 角色与职责93.4.3. 进入准则93.4.4. 工作任务93.4.5. 退出准则123.4.6. 输出123.5. 结项管理123.5.1. 目的123.5.2. 角色与职责123.5.3. 进入准则123
3、.5.4. 工作任务123.5.5. 退出准则133.5.6. 输出131. 简介1.1. 目的本过程的目的是描述软件项目跟踪与监控的内容，并为跟踪与监控活动的实施提供指导。1.2. 适用范围本文档适用于所有软件项目。1.3. 术语表无1.4. 参考资料无2. 规程总体描述2.1. 规程概述项目监控是监督项目开发过程中的进度、质量等信息与计划过程中是否一致的过程描述。项目经理按照项目计划将任务下发给项目组成员，项目组成员定期上报实际工作内容，项目经理汇总项目组成员完成的工作内容，通过具体会议讨论下一步开发的具体安排。2.2. 过程流程图3. 规程元素及描述3.1. 项目跟踪3.1.1. 目的对
4、项目度量包括评估进度、工作量、分析偏差、预估完成日期等数据进行收集和分析。对项目开发及管理、支持工作进行度量，形成度量数据。除了开发工作外，当项目处于不同阶段时，管理活动是不同的。对于项目组成员来说，在需求分析阶段、项目策划阶段和项目开发阶段会有需求管理活动、策划活动和项目跟踪监控活动。3.1.2. 角色和职责l 项目经理：负责收集项目的状态和进度数据并进行分析。并且，每周完成项目周报。l 项目组成员：每周完成、提交项目成员周报。3.1.3. 进入准则l 项目计划已经批准3.1.4. 输入l 项目计划3.1.5. 工作任务当项目开始进行时，项目经理按照项目计划进行任务分配。开发人员按照进度上的
5、任务时间要求在指定时间内完成指定的活动。1) 过程1：收集项目状态和进度数据A. 项目组人员（包括配置管理人员）通过每周填写项目成员周报报告他们活动结果。B. 项目组定期（如每周）或事件驱动地召开项目会议，并形成会议纪要。2) 过程2：计算进度和执行情况A. 项目收集并记录了项目状态和进度数据后，由项目经理计算关键度量值，形成项目周报，为评估项目进度和执行情况提供必要的基础。B. 关于度量及分析参见4。3) 过程3：分析项目状态和进度A. 项目经理根据形成的项目周报、项目或相关组会议及其记录度量汇总数据及相关工作产品，判断项目状态和执行进度，为项目或阶段的余下工作现实的估计和安排；4) 过程4
6、：跟踪项目的软件工作量A. 项目经理负责在WBS中定义项目组成员的任务至最小级，建议最小级任务为1-3天可以完成；B. 项目组成员通过每周项目成员周报描述WBS最小级的任务完成情况和工作量花费；5) 过程6：跟踪项目资源A. 跟踪项目计算机资源（包括关键计算机资源）的实际使用情况和预计使用情况，记录在问题列表及跟踪的任务及完成情况描述中。B. 根据实际的资源分配情况，调整计划的计算机资源、给定需求、软件需求，并且/或者软件设计，以满足项目的关键计算机资源需求。6) 过程6项目人员技能跟踪A. 项目经理定期衡量项目组成员的实际技能，并与计划要求进行比较。B. 项目经理跟踪项目成员实际获得的培训，
7、并与项目计划进行比较。C. 项目经理可把人员的实际培训情况通知培训负责人，记录或更新到人力资源库中。7) 过程8：项目干系人介入跟踪A. 项目经理定期跟踪项目干系人介入项目的实际情况并与计划进行比较。8) 过程9：项目资料管理跟踪A. 项目经理或所属部门应安排专人管理项目的各种文件资料，资料的范围包括但不限于项目的申请书、批准文件、合同书、公函、原始记录材料（包括文字、图纸、图表、照片、幻灯片、录音带等）、相关行业标准、政策文件、研究论文、专著、技术鉴定书、客户提供的测试数据、验收报告、会议纪要、工作记录、阶段总结、汇报等。B. 项目经理定期检查项目文件资料的管理情况，把存在的问题记录到问题列
8、表及跟踪中。3.1.6. 退出准则l 项目周报已完成，并得到项目工程及相关组、高层经理认可3.1.7. 输出l 项目成员周报l 会议纪要l 项目周报l 问题列表及跟踪3.2. 项目例会3.2.1. 目的项目组每周要定期召开项目会议，项目会议召开的次数和时间一般在项目计划中确定，具体情况根据组织过程裁减指南实施。项目组成员在项目会议上汇报任务完成情况，以及问题和风险解决情况，项目经理通过对项目完成情况、问题和风险的了解以及跟踪来识别和监控项目状态，以便适时决定下一步的行动。 3.2.2. 角色与职责l 项目经理：主持项目会议l 项目组成员：参加项目会议l 配置管理员：根据需要参加项目会议3.2.
9、3. 进入准则l 项目计划中确定的时间定期展开3.2.4. 输入3.2.5. 工作任务1) 项目经理定期主持召开项目会议，提供开放的、公正的报告和讨论环境。2) 所有项目组成员都要在会议上对任务状态、潜在的或实际的问题及风险进行沟通。3) 项目会议的议程：A. 项目组成员报告任务的实际状态与计划状态；B. 对已知的问题和风险进行跟踪和纠正；C. 识别、分析和记录新的问题和风险；D. 对提交和批准的变更进行沟通协商。4) 项目经理负责完成项目例会的会议纪要，向全组成员发布，并将该文档存放在配置库中。5) 项目经理将新识别的问题和已知问题的解决情况更新到问题列表及跟踪中，将新识别的风险和已知风险的
10、跟踪情况更新到项目风险管理列表中。3.2.6. 退出准则l 形成会议纪要3.2.7. 输出l 会议纪要l 问题列表及跟踪l 项目项目风险管理列表3.3. 里程碑活动3.3.1. 目的跟踪里程碑评审通常在跟踪包含的所有活动和工作流都成功完成时召集；但是在偶尔的情况下，IPM 管理者也可能会在完成跟踪很艰难的情况下召开一次评审会议，以检查是否应继续完成它。3.3.2. 角色与职责1) 项目经理：主持项目会议2) 项目组成员：参加项目会议3.3.3. 进入准则l 给定跟踪所涉及工作均已完成，或者有人提出了对未完成的跟踪召开一个跟踪里程碑评审会议的特别请求。3.3.4. 输入l 项目计划l 项目周报3
11、.3.5. 工作任务1) 宣布召开评审会议：宣布即将召开跟踪里程碑评审会议，邀请所有相关的利益相关者。2) 确定可交付结果和工作产品：确定将进行评审的材料，确保在评审会议上能够使用这些材料以及能够通过项目门户将它们分发给相关人员。3) 评审过程详见评审规程4) 有关继续或取消的决定：根据评审材料和对监管问题的回答，就团队项目应继续还是应被取消做出决定。宣布对整个项目的决定。3.3.6. 退出准则里程碑活动评审完成并通过审批3.3.7. 输出l 里程碑报告l 问题列表及跟踪l 项目风险管理列表3.4. 纠正措施及跟踪3.4.1. 目的项目控制的目的是及时发现实际进度与计划的偏差，采取措施纠正偏差
12、或必要时进行计划变更，通过项目跟踪、项目例会、里程碑活动已经能够获得项目状态和存在的问题，纠正措施和跟踪的主要目的是针对发现的问题制定相应的措施，并跟踪措施是否完整执行。3.4.2. 角色与职责l 项目经理：负责分析偏差，制定纠正措施并组织实施。l 项目组：参与纠正措施的制定，参与纠正措施的实施。3.4.3. 进入准则l 项目周报、里程碑报告实际完成情况与计划情况存在偏差3.4.4. 工作任务1) 项目检查A. 阶段进度检查对大型或中型项目以及子合同项目的正式进度检查，确保相关人员如部门经理或用户等了解项目的进度和状态。 这些检查通常在关键里程碑处发生，也可能被事件驱动或日期驱动发生。2) 风
13、险监控A. 项目经理或由项目经理指定的负责人按项目风险管理列表和项目周报的风险管理记录，对项目的成本、资源、进度及技术方面有关的软件风险进行跟踪。B. 进行风险管理跟踪和控制，具体过程参见风险管理规程。3) 问题管理和沟通A. 识别问题：项目经理通过成员和或相关组的每周报告，项目组及相关组会议，组间管理、技术交流，非正式的状态讨论识别出项目组内和相关组间的问题和潜在问题，确定问题的优先级。识别出的问题记录在问题列表及跟踪中，并定期汇总上报；B. 确定纠正措施：如果项目严重偏离计划（如，任务严重拖期或者超出预算），由项目经理负责跟踪并采取纠正措施；C. 项目中发生的变更和问题由项目经理负责管理和
14、解决；项目组间发生的问题应及时进行协调，如果项目经理不能解决组间问题，应把问题报告给指定的高层经理要求进行协调和确定措施。D. 实施问题解决：每个问题指派专人负责问题的解决，指定问题解决完成日程。根据问题的优先级，由项目经理负责解决对项目造成严重损害的高优先级或紧急问题；E. 跟踪问题：项目经理负责实施跟踪问题的解决情况，QA人员辅助检查问题的实施情况，以项目例会、里程碑报告等方式报告问题解决情况；F. 问题关闭和通知：负责人关闭问题后，把对问题所采取措施及时地通知给项目组和相关人员。G. 在进行问题处理时，建议的沟通方式，如：项目组例会、E-mail方式通信、面对面的交流,定期的组间会议等；
15、沟通的时间可以是定期或事件驱动，特别是项目成员和组间负责人应主动及时地向项目经理报告情况；项目经理应指定专人及时和主动的了解相关组的信息。H. 问题的识别、解决措施实施、跟踪要记录在问题列表及跟踪中。4) 计划更新A. 项目经理根据项目组成员项目周报，项目实际实施情况和计划进行比较，采取措施调整项目进度。B. 计划更新的内容包括：不涉及本里程碑进度的任务调整和细化，下阶段的任务细化，资源调整等。C. 项目计划的更新频率可以是每天、每周、每阶段，由项目经理决定。D. 项目计划的更新由项目经理在项目开发库中实时进行，并定期纳入受控库进行管理。E. 项目计划的更新可以不生成新版本。3.4.5. 退出准则l 制定纠正措施并通过审批3.4.6. 输出问题列表及跟踪变更申请单3.5. 结项管理3.5.1. 目的项目结项是在项目完成后进行总结、贡献资产等工作内容。3.5.2. 角色与职责l 项目经理：提交结项申请。l 项目管理部门：签字批准项目结项。3.5.3. 进入准则项目已经完成，并且已经通过了确认和验收3.5.4. 工作任务1) 项目经理编写项目结项报告经领导签字后提交配置管理员。2) 对机构的贡献：项目经理项目结项过程中需要把项目开发过程中的问题列表、风险列表、项目管理经验、项目相关内容贡献到组织过程资产。3.5.5. 退出准则l 结项报告已完成3.5.6. 输出l 项目结项报告
