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1、第二章,采购战略管理,第二章,采购战略管理,?,第一节,采购组织,?,第二节,供应市场分析,?,第三节,采购战略的制定,?,第四节,采购战略决策,导入案例,?,本田的战略采购工作做得很好，在公司日常采购实践中，三种采购,战略应用尤为突出,?,一、建立总成本模型。本田对成本建模的关注开始于其对成本管理,的高度重视。戴夫,?,纳尔逊举例说：“假设有人在三年前说：我们,必须从,1998Accord,车型中减少,30%,的成本。这看起来是不可能的，,但本田确实做到了。”本田利用成本模型数据与供应商共享，引导,供应商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一,套精确的成本模型，很大程度上是因为
2、本田善于充分利用各种资源。,?,二、建立并维护与供应商关系。本田与,Tower Automotive,的合作中，,运用了商业伙伴,Business Partnership,，,BP,的程序。重新设计,A,零,件的工艺过程，降低供应商的供货成本。本田在每一次的供应商关,系改善后，都进行一次综合性的项目评估。本田对供应商的帮助是,不收任何费用的，供应商理解、赞赏本田的这种长期行为。,?,三、利用供应商进行创新。为利用供应商在研发方面的能力和技术，,本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应,商的早期参与上。通过供应商的参与，就可以得到他们的最新技术，,并且保证将它高质量、低成本运用
3、到本田汽车的制造上。,?,思考题：结合案例实际，分析本田公司采取的采购战略的成功之处。,第一节,采购组织,?,一、采购部职能,?,采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相,关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购,制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动,顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。,?,（一）建立采购部组织,?,（二）建立健全采购管理制度体系,?,（三）采购计划管理,?,（四）供应商管理,?,（五）采购价格管理,?,（六）采购合同管理,?,（七）采购进度控制,?,（八）采购质量控制,?,（九）采购成本控制,?,（十）采购绩效管理,二、采购部组织结构,?,（一）按企业规模设计采购
4、部组织结构,?,1,中小型企业采购部组织结构,?,中小型企业采购部组织结构如图,2-1,所示。,图,2-1,中小型企业采购部组织结构,?,2,大型企业采购部组织结构,?,大型企业采购部组织结构如图,2-2,所示。,图,2-2,大型企业采购部组织结构,?,（二）按职能设计的采购部组织结构,?,根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图,2-3,所示。,图,2-3,按职能分工设计的采购部组织结构,?,（三）按专业分工划分的采购部组织结构,?,若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图,2-4,所示。,图,2-4,按专业分工设计的采购部组织结构,?,（四）按采购物资类别设计的采购部组织
5、结构,?,按所采购的物资类别来设计，采购部的组织结构如图,2-5,所示。,图,2-5,按物资类别设计的采购部组织结构图,?,（五）按采购地区设计的采购部组织结构,?,按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图,2-6,所示。,图,2-6,按地区设计的采购部组织结构,?,（六）按采购渠道设计的采购部组织结构,?,按采购渠道的不同来设计，采购部组织结构如图,2-7,所示。,图,2-7,按采购渠道设计的采购部组织结构,（七）按行业设计的采购部组织结构,?,1,超市采购部组织结构,?,超市采购部的组织结构如图,2-8,所示。,图,2-8,超市采购部组织结构,2,酒店、宾馆采购部组织结构,?,酒店、宾
6、馆采购部的组织结构一般如图,2-9,所示。,图,2-9,酒店、宾馆采购部组织结构,图,2-9,酒店、宾馆采购部组织结构,3,工程项目采购部组织结构,?,房地产、建筑施工企业的工程项目采购包括项目承包、分包招标,采购和工程材料采购。同时，工程项目采购可分为企业统一采购、,项目采购、统一采购与项目采购相结合三种采购方式，工程项目采,购部的组织结构如图,2-10,所示。,图,2,10,第二节,供应市场分析,?,一、供应市场分析的必要性,?,许多大公司，像,IBM,、本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经,引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略部件和材,料，他们不断为所需要的材料和服务寻找一
7、流的供应商。最初由专,业人员给予支持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购,市场研究的活动。究其原因，企业进行主动的供应市场研究的主要,因素有以下几个方面。,?,1.,技术的创新,?,2.,供应市场的不断变化,?,3.,社会环境的变化,?,4.,汇率的变动,?,5.,产品的生命周期及其产业转移,?,产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降,低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新,的要求，带来了新的变化，主要体现在,:,一是在自制、外购的决策中，,外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；,三是采购的全球化趋势日益增强,同时采购的本地化趋
8、势也伴随着生,产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明,化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。,二、供应市场分析的目的,?,供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解,供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，,针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应,风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。,供应市场和需求市场的简化示意图，如图,2-11,所示。,图,2-11,供应市场与需求市场,三、供应市场分析的内容,?,（一）供应市场和市场结构,?,1.,供应市场,?,市场是供应和需求的综合。它
9、指的是实际市场，但是也会涉及抽,象的市场。供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务,的基本模式,外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联,系的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组,织之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者，如皮革和制鞋行业、,电子行业；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的,连续阶段。,?,2.,市场结构,?,市场结构主要分析研究的是市场竞争的类型。,?,市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头,垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄,断市场（独家采购垄断市场）。竞争包括从一个供应商多个购买者,到多个
10、供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。,?,（,1,）卖方完全垄断的市场,?,一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄,断、政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，,如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经,营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制垄断包括拥有专利权，,拥有专门的资源等而产生的垄断。,?,（,2,）垄断竞争市场,?,少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他,的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中存在大,量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场,完全自由。多数日用消费品、耐用
11、消费品和工业产品的市场都属于,此类。,?,（,3,）寡头垄断的竞争市场,?,较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进,入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一,个卡特是石油输出国组织,(OPEC),，它为所有成员定价。,?,（,4,）完全竞争市场,?,许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有,同等的重要性。大多数市场都不是完全竞争市场，但是可以像完全,竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采,购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结,构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，,产品的进入障碍
12、小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，,主要存在于专业产品市场、期货市场等。,?,（,5,）买方寡头垄断市场,?,许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，,因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了,彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。,汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门,采用的集团采购也容易形成这种市场。,?,（,6,）买方完全垄断市场,?,几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种,市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车,和列车的采购市场、军需物品的采购市场。,?,不同的
13、供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须,采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选,择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙,伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供,应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应,尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场,下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。,?,上述六个典型市场类型总结归纳在表,2-1,中,?,表,2-1,供应市场结构类型,买方,卖方,一个（垄断）,很少（寡头）,很多（竞争）,一个（垄断）,双,边垄断（备件）,卖方有限垄断,（燃油泵）,卖方
14、完全垄断,（水,电气）,很少（寡头）,买方有限垄断,（电话交换机、,火车机车）,双边寡头垄断,（化学半成品）,卖方寡头垄断,（钢,铁、石油）垄断竞,争（复印机、计算,机）,很多（竞争）,买方完全垄断,（武器系统、军,火）,买方寡头垄断,（汽车部件、集,团采购）,完全竞争市场,（木,材、粮油、办公用,品、日用品）,?,3.,典型市场的采购特征,?,针对表,2-1,中的完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争等四种典型市场结,构，归纳出其不同的采购特征见表,2-2,。,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,特点,只有一个供应,商，供应商完,全控制价格,供应商数量有,限，卖方控制,价格,供应商数量不
15、,多，采购方可,能控制价格,市场存在大量,的供应商，价,格由市场控制,买方定价策略,制定使利润最,大化，并不诱,使产生替代品,的价格,卖方跟随市场,领导者,卖方试图使产,品价格差异化,按市场价格销,售,产品类型,专利所有者,（药品）、版,权所有者（软,件）,钢材、铜、胶,合板、汽车、,计算机设备等,部分印刷品,农产品、标准,件,具有价值的采,购活动,发现可能的替,代品，或重新,设计产品等,分析成本，必,要时可与较弱,的竞争者签订,合同，以获得,折扣,分析成本、了,解供应商流程,期货或其他套,期交易,4,.,典型市场的采购策略,?,根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的针对不同市,场的
16、采购策略有：,?,（,1,）针对完全垄断市场：从产品设计角度出发，采购企业应该尽量,避免选择卖方完全垄断市场的产品，若非完全不得以而需要采购，,则需尽量与供应商结成合作伙伴关系；,?,（,2,）针对寡头垄断市场：采购商应该尽最大可能的与供应商结成互,利合作的伙伴关系；,?,（,3,）针对不完全竞争市场：采购商应该尽可能优化既有的供应商并,发展成伙伴型合作关系；,?,（,4,）针对完全竞争市场：在完成竞争市场下，采购商应该把供应商,看作是商业性的供应业务合作关系。,（二）供应市场的分析层次,?,1.,宏观经济分析,?,指的是分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素。,?,2.,中观经济分析,?,
17、它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可,以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。,?,3.,微观经济分析,?,它集中于评估个别产业供应和产品的优势与劣势。,?,表,2-3,供应市场分析层次归类表,分析层次,分析内容,研究方法,应用领域,宏观层：商,务环境,产业范围、产业生命周期、经济增,长率、产业政策及发展方向、工资,水平及增长速度、税收政策与税率、,关税政策与进出口限制、政府体制,结构与政治环境等,PEST,模型,SWOT,模,型产业寿命周期,采购战略规划,中观层：行,业和市场,供求分析、行业效率、行业增长状,态、行业生产与库存量、供应市场,结构、供应商数量与分布等,五种力
18、量模型市,场竞争结构,资源战略决策供,应源决策,微观层：商,品、供应商、,系统流程,供应商的财务状况、组织架构、质,量体系与水平、产品开发能力工艺,水平、生产能力与产量、交货周期,及准时率、服务质量成本结构与价,格水平,市场调查市场测,试供应调查采购,调查,供应商选择采购,流程改进采购绩,效考核,（三）供应市场风险分析,?,供应风险分析包括四个阶段：准备阶段、分析评价阶段、行动改,进阶段、总结提高阶段。,?,1.,准备阶段,?,2.,分析评价阶段,3.,行动改进阶段,4.,总结提高阶段,四、供应市场分析过程,?,1.,确定目标,?,2.,成本效益分析,?,3.,可行性分析,?,4.,制定分析计
19、划的方案,?,5.,方案的实施,?,6.,撰写总结报告及评估,五、供应市场分析方法简介,?,（一）,PEST,分析模型,?,宏观环境分析模型，所谓,PEST,即,Political,（政治），,Economic,（经,济）,Social,（社会）和,Technological,（科技），如图,2-12,所示。这些,是企业的外部环境，一般不受企业掌握。,图,2-12 PEST,分析模型,（二）,SWOT,分析模型简介,?,SWOT,分析，包括分析企业的优势（,Strength,）、劣势（,Weakness,）、,机会（,Opportunity,）和威胁（,Threats,）。,?,1.SWOT,
20、分析模型的方法,?,（,1,）杠杆效应（优势,+,机会）,?,（,2,）抑制性（机会,+,劣势）,?,（,3,）脆弱性（优势,+,威胁）,?,（,4,）问题性（劣势,+,威胁）,?,2.SWOT,分析步骤,?,（,1,）确认当前的战略是什么？,?,（,2,）确认企业外部环境的变化（波特五力或者,PEST,）。,?,（,3,）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。,?,（,4,）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分,成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会,有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两,组，一组与机会有关，另一组与威
21、胁有关。,?,（,5,）将结果在,SWOT,分析图（图,2-13,）上定位。,?,（,6,）战略分析,图,2-13 SWOT,分析图,?,3.,成功应用,SWOT,分析法的简单规则,?,（,1,）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；,?,（,2,）必须区分公司的现状与前景；,?,（,3,）必须考虑全面。,?,（,4,）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；,?,（,5,）保持,SWOT,分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。,（三）五力分析模型,?,五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量,的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五种力量模型确定了竞争,的五种主要来
22、源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威,胁，替代品的威胁，来自目前在同一行业的公司间的竞争。,图,2-14,五力分析模型,第三节,采购战略的制定,?,一、一般采购商品的采购战略,?,（一）采购物品的,80/20,法则,?,采购物品的,80/20,法则的含义主要有：通常数量或者种类为,80%,的,采购物品（指原材料、零部件，通常以,BOM,（,Bill Of Material,）的品,种或材料代号数来衡量，只占有,20%,的价值，而剩下的,20%,的物品数,量则占有,80%,的价值。,?,（二）采购商品的分类,图,2-15,采购物品分类模块,?,1.,战略采购品指价值比例高、产品要求高，
23、同时又只能依靠个别供,应商或者供应难以确保的物品。,?,2.,瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力的物品。,?,3.,集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的供应商所,采购的物品。,?,4.,正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值,低、有大量供应商的商品。,（三）不同商品的采购策略,?,对于,战略采购品,，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他,们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可,靠性，降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。,?,对于,集中采购品,，由于供应充足，产品的通用性强，其主要着眼,点是想方设法降低采购成本，追求最
24、低价格。通常可采取两种做法，,一是将不同时期或不同单位的同类产品集中起来统一同供应商谈判；,二是采用招标的方式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在,追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这类物,品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市场的价格走向与,趋势。,?,瓶颈采购品,的策略主要是要让供应商能确保产品供应，必要时甚,至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行动是通过风险分析制,定应急计划，同时与相应的供应商改善关系，最好是建立伙伴关系，,以确保供应。,?,正常采购品,只占价值的,20%,，在采购管理不善的情况下采购人员,却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足轻重的东西
25、。这些物,品的采购策略是要提高行政效率，采用程序化、规格化、系统化的,工作作业方式等，主要措施有提高物品的标准化、通用化程度以减,少物品种类、供应商数量，采用计算机系统，程序化作业以减少开,单、发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性及效率。,二、细分商品的采购战略,?,1.,有形商品,?,有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、,投资品或固定设备及,MRO,（,Maintenance Repair and Operations,，保,养、维修与运营）。,?,2,无形商品,?,无形商品采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设备时附带的,服务。主要形式有技术、服务和工程发
26、包。,（二）细分物品的采购策略,?,1.,原材料采购,?,原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购等不同的方式。,?,期货交易是远期交易，这意味着采购的货物将在未来时间里交货，不是意,图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通过清算原始交易和新的交易,之间的价差履行合同。,?,适宜在期货市场进行采购的原材料有以下几类。,?,(1),所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。,?,(2),几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。,?,(3),成品中使用的原材料不能被其他产品代替。,?,2.,投资品采购,?,对投资品的采购主要是要在一定的计划基础上进行。在认可的预算和确,定的计
27、划内，并且与约定的程序相一致，通常会设置专门的项目小组。一,个负责较大投资方案的小组通常包括项目领导人、项目工程师、计划工程,师、项目管理员、项目采购员及各个专业的工程师。,?,投资项目的采购中还包括一些特殊的方面，具体如下,?,(1),银行担保。,?,(2),产权让渡。,?,(3),性能保证。,3,.,元件采购,?,采购元件时，最值得注意的是元件的质量问题，因为生产线上的,任何缺陷都会导致延误和生产损失。,4.MRO,用品的采购,1,减少行政工作,2,可以采取的措施包括通过标准化使产品种类大为减少，外购物料计,划和向特定的经销商采购，通过电子商务和互联网技术。,3,同供应商之间的协定可以通过
28、滚动交易进行。,4,系统合同,5.,劳务采购,?,在劳务的采购方面应该注意的问题有与纳税和社会保障的最终责,任有关的法律、弹性工作范围、保险、安全法令和所有权。,三、“战略采购十四步法”,?,第一步：战略采购实施的组织建立。,?,第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。,?,第三步：统计归总采购支出。,?,第四步：采购需求分析。,?,第五步：供应市场分析。,?,第六步：按采购管理属性对物料进行分类。,?,第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。,?,第八步：供应商评估与选择。,?,第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。,?,第十步：供应商转换。,?,第十一步：按照管理属性对供应商进行
29、分类。,?,第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。,?,第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。,?,第十四步：供应商管理。,第四节,采购战略决策,?,企业采购战略决策，主要是指企业对于所需的零部件或其他商品，,是通过企业内部自制还是通过市场从外部购买的决策，也即自制或,外购的决策。,?,一、采购战略决策的原则,?,（一）商业原则,?,（二）全面的跨职能原则,?,（三）成本底线原则,二、采购战略决策影响因素,?,（一）经济利益,?,（二）质量保证,?,（三）供应的可靠性,?,（四）专利和知识产权,?,（五）技能与材料,?,（六）灵活性,?,（七）生产的专业化程度,?,（八）其他
30、因素,三、采购管理策略：自制或外包,自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的商,品的取得方式而开展的决策，又叫商品取得方式的决策。,自制或外包决策通常遵循以下程序：设计或工程部门负,责根据产品技术方案提出有关的产品零部件清单及相应的,图纸、技术要求，采购部门根据技术文件会同工程设计、,质保、生产管理、成本分析等部门，按照相应的要求针对,有关的零部件进行自制或外包分析。,外包利弊,优,点,缺,点,（,1,）使投资集中在关键业,务（,2,）可优化利用供应商,的技术、设备和经验（,3,）,灵活性强，可利用供，立商,的能力消化生产负荷波动,（,4,）有利于缩短交货期，,提升对客户快速反应能力,
31、（,5,）将采购、研发和投资,风险转移给供应商降低产品,整体开发和运作成本,（,1,）易产生对供应商依赖,（,2,）当供求关系发生不利,变化时，存在对供应商难以,控制的风险（,3,）存在信息,和技术泄密的风险（,4,）存,在供应商成本信息不透明问,题，需不断调查市场供求关,系，跟踪供应商成本构成变,化,案例分析：联想的采购战略分析,?,一、概述,?,联想作为一家,IT,企业，很多物料的价格是来自于上游供应商，并且,很多供应商是具有寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对,整个行业的影响是非常大的。,联想有三百多家的供应商，要管理整,个国内的客户渠道有五千多家，在联想内部，有北京、上海和惠阳,
32、三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之,外，还有,MP3,等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的体系。,联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国,际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上,海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制,作成成品，然后发到代理商和最终的用户。,?,二、市场分析和预测,?,预测最基本条件要基于历史数据，联想从市场和代理商当中积累了大量,的历史数据，通过对销售的历史数据，分析发现产品的销量跟很多的实,践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想的一些优惠,活动、新产品的推出等等，都会影响
33、市场的销量。通过这种预测加上对,代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期市场的预,测，最后算出用户需求状况。,?,三、采购计划调整,?,采购计划的调整，除了需要根据预测调整之外，要根据这种采购的提前,量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，还要根据联想在国内多,个工厂、多个库存地的实时计划，确定采购计划应该怎么样进行调整和,改变。,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以,做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商,的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。,通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预,测
34、等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统,和供应商端实现整体的信息协同和同步。,?,四、供应商管理,?,首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外,在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突,发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商,争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。,基于,供应商协同的一个理念，联想定期的对采购的策略进行一些相应的,制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需,要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，加强日常,对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，评估主要是从研发、,质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。根据这种,评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。,?,、采购策略,?,联想的物料采购策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的,策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、,不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最,大化。在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，并引入,优胜劣汰的机制。,?,思考题：,?,1.,联想是如何进行内外部协同的？,?,2.,联想对供应商的评估从哪些方面入手的？,?,3.,能否根据案例提出更有效的策略？,
