集团绩效管理制度（草案）.doc

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1、*集团绩效管理制度（试行）【*集团内部保密资料】编制：人力资源部2013年11月目 录第一章 总 则2第二章 责权划分2第三章 工作流程9第四章 实施细则10第五章 附 则12附 件：*集团绩效责任书13*集团 公司绩效考核评价表14 公司 年 月绩效考评成绩汇总表17*集团 年 月绩效考评结果汇总表18第一章 总 则第一条 目 的（一）规范、健全集团的绩效管理制度和工作流程，使各项绩效工作科学合理、有章可循、程序规范、责任明确，逐步推进绩效管理全过程的运行与实施。（二）保证集团各项经营与战略目标的有效分解，并与各子公司、部门单元和员工个人的目标息息相关；通过行为约束和正向激励的作用，提升员工

2、的满意度，增进集团的向心力和凝聚力。（三）通过绩效反馈，使员工和管理者发现自身的优势和不足，配合相关部门制定相应的工作计划，挖掘员工潜能，增进员工的知识、技能、素质和能动性，增进员工和部门的工作业绩，最终达到提升集团整体工作绩效的目的。（四）客观、公正地评价员工的行为表现和工作业绩，为薪酬定级、绩效奖励、职务晋升、人才接替、员工激励等决策提供事实和量化的参考依据。第二条 范 围本制度适用于*集团各部门及各子公司。第三条 原 则（一）公开：绩效管理的制度、流程、方法、指标、标准及结果公开。（二）公平：绩效指标的设计以集团相关管理制度、文件记录、数据资料为依据，以整体性、增值性、可测性、可控性和关

3、联性为主要原则，合理分配指标、设定权重。（三）公正：考核以事实为依据，避免主观臆断和主观情绪等因素，降低考核误差。（四）定量考核：指标量化，考核数据来源于经营核算和财务统计，可验证、可追溯。（五）上下沟通：绩效管理的全过程做到上下沟通，明确绩效改进的要求和方向。（六）正激励：通过绩效反馈和面谈，关注员工和组织的发展与成长。（七）全员参与：通过任务分工和部门协作，使全员都能参与绩效管理的全过程，从而保证员工的个人目标与组织发展的战略目标相关联、相一致。第二章 责权划分第四条 总裁/执行总裁、副总裁责权：（一）以集团的客观需求为出发点，制定年度及中长期经营策略和项目计划，确定集团的发展方向、目标、

4、战略和文化价值导向。（二）负责召开集团高层会议，商讨经营策略、项目计划和中长期预算，将集团的战略目标自上而下进行分解，保证绩效分配的公平性和可控性。（三）充分参与、监督集团绩效管理实施的全过程，听取集团自下而上汇总的绩效反馈意见，提出有关绩效管理制度、程序、方法、组织以及信息管理系统的修订建议。（四）负责集团绩效管理制度、月度和年度报表、绩效责任书、以及其他绩效文件的最终审批。第五条 内审法务部责权：1.参与集团的综合绩效考评、绩效管理制度、绩效文件及相关绩效指标的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。2.负责对集团资产完整、资产安全、防弊纠错、财务信息真实

5、完整及经济活动收支的合规性、合理性和合法性等指标进行绩效考评。3.负责监督集团绩效管理的公开性、公平性、合理性和科学性，并受理对绩效考评结果有异议的反馈、申诉。4.负责集团相关部门提供的会计记录、经营数据、报表分析等资料的真实性和公允性考评。5.负责集团存货、货币资金、应收应付、成本费用、个人借款、固定资产等数据的审计考核。6.确保本部门提供考核数据及相关报表的及时性、准确性和有效性。7.参加集团层面的绩效工作会议，听取各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。8.负责绩效责任书、月度年度报表、绩效考核评价表中相关指标的考核审批。第六条 总监责权：（一）生产运营总监：1

6、.根据集团的年度经营策略和项目计划，全程参与制定集团的各项生产、技术、工程进度、费用计划、收支计划、采购计划等运营目标。2.参与集团年度相关财务计划、预算指标的设定和调整。3.参与绩效管理实施的全过程；参与集团绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。4.指导各子公司设定、分配生产运营绩效指标，保证各项指标可考核、可量化、可追溯、易于控制，不断促进生产运营系统绩效考核指标的计划和执行。5.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关绩效指标的考核审批。6.确保集团安全质量部、集团生产运营部及各子公司相关生产、技术、施工部门提

7、供相关数据和报表的及时性、准确性、有效性。7.定期组织/召开相关工作会议，听取集团安全质量部、集团生产运营部及各子公司相关生产、技术、施工部门的绩效反馈意见，及时向集团总裁/执行总裁、副总裁汇报会议结果，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（二）财务总监：1.根据集团的经营策略、项目计划和战略目标，全程参与设定、分配集团的整体财务绩效指标。2.负责监督、管控集团财务系统绩效考核指标、预算指标的计划和执行，保证集团的财务管理、成本管理、预算管理、审计监察、费用计划、收支计划和信贷计划等方面的考核工作能够有效实施。3.确保各子公司财务部、集团计财部提供考核数据及相关报表的及时性、准确性和有效

8、性。4.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中涉及财务指标的考核审批。5.参与绩效管理实施的全过程；参与集团绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。6.定期组织/召开相关工作会议，听取集团及各子公司财务部门的绩效反馈意见，及时向集团总裁/执行总裁、副总裁汇报会议结果，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（三）行政总监：1.指导、监督人力资源部制定/修订集团绩效管理制度及相关配套文件，全程参与集团绩效指标和标准的设定、分配、考核，保证集团绩效管理的顺利实施。2.参与集团费用计划、收支计划、年度预算、管理费用预算以及其

9、他相关财务计划和预算指标的设定调整。3.根据集团的年度经营策略、项目计划、战略目标和文化价值导向，指导人力资源部协助集团各部门、各子公司设定相应的绩效考核指标，保证集团绩效管理的整体性、增值性、可测性、可控性和关联性。4.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关绩效指标的考核审批。5.指导、监督集团绩效考核指标的计划和执行，核实、审查各项绩效考评的结果，督促人力资源部对绩效考评差的部门或个人组织相关学习及培训，促进业绩提升。6.及时处理绩效管理过程中出现的问题，必要时指导人力资源部对相关绩效指标进行调整和重新设定。7.定期组织/召开集团绩效管理工作会议，听取集团各管理部门、各

10、子公司的绩效反馈意见，及时向集团总裁/执行总裁、副总裁汇报会议结果，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。第七条 集团各部门责权：（一）集团生产经营部：1.在生产运营总监的指导下，制定集团的各项生产、技术、工程进度、费用计划、收支计划、采购计划等运营目标，并实施考核。2.参与集团年度相关财务计划、预算指标的设定和调整。3.参与绩效管理实施的全过程；参与集团绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。4.协助各子公司设定、分配生产运营绩效指标，保证各项指标可考核、可量化、可追溯、易于控制，不断促进生产运营系统绩效考核指标的计划和执行。5.

11、负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关绩效指标的考核审批。6.负责考评各子公司提供相关数据和报表的及时性、准确性、有效性。7.参加集团层面的绩效工作会议，各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（二）集团安全质量部：1.在生产运营总监的指导下，制定集团的相关安全质量指标，并实施考核。2.负责集团各项安全生产、工程质量指标的设定、分配和调整。3.参与绩效管理实施的全过程；参与集团绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。4.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关绩效指标的考核

12、审批。5.负责考评各子公司提供相关数据和报表的及时性、准确性、有效性。6.参加集团层面的绩效工作会议，听取各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（三）计财部：1.参与集团的综合绩效考评，并在财务总监的指导下，制定集团的相关财务指标和预算指标。2.负责集团各部门及各子公司年产值、费用预算、产值利润率、实际发生费用等财务数据的汇总、核实及考评。3.负责绩效责任书、月度年度报表、绩效考核评价表中涉及财务、预算指标的考核审批。4.协助财务总监监督、管控集团财务系统绩效考核指标的计划和执行，保证集团的财务管理、成本管理、预算管理、审计监察、费用计划、收支计划和信贷计划等方面的

13、考核工作能够有效实施。5.确保本部门及各子公司财务部提供考核数据及相关报表的及时性、准确性和有效性。6.参与集团财务指标、预算指标制定与实施的全过程；参与绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。7.参加集团层面的绩效工作会议，听取各子公司财务部门的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（四）人力资源部：1.组织制定集团的绩效管理制度和相关配套文件，并及时进行修订和完善。2.协助集团各部门、各子公司根据各自的工作内容、范围和目标，制定相应的绩效考核计划、指标、标准和工作流程，并对绩效考核实施的全过程进行监督。3.督促集团

14、各部门、各子公司按时提交绩效考核报表，汇总考评结果，听取、整理绩效反馈和投诉意见，必要时提出专业的、合理的、能够对相关指标进行重新设定或调整的建议，不断改进、完善集团的绩效管理体系。4.参加集团层面的绩效工作会议，了解集团绩效工作的实施和反馈情况，并汇总各部门、各子公司的意见和建议，指导下一年度的绩效管理工作。5.根据绩效考评的结果，参照集团薪酬管理制度、定岗定编及员工调动管理制度、人才接替与梯队建设管理制度，提出对员工奖惩、调薪、调转、晋升等的实施方案。6.根据绩效考评的结果，制定相应的、临时性的培训计划和方案，组织绩效考评差的部门或个人进行短期学习和培训，促进业绩提升。7.随时与集团各部门

15、、各子公司进行绩效沟通，提高考核的准确性、可控性和增值性。8.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关指标的考核审批。9.根据年度绩效考核的实施情况，编写年度绩效考核工作报告。（五）集团综合部：1.负责集团行政、后勤管理等总体绩效指标的制定和考评。2.负责汇总集团各部门及各子公司综合部申报的年度管理费用、办公费用、后勤费用、招待费用等费用预算，并于每月按照实际累计发生的费用额对预算进行跟踪考评。3.负责对集团各部门及各子公司例行会议达成的工作计划、任务分配、财政计划、收支账款等相关事项的完成情况进行执行力考核。4.负责对集团各部门及各子公司办公用品计划外的采购、报废、浪费及额

16、外支出等进行考核。5.负责对集团公文、档案、图表、数据资料、工程技术合同等文件资料提交或发布的及时性、准确性等进行考核。6.负责对集团各子公司涉及的水电、安保、资料保密、印鉴使用、法律纠纷等情况进行考核。7.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中涉及行政后勤管理指标的考核审批。8.参与绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。9.参加集团层面的绩效工作会议，听取各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。（六）信息部：1.负责制定集团的电子、信息、网络管理等绩效考核指标，并实施考评。2.汇总集团及各子

17、公司综合部提供的电子设备及耗材使用的计划和预算，并进行跟踪考核。3.负责核查集团全部电脑、外设、网络等损坏或瘫痪的情况，并进行跟踪考核。4.负责提出集团信息系统建设的具体设计建议和方案，并对整个集团反馈建议和方案的时限、效果进行评估。5.负责集团及各子公司综合部提交企业文化相关稿件的时限评估。6.负责对集团及各子公司因招投标所采购的耗材、电子设备、网络工程等商品的质量进行考评。7.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关指标的考核审批。8.参与绩效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。9.参加集团层面的绩效工作会议，听取

18、各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。第八条 各子公司责权：（一）总经理/副总经理责权：1.根据集团总体年度经营策略、项目计划和战略目标分解的结果，制定所辖子公司的具体行动计划和经营目标，并将其分解到各部门。2.配合集团人力资源部制定集团的绩效管理制度和相关配套文件，并提出修订和完善的建议。3.指导、监督所辖子公司各部门，根据各自的工作内容、范围和目标，制定相应的绩效考核计划、流程、指标和标准，审核各项绩效考核指标的整体性、增值性、可测性、可控性和关联性，并对绩效考核实施的全过程进行监督。4.组织召开绩效工作会议，分配绩效指标，听取绩效反馈和投诉意见，解决绩效问题。

19、5.督促所辖子公司各部门按时提交绩效考核报表，保证集团绩效管理的及时性。6.根据绩效考核结果，向集团相关部门提出专业的、合理的、能够对相关指标进行重新设定或调整的建议，不断改进、完善集团的绩效管理体系。7.参加集团层面的绩效工作会议，了解集团整体的绩效执行情况，并指导所辖子公司下一年度的绩效管理工作。8.根据绩效考评的结果，参照*集团定岗定编及员工调动管理制度、*集团人才接替与梯队建设管理制度，提出对员工奖惩、晋升、调转等的实施意见。9.随时与集团各部门进行绩效沟通，提高考核的准确性、可控性和增值性。10.负责集团绩效责任书、月度年度报表、以及绩效考核评价表中相关指标的考核审批。（二）各部门/

20、项目部责权：1.负责根据子公司的关键绩效考核指标，收集、分析本部门职位说明、工作流程、员工个人能力等相关信息，分解、提取本部门的绩效考核指标，确定相关指标考核的责任人。2.负责分析内部协作关系，与其他部门进行沟通协商，保证考核指标可行、有效。3.负责考核指标的量化，设计指标的权重和目标值；经沟通后，将制定好的绩效指标向下分解到本部门员工，辅助下属员工制定各自的绩效考核指标项目。4.召开部门或参加所在子公司的月度、年度绩效工作会议，听取反馈和意见，解决绩效问题。5.负责绩效考核评价表中相关指标的考核审批。6.负责本部门绩效的实施与管理，对本部门员工的绩效考评结果负责。（三）综合部责权：1.参与所

21、在子公司的综合绩效考评，负责配合集团综合部制定行政、后勤管理的分项绩效指标。2.负责汇总子公司各部门申报的年度管理费用、办公费用、后勤费用、招待费用等费用预算，并于每月按照实际累计发生的费用额对预算进行跟踪考评。3.负责对子公司例行会议达成的工作计划、任务分配、财政计划、收支账款等相关事项的完成情况进行执行力考核。4.负责对子公司办公用品计划外的采购、报废、浪费及额外支出等进行考核。5.负责对子公司公文、档案、图表、数据资料、工程技术合同、各部门绩效考核资料等文件资料上报、提交、汇总或发布的及时性、准确性进行考核。6.负责子公司各部门绩效考核评价表中涉及行政、后勤管理指标的考核审批。7.参与绩

22、效管理制度及绩效文件的制定和讨论，并提出有助于绩效管理实施的，具有指导性、专业性和关键性的意见。8.参加集团层面的绩效工作会议，听取各子公司的绩效反馈意见，并提出具有指导性的、合理化的绩效改进建议。9.负责子公司绩效考核资料的汇总，并于指定期限内报集团人力资源部备案。（四）普通员工责权：1.在部门主管/经理的指导下，以相关管理制度、文件记录、工作流程、工作关系、数据资料及本岗位职位说明书等为依据，制定本岗位的绩效考核方案、流程、指标和标准。2.参与绩效管理实施的全过程，配合部门主管/经理完成绩效面谈，反馈相关绩效信息。3.对本岗位的工作计划和任务负责，认真完成日常工作任务和领导交办的其他工作。

23、4.遵守集团的绩效管理制度，提出可行的绩效改进的建议，不断促进个人和组织绩效的发展。第九条 绩效考评小组：（一）集团层面的绩效考评小组：1.由集团总裁/执行总裁、副总裁，财务、行政、生产运营总监，以及其他部门经理组成。2.总裁/执行总裁担任考评小组组长，负责组织召开集团层面的考评小组复核会议，并对集团各部门、各子公司的考评结果负责，具有最终考评权。（二）各子公司层面的绩效考评小组：1.由子公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，并按照部门间、部门与集团部门间、部门与其他子公司部门间的工作关系为依据，参照一定的指标和数据标准，相互考评。2.总经理或副总经理担任考评小组组长，负责组织召开所辖公司的

24、考评小组复核会议，并对所辖公司各部门的考评结果负责，具有最终考评权。第三章 工作流程第十条 集团绩效管理的总流程：生产运营总监行政总监绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计各岗位职位说明书确定绩效目标贯彻实施绩效计划采集信息、评判业绩绩效管理系统的全面检测评价和整合集团绩效管理系统绩效管理人员的培训与开发绩效管理系统改进与再循环上级评价下属反馈相关部门评价面谈、反馈、总结出具绩效考评工作报告绩效考评效果评估修改完善绩效系统/标准人力资源部汇总、发布考评结果考评结束奖罚调动薪酬调整人才接替绩效改进终止合同分解财务总监汇 总组织结构的设置和调整员工价值标准的塑造集团项目计

25、划集团经营策略集团预算计划集团战略目标集团文化价值导向分解分解分解各部门各子公司员工个人分解分解至子公司部门员工集团各部门分解至集团部门员工内审法务部监督监督监督第十一条 集团各部门、各子公司绩效考评的操作流程：2.贯彻实施绩效计划：观察下属的行为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划4.进行面谈，总结工作：检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识3.采集、汇总考评期内的相关信息，并根据考评标准评判下属的业绩，同时关注绩效欠佳的员工5.上下级共商工作计划，提出

26、绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法绩效考评面谈绩效总结面谈绩效指导面谈绩效计划面谈第四章 实施细则第十二条 集团的绩效体系以“考评指标自上而下分解，绩效意见自下而上反馈，考评过程全员管控监督，绩效结果指导管理改进”为原则，以关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360考核方法等考评思想进行循环管理。第十三条 人力资源部负责与集团各部门及各子公司沟通，设计绩效管理制度、开发绩效管理工具、构建绩效管理组织、设计管理信息系统、培训绩效管理人员，对绩效管理系统进行全面检测监督、评价和整合，对绩效考评的结果进行兑现，构建集团的绩效管理系统。第十四条 集团综合部负责集团的

27、文化建设，确定集团的文化价值导向，塑造员工价值标准，深化员工意识，帮助员工树立个人目标，使员工的个人目标与集团战略目标相关联、相协调。第十五条 集团所有生产、销售、技术、职能等各层级管理部门，均为绩效管理系统的考核与被考核，以及相关数据的直接来源部门；各部门主管/经理除在集团或子公司范围内，对其他部门/员工承担相应的考核工作外，还需将上级部门/经理/主管分配的关键绩效考核指标，分解到下级部门/员工，监督执行、反馈结果。第十六条 集团各部门、各子公司绩效考评指标的来源与设置，均以集团年度经营策略、项目计划、战略目标、预算体系、财务计划、部门职责、工作关系、文化价值导向、相关工作流程、员工工作能力

28、和各岗位职位说明书等为主要依据，并将集团的战略目标、工作指标、预算计划等层层分解至每个部门和员工，实现绩效的全员管理。第十七条 集团各部门、各子公司在实施绩效管理、进行绩效考评时，必须要根据实际工作关系、责权范围、考评指标的来源等因素，以下列原则为前提，开展绩效考评工作：（一）明确绩效管理的关系和层级，确定考评者和被考评的对象。（二）根据部门的管理成本、员工岗位工作的实用性和适用性，合理选择考评方法。（三）根据考评的具体方法，明确各类人员绩效考评的内容、指标、标准和权重。（四）明确指标和数据的来源，确保各项指标能够量化实施。（五）明确绩效管理的运行程序和实施步骤，保证绩效考评活动顺畅运行。第十

29、八条 集团各层级考评部门须及时与本部门员工或下级部门进行绩效计划、指导、考评和总结面谈，全程追踪绩效管理和考评的进展情况，为下属排除障碍；在关注绩效反馈和绩效结果的同时，不断完善、改进集团的绩效管理系统。第十九条 所有参与绩效考评的员工和部门，均须以本制度中的规定和流程开展绩效管理工作，参照*集团绩效考核评价表中的相关指标和标准，随时收集、记录与考评相关的数据和信息，认真、客观填写评分数据，关注与直接上司间的绩效沟通、反馈。第二十条 人力资源部每月将汇总、公布绩效考评的结果，为集团的奖罚、调动、转岗、员工招聘、薪酬调整、培训开发、人才接替和人力资源规划等工作提供客观、科学的依据。第二十一条 如

30、员工或部门对绩效考评的结果有异议，可直接向上级主管部门逐级反馈申诉，必要时可经总裁/执行总裁审批后，修订绩效考评的相关计划和指标。第二十二条 经人力资源部汇总的，由总裁/执行总裁、副总裁审批通过的*集团 年度绩效考评结果汇总表和*集团 年度项目考评结果汇总表（适用于土建/安装项目经理等关键岗位），将作为集团发放年薪或年度绩效奖励的主要参考文件。第二十三条 绩效管理的时间和方式：（一）绩效管理的时间：1.集团的经营策略、项目计划、战略目标和预算计划确定后，行政总监、财务总监、生产运营总监及各子公司总经理应根据各自的绩效管理权限，于每年12月10日前将设置、调整完成的绩效指标交人力资源部汇总，上报

31、副总裁、总裁/执行总裁审批。2.年度绩效考评指标审批完成后，行政总监、财务总监、生产运营总监及各子公司总经理须制定各自并指导所辖各层级管理者及员工修订*集团绩效考核评价表，签订*集团绩效责任书。备注：子公司各部门主管经理的绩效考核评价表由总经理签字审批后执行；集团各部门主管经理、子公司总经理、副总经理的绩效考核评价表由行政总监、财务总监和生产运营总监签字审批后执行；行政总监、财务总监和生产运营总监的绩效考核评价表由集团总裁/执行总裁、副总裁签字审批后执行；普通员工的绩效考核评价表由主管经理负责签批确定。3.各子公司总经理监督所辖综合部将各部门的绩效考核评价表、绩效责任书和指标审批表汇总完成后，

32、于12月25日前将绩效考核评价表的电子版，绩效责任书和指标审批表的原件转交至人力资源部备案。4.集团各总监、各管理部门的绩效考核评价表、指标审批表和绩效责任书由人力资源部汇总。5.调整后的考核指标和相关绩效文件，均于次年的1月1日起开始执行，期限为1年。（二）绩效管理的方式：1.集团的绩效管理以月度考评为主，年度考评为辅，关注绩效管理的过程性、即时性和激励性，强调对员工行为、态度、观念和技能的改进。2.所有参加绩效考评的员工每月都须完整填写*集团绩效考核评价表；评价表的提交方式（即OA审批或提交纸质文件）由各子公司决定，且在当年的考评期内不得随意更改。3.各子公司综合部负责汇总各部门的绩效考核

33、评价表，统计绩效考评的成绩和结果，填写 公司 年 月绩效考评成绩汇总表，并于每月10日前报人力资源部备案。4.集团各部门的绩效考核评价表须于每月13日前报人力资源部备案。5.人力资源部在汇总集团各部门、各子公司的成绩和结果后，应于每月16日前形成*集团 年 月绩效考评结果汇总表，上报集团行政总监、财务总监、生产运营总监、副总裁、总裁/执行总裁依次审阅签批。6.*集团 年度绩效考评结果汇总表由人力资源部于每年1月16日前完成。7.集团各部门、各子公司月度和年度的绩效考评结果，与员工的月绩效工资、年终绩效奖金挂钩，详见*集团薪酬管理制度。第二十四条 考评结果的处理（只在年度绩效考评时使用）：采用强

34、制分布的办法，将“所有参与绩效考评的员工按其考评的最终加权得分强制分为四个等级和比例： 等 级优良合格需改进和不胜任比 例20%30%40%10%备注：强制分布，即“强制正态分布法”，该方法是根据正态分布的原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。第二十五条 土建/安装项目经理等关键岗位的绩效管理程序和实施办法，参照本制度执行。第五章 附 则第二十六条 本制度由*集团人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本制度自2014年1月1日起实施。以前下发的文件若与本文件有相抵之处，均以本文件为准并参照

35、执行。附件1：*集团绩效责任书一、目标责任主体甲方：*投资控股有限公司乙方：二、考核目的为了健全对乙方的激励和约束机制，做到责权利相统一，依据公司相关管理制度，制定本目标责任书，由甲方对乙方进行考核，根据考核结果向乙方实施奖罚。三、考核期限 年 月 日至 年 月 日。四、乙方薪酬核定 年度乙方年薪包括月固定工资和年度绩效奖金二部分。月固定工资按 元/月发放，年度绩效奖金标准为 万元。乙方应得年度绩效奖金=乙方年度绩效奖金标准*乙方 年度绩效考核“最终加权得分”/100。 年度绩效奖金将在 年春节放假前发放。五、乙方责任目标 详见乙方的 年度绩效考核评价表。六、附则1、乙方的 年度绩效考核评价表

36、、 年度项目考评结果汇总表等将作为本绩效责任书之必备附件。2、本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本绩效责任书。3、本绩效责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，经甲、乙双方签字或盖章之日起生效。甲方（章）：*投资控股有限公司 乙方（签字）： 法人代表签（章）： 年 月 日 附件2 ：*集团 公司绩效考核评价表（参考）编号：HRG- -JL-RL- B/0被考核者姓名公司名称部 门职 务被考核期限 年 月绩效指标权重考核标准评分标准得 分数据来源考核周期相关部门35%直接上级25%关键评审40%合计定量指标财务指标工作指标定性指标能力指标综合测评加权得分小计最终加权得分（即整

37、体财务指标最终加权得分考评小组复核加权得分小计）备 注：1.财务指标的“关键评审”由子公司财务部打分，工作指标的“关键评审”由集团运营总监打分，能力指标的“关键评审”由子公司总经理打分。 2.每个指标的合计分数等于分项得分乘以相应的比例之和。绩效指标完成情况反馈绩效指标本人绩效结果反馈相关部门绩效结果反馈直接上级意见关键评审意见个人绩效结果分析报告绩效结果原因分析：绩效结果改进措施：直接上级建议： 签 字： 年 月 日绩效面谈反馈记录直接下属姓名职 务面谈内容：面谈下属签字： 年 月 日直接下属姓名职 务面谈内容：面谈下属签字： 年 月 日直接下属姓名职 务面谈内容：面谈下属签字： 年 月 日本期被考核者签字/日期直接领导签字/日期主管领导签字/日期总经理签字/日期附件3： 公司 年 月绩效考评成绩汇总表编号：HRG- -JL-RL- B/0填报人填报时间序 号部 门姓 名职 位相关部门评分直接上级评分关键评审部门主管/经理签字副总经理审批/签字：年 月 日总经理审批/签字：年 月 日附件4：*集团 年 月绩效考核结果汇总表：（请双击获取；如无本制度电子版文件，详见集团纸质文件）