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1、第,9,章,组织结构与组织设计,9.1,组织与组织结构,9.2,组织设计,9.3,常见的组织结构类型,投入,产出,价值创造,环,境,组,织,计,划,组,织,领,导,控,制,环,境,外部变量与信息（机会、约束,）,管,理,学,的,基,础,知,识,内部环境,环,境,基,础,职,能,图,1-6,管理系统示意图,有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块,石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对,此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。,一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽,麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石,底下，却惊讶地发现，石头埋在地
2、里并没有想象那么深，那么,厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，,老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把,这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。,每,日,一,则,小寓言大道理,老农移石,从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：,遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖,延。,企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现,象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造,成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时,还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多,的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，,及时找
3、出解决的途径和办法。,每,日,一,则,小寓言大道理,老农移石,学习目标：,?,准确把握组织的概念及组织的组,成要素；,?,掌握管理幅度的概念、涵义；,?,定义组织结构、组织设计；,?,说明组织结构的相关要素；,?,识别组织设计的影响要素；,?,描述常见的组织类型。,9.1,组织与组织结构,?,理查德,.L.,达夫特列出了七个方面的原因说,明组织的重要性。,1),组合所有的资源以达到期望的目标和结,果；,2),有效地生产商品和服务；,3),为创新提供条件；,4),运用以计算机为基础的现代制造技术；,5),适应并影响变化的环境；,6),为所有者、顾客和雇员创造价值；,7),适应多样化、伦理、职业形
4、态以及雇员,的激励与协调等进一步的逃战,章前案例：,联想控股,?,联想控股有限公司（,Legend Holdings Ltd.,，简称“联想控股”）,1984,年由中科院计算所投资,20,万元人民币，,11,名科研人员创立。,2006,年，联想控,股综合营业额,1389.47,亿元人民币，总资产,651.38,亿元人民币，历年累计上,缴税收,76.16,亿元人民币。,作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，,初步形成了涉及,IT,、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化,经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股,行使定方向、选人才、配资
5、源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、,品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。,秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为,一间具有国际影响力的投资控股公司。,章前案例：,联想控股,?,章前案例：,联想控股,?,?,9.1.1,组织的构成要素,?,1,、目标和宗旨,?,2,、人员,?,3,、组织结构,?,4,、劳动分工与协作,?,9.1.2,组织结构的概念,?,所谓组织结构,(organizational structure),就是,组织中正式确定的使工作任务得以分解、组,合和协调的框架体系,。,?,组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，
6、,我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的，,组织的构成部门及其关系，各职位、部门如,何整合为整体。图,9.1,就是一张示例性的组织,图。,图,9.1,组织结构示例图,首席执行官,人力资源主管,财务副总裁,销售副总裁,A,区,销,售,经,理,B,区,销,售,经,理,主,管,会,计,预,算,分,析,员,招,聘,主,管,薪,酬,主,管,?,9.1.3,组织结构的理论基础,?,9.1.3.1,工作专门化,?,工作专门化（,work specialization,）其实质就是将工作,任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。,?,9.1.3.2,部门化,?,部门化,(departmentation
7、),通过工作专门化设立不同职,位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以,协调开展。,?,几种常用的部门化标准,?,1,、职能部门化,?,2,、产品或服务部门化,?,3,、地区部门化,?,4,、流程部门化,?,5,、顾客部门化,?,9.1.3.3,组织层级与管理幅度,?,管理幅度,(span of control),指组织中上级管理者,直接,指,挥和领导多少个下属,.,?,组织层级与管理幅度的互动关系如图,9.2,所示,图,9.2,组织层级与管理幅度的互动关系,1 1 1,3 16 64,5,256 4096,7 4096,4,8,64,512,1024,各层次人数,假定管理跨度为,4,假
8、定管理跨度为,8,（最高）,组,织,层,次,在跨度为,4,时,在跨度为,8,时,作业人员,=4096,作业人员,=4096,管理人员（层次,1,-,6,）,=,1365,管理人员（层次,1,-,4,）,=,585,（最低）,?,9.1.3.4,集权与分权,?,集权化,(centralization),反映决策权在组织,层级系统中较高层次上的集中程度。,?,分权是指决策权在组织层级系统中较低,层次上的分散程度,.,?,集权或分权只是相对的概念。,?,影响组织集权或分权程度的因素很多，,表,9-1,列出了相关的一些因素,:,?,思考与讨论：,?,从组织结构方面区分不同的组织时应,考虑哪些因素？,表
9、,9-1,影响集权和分权程度的相关因素,更趋于分权化,更趋于集权化,?,组织部门分布较散,?,低层管理者和员工数量,合适且基本素质较高,?,决策影响较小,?,环境复杂,?,组织成长的相对成熟阶,段,?,组织战略的有效执行很,大程度上依赖于较低层,次管理者的参与及制定,决策的灵活性,?,组织政策相对灵活,?,组织规模较小,?,低层管理者和员工不具有,作出决策的能力和经验,?,决策影响重大,?,环境稳定,?,组织成长的初始阶段,?,组织战略的有效执行很大,程度上依赖于高层管理者,的决策,?,组织政策较统一,9.2,组织设计,?,组织设计,(organizational design),就是进行专业
10、分工和,建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织,设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层,次和管理幅度、集权与分权等的过程。,?,9.2.1,组织设计的任务,?,1,、根据组织的性质与特点，进行横向管理,部门的划分,?,2,、设计职务类别与数量，确定,管理层级,?,3,、明确规定各管理职位之间的,权责义务关系,，选择合,适的组织结构形态,?,9.2.2,组织设计原则,?,1,、专业分工与协作相结合的原则,?,2,、统一指挥原则,?,3,、目标统一原则,?,4,、控制管理幅度原则,?,5,、权责匹配原则,?,6,、因事设职与因职用人相结合,?,7,、柔性经济原则,?,9.2.3.,
11、影响组织设计的因素,?,权变的组织设计必须考虑战略、环境、,规模、技术等因素,，图,9.3,描绘了影响组,织设计的各种因素。,?,1,、目标与战略,?,2,、组织规模与组织生命周期,?,3,、技术因素,?,4,、环境,?,5,、组织文化,?,思考与讨论：,?,企业为什么要进行组织设计？,结构,1,正规化,2,专业化,3,职权化,4,集权化,5,职业化,6,人员比率,组织,目标和战略,环境,规模,文化,技术,图,9.3,组织设计的情境变量和结构变量,9.3,常见的组织结构类型,?,九种较为常见的基本类型,?,1,、直线型组织结构,?,2,、职能型组织结构,?,3,、直线参谋型组织结构,?,4,、
12、事业部制和超事业部制,?,5,、矩阵结构,?,6.,委员会制,?,7.,工作团队结构,?,8.,虚拟组织,?,9.,集团控股型结构,图,9.4,直线型组织结构,厂长,车间主任,班组,班组,班组,班组,车间主任,图,9.5,职能型组织结构,总经理,研发部,装配,生产部,运营,销售,财务部,职能部门,管理部门,图,9.6,直线参谋型组织结构,厂长,计划科,财务科,二车间,一车间,三车间,统计员,会计,二工段,一工段,三工段,图,9.7,事业部结构,总公司,糕点实业部,方便事业部,国际业务部,华南事业部,饮料事业部,A,产品线,B,产品线,营,销,财,务,采,购,图,9.8,矩阵式结构,行政总裁,工程设计,土建施工,水电安装,采购部,财务部,合同管理,项目,A,项目,B,项目,C,图,9.9,虚拟组织结构,管理咨询公司,独立的研究,开发机构,独立制造商,物流服务公司,.,广告代理商,销售代理商,经理小组,图,9.10,集团控股型结构,协作公司（松散层）,关联公司（半紧密层）,子公司（紧密层）,母公司,?,思考与讨论：,?,学习型组织,(1earning organization),的特征,及必要条件。,
