生产管理知识点培训ppt课件.ppt

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1、1,生 产 管 理,2,前言,一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门,每个部门都有它的功能性及相关性,而在企业中,可以创出实质利益产出的直接部门,即是-生产-今本课程即针对生产管理体系,做出一连串的说明.,3,大纲,第一章、生產計劃第二章、采购与供应商管理第三章、仓储管理第四章、设备保养、模具管理与成本管理第五章、工厂布置、时间研究及生產線編成第六章、品質管理第七章、MRP-2及少量多樣,4,第一章、生产计划,5,课程内容:订单受理:A.业务部订单受理的条件 B.生管部订单受理的条件生管部接单处理的要件生管部接单后的处理生产管理与计划控制生管控制部门的主要性生产管理组织结构与职能生产进度控制

2、交期延误改善,6,一、订单受理：1、业务受理订单的条件:1.1业务须要知道该产品，公司是否有生产能力；1.2业务须要知道该产品的生产周期；1.3业务须要知道该产品的交易条件;1.4业务须要公司接单是否超过负荷;,7,2、生管部订单受理的条件:2.1 要评估公司机器设备是否有能力生产 2.2 要衡量目前人机接单状况是否饱和 2.3 要确认是否有模具 2.4.要对材料是否能即时适时准时到生产线 2.5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间;2.6要确认该订单是否有客人提供的材料或模具,以 及资料几时可提供.,8,二、生管部接单处理的要件,1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认 时生管要注意 1

3、.1 该订单的交期数量品名与技朮要求 是否可以做到 1.2 该订单的BOM(案例)图纸技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成.1.3 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 1.4 该订单的配件是否由客人提供几时会到,9,1.5 该订单的材料配件供应商是否没问题 1.6 该订单是否有特殊材料配件与要求;我们是 否可以做到以上都没问题即可签名同意.2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理 2.1 立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.2.2 业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆后把结果告之生管部.,10,2.3 有问题的订单客户同意依照生管所提之条件

4、业务把订单修改后交给生管确认签名.2.4 客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开相关单位的会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追踪完成生管在订单上注明“专案”.,11,3、另外,生管接到业务转来的订单,须在一小时内处理的方式:3.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单,是否有特殊的条件;3.2生管主管确认各订单后,即召开合同审查;3.3各部门在合同审查时,必须将有关资料填写在合同审查内,以利生管部门在做生产计划时的依据;3.4在合同审查时,订单无法满足业务提供的条件时,业务部门必须立即与客户联络;3.5业务联络客户后,无法满足客户条件的订单,而客户坚持他的条件,生管必须立即召开专案

5、会议,以保障公司的权益.,12,13,三生管接单后的处理 1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准 时交货没有理由给业务跳票只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。(案例)3.计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。,14,5.批号编号参考如下 A 05 05 0001,客 戶別,年份,月份,訂單流水號,15,6.批号管制是MRP或ERP必须采用的一种管理方法早期没有MRPERP时大部份的工厂不会用批号管制,不是

6、用客人的订单号就是没有编号的采购与生产,这种没有批号管制的订单无法得知成本以及付款时不知那个机型的订单是否未付已付不仅材料无法准确掌控付款也会有问题在这样体制下,有心人会从中取得利益所以批号的管控是非常重要的.,16,7.计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列,有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订单交期较长即不用差几天的可以一起排配总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示已排单才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时生管“物控人员”也同时启动作业做查核订单的成品半成品

7、配件原料库存的扣单做请购作业的申请给采购部.,17,10.当然物控的请购单必须满足客户交货的交期所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤要依加工类别做前段周生产计划(案例)例如铁线置物架黑身要提早14天计划生产装配7天周计划即可.(案例)12.当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员务必要做到配套恰恰好不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.,18,四生產管理與計划控制概論 1、在上一节我们谈到生管接单后对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项但要展开系类动作我们暂不说明待把有关生管与计划控制相关细节说明完后我们

8、回头再说明.2、计划取胜 美国著名管理学家“哈罗得孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”良好的计划是企业成功的关键因素一个有良好计划的公司不一定成功但一个没有计划的公司是注定要失败的,生产管理也不例外.,19,3、什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Product material control)一般它分为二个部分一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是 生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划请购调度控制以及查核采购部是否少采购多采购等.4、良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻

9、重的部门不管是计划控制协调等方面都一一到位应做到那些,20,4-1.要建立完善的生产与物控体系(即从接单到出货的整体运作程序).4-2.要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划.例如a.外销(外贸)的公司这是以订单接单方式而大部分的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)这种公司的销售是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。,21,4-3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b

10、.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.4-4.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排 排程.,22,4-5.要做好生产计划必须做好物料控制.例:a.良好的计划没有好的物料控制也是没有用的.b.物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且 所查出的物料必须确认是良品以及要亲自去 看到摸到.否则会有问题采购后生产前要追 踪掌控进料状况,才不会停工待料.4-6.要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及

11、时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.,23,4-7.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸BOM模具等.b.业务部的说明书纸箱唛头条形码菲林等.c.设备科的机器工具等.d.人员的培训问题.5、生产与物控做得不好会造成什么后果?5-1.生产计划排的不好全公司跟着乱会变成头痛医 头脚痛医脚成三不像.5-2.生管计划排的不好会造成物料仓库爆满现场没 有空间.5-3.生管计划排的不好会增加成本浪费人力资金 非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.,24,5-4.生管计划经常变更品质会跟着下滑而且也会经常返工直接对员工士氣受影响

12、外生产循环乱成一团.5-5.生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步而我们乱供应商也乱因此停工待料即不断发生.5-6.物控做不好会产生料不足与过多造成重工停工等状况过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张.5-7.物控信息提供不对量的错误或交期的错误会造成公司莫大的麻烦.5-8.物控跟催采购物料进厂状况于查核时疏忽,责任没到位会造成停工待料延误交期使公司损失与成本增加.,25,5-9.生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪这种损失是非常非常大.5-10.生产计划对自己的负荷超过N倍没有适当的处置与反应这样会把公司的利润因你的心软与不知状况全部赔掉甚至得罪客户明年或下次即不再给单配合.5-11.生产

13、计划生产单位不按照计划生产由生产单位自行安排生产不听指挥那么公司不乱,谁都不信这种没有组织观念的单位只会害公司。,26,五生管控制部门的主要性有那些方面 1、对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月周计划以及做业务部的后盾让业务部无后顾之优的往前沖.2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单增加或减少)能提供最好的信息并保障公司权益.3、生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据.4、可以准确地控制生产进度并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况使公司在生产进料品质等方面都能是最佳的状态.,27,5、在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调并做补救措施用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司损失无

14、法全力换救也要损失最少.6、在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下而且以不能不接的时候即要与相关部门做研讨提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.7、在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌控必须恰到好处才不会造成“缺东缺西”,所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题.,28,六、生产管理组织结构与职能.1.一般生管部门包括计划与控制委外加工以及仓库采购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手反之要透过协调才能改善成本相信有形无形的成本增加许多.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.(计划、理单科)3.生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑要有上进进取的心

15、要有责任感以及要专心与积极.4.在生管部要做到“快狠准”这样公司才能平步青云.5.生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多以及停工待料等.,29,6、生管部门职能:6.1 依据营销部的销售计划或订单于每个产销协调后做生产计划排程,并通知相关单位。6.2 依据各生产车间的负荷做日周月生产排程计划。6.3 根据总的生产计划与BOM表和仓库库存制定采购请购计划。6.4 根据生产计划和仓库库存制定外协计划和生产加工计划。6.5 营销部的紧急插单经协调后可生产的订单,应在第一时间内通知相关单位.6.6 每天要跟催相关物料入厂状况做计划的核对是否执行.,30,6.7 每天要追踪各车间的生产进度并统计分

16、析掌控一切P/O.6.8 每天要分析各车间的完成情况提供给营销部及总经理.6.9 生产车间的异常要主动积极的做协调解决以利公司.6.10 要满足客户的交期.6.11 要合乎成本的要求.6.12 要做到不停工待料所有物料要适时实时准时的提供给生产线.6.13 协助总经理组织各管理活动的规划和部门职能.6.14 协助总经理建立和修改下属部门各项管理制度和绩效考核制度.,31,7、计划人员主要工作内容：7.1 计划人员依担任产品流程做跟催协调工作。7.2 计划人员每天必须到相关车间依生产计划进度表 做追踪查核进度与物料下批、下下批入料状况。7.3 各负责计划人员，必须每天随时掌控进度状况。7.4 各

17、负责计划人员有任何异常，必须解决与反应。7.5 每个负责的各流程车间，生产负荷要详知。7.6 对生产计划变更单要紧密跟催。7.7 每日各车间的生产日报表审核确认，并做记录统计。7.8 车间任何异常会影响到生产进度的，必须立即反应主管并依主管指示处理进行。7.9 每天于会议时，要准确提供进度与问题等讯息。7.10 协助相关人员，完成团队的工作指标。,32,8、物控人员主要工作内容：8.1物控人员应收集、建立所有产品物料需求清单（BOM表）。8.2物控人员应收集、建立所有重要物资的前置时间，以利做订单的物料需求计划。8.3物控人员应收集、建立原材料的安全库存并掌控所有动态状况。8.4物控人员应收集

18、、建立有关成品的安全库存并掌控所有动态状况。8.5根据生产计划排程及BOM清单，损耗定额逐项查核库存（成品、半成品、原料、在途量）情况作出批物料需求清单（请购单）。8.6汇总各批次号材料之缺口，作成请购单给采购部采购。,33,8.7 查核采购单上采购部是否依照请购单所需要的交期、数量、规格购入。8.8 查核每批物料的到货日期与实际入料状况，反馈给生产计划人员及跟单人员与主管。8.9 在查核物料，发现进料状况会影响生产排程必须与采购部相关人员确认到货时间，一旦会影响生产排程立即向主管汇报。8.10要加强与进料检验人员沟通，对入料检验状况适时完成。8.11对已确定无法准时到货的物料，要汇总资料提供

19、给主管与总经理，做应变修改，使公司损失到最少。8.12每日要随时掌控与执行份内的工作事。8.13要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产计划有关的问题。,34,8.14要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，呈报主管与相关部门。8.15要把损耗异常反馈给采购部，做补救措施。8.16要了解各类配件、物料的技术品质要求。8.17生产中挪用物料要知道，并做记录备查。8.18要提供3个月以上未使用过的材料给主管及相关人员。8.19对较久（3个月以上）的产品要使用时，必须要求仓管员提出鉴审单给品质部做鉴定，并追踪。8.20对取消订单的任何物料，要记录，于有关订单可挪用时须做处理。,35,8.21要对仓库的

20、库存有效的监督与实际数量，下单时可做扣单的依据。8.22外销部、营销公司查询订单是否有库存，须以最快的速度提供。8.23对生产计划进度的途程，所需物料，每天确定掌握于开会时提出。8.24及时准确完成上级主管安排的其它工作。,36,9、外协人员主要工作内容：9.1 要对外协加工厂的选择，做好有利的规划与掌控。9.2 要对产品加工的流程熟悉与加工方式及用料熟悉。9.3 要对产品加工的单价成本分析，比价、议价后提报主管物控控制。9.4 要对产品加工的单价批示后的文件，除KEY-IN(电子归档)外，必须有效的规档分类。9.5 要对外协厂做定期的评鉴。9.6 根据生产计划单做外协加工生产安排进度给相关厂

21、。,37,9.7 要确定有效的对外协加工做进度的管控追踪。9.8 每周一要与外协加工厂做物料进度核对与帐物核对。9.9 有任何异常必须解决，并反应主管与相关主管。9.10 每天开会时对所负责的进度，要详实知道状况。9.11 外协加工付款的整理。9.12 严格按规定的职责和程序工作，并且接受上级的指导与监督。9.13 完成领导交办的其它有关工作任务。,38,10、跟单人员主要工作内容:10.1 跟单人员取得生产计划排程后,必须到仓库确认物料是否到齐。10.2 跟单人员必须到各车间进行了解排程的进度,一旦有落后,必须与车间主管研讨如何赶上进度,无法赶上进度的必须向主管反映。10.3 跟单人员当车间

22、有任何异常,必须立即通知相关部门到现场解决。10.4 跟单人员必须满足前后段的进度需求,因此当必须委外加工的配件,更要紧密的追踪,一旦完成,要立即通知外协人员。,39,10.5 跟单人员必须要查核下批或下下批的物 料是否入库,才不会造成停工待料。10.6 跟单人员必须负责审查确认成品入库数量、规格以作计件工资的依据。10.7 跟单人员必须每天审核生产日报表,并统计分析(1),提报主管及相关人员。10.8 跟单人员要负责审核车间的物料损耗,才不会使车间造成不必要的浪费。,40,七生产计划与进度控制:1、何谓生产计划?生產計划合同审查后,经过各部门的产销协调,所形成的交货期,规格、质量、数量所安排

23、的各车间的生产排程,各部门依据此排程逐一落实的工作指标,称之.2、管理管理一词乃是运用他人智能整合目标生产排动结合组织人员安排权责划分沟通协调检讨得失对策改善达成P-D-C-A之管理循环.,41,3、生产计划对产能分析要考虑那些生产才能顺畅?3.1 要知道做何种机型以及此机型的制造流程.3.2 要知道机器设备的负荷能力.3.3 要知道产品的总标准时间以及每个制程的标 准时间.3.4 要知道人力负担能力.3.5 要知道材料的准备前置时间.3.6 要知道仓库所需要的场所大小(场地负荷能力).3.7 要知道模具治具数量.,42,4、人力负荷如何进行分析.4.1 依据计划产量标准工时计算所需总工时.例

24、,43,4.2 假设每周工作5天每天工作时间8小时则其人员需求为:总工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间宽放率).时间宽放率=1工作时间目标百分比(假设为90%)=10%.人员需求=270(85)(1+10%)=7.42 人 7人.,44,5、机器负荷如何进行分析?5.1 首先要把机械设备分类:例冲压剪床磨床冲床钻床.等.5.2 计算每种机器的产能负荷:例:注塑机每60秒成型1次每次8個(1模有8个)即每分钟成型1次.每分钟生产8pcs.每天作业时间24小时=1440分钟.工作时间目标百分比为90%.,45,时间宽放率=1-工作时间目标百分比=10%注塑机有:15台.开机率90%则15

25、台24h总产能=每分钟生产量每天作业时间(1+时间宽放率)机器台数x开机率.=81440(1+10%)15台90%=115201.1150.9=141381pcs.,46,6、生产进度控制.生产进度控制是生管单位最重要的课题,它从产品下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面 6.1 事务进度控制从接单到产销协调生产计划 的安排物料的分析物料的请购订购等.6.2 采购进度控制采购从接到请购单即要必须选择配合的供货商然后比价议价采购跟催等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制.,47,6.3 进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试 验还有异常情况

26、必须在限定的时间内完成.6.4 生产进度控制生产时的进度由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进度.以上4种方式的进度控制要做到位责任感 积极度协调合作等须完全发挥.才能达 到好的成果.,48,7、身为生管部主管与人员的你要如何做才能满足客户的要求与老板的希望.7.1 在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购后即谈一些组织职能人机负荷问题,以及在计划中的相关问题现这一节再连贯第一节未完成的部份.7.2 生产计划人员依据产销协调后的讯息把已登记好的订单做整理调整并且依据查核调查各项有关的条件排出周计划或月计划给相关部门.,49,7.3 当周计划或月计划排定后物控人员要展开追踪

27、统计物料进厂状况并每天与主管计划人员做协调与报告.7.4 当产销协调中有新品的部份开发技朮部资料未完全好物控人员要紧密的PUSH且要能准时出货为原则万一资料无法完成必须要求技朮开发给样品或草图才能满足交期.7.5 计划人员在安排生产中要注意到公司场地问题所以排单生产中对物料空间的掌控与成品的场地掌控要能善加供货商与业务间的合作二方面做的好,公司的效率与品质是不用烦脑的.,50,7.6 生管计划主管每天要与各车间主任以上干部召开生产会议时间大约10分钟30分钟而不影响上班的指挥,(时间开会不是早上就是下午一般这种时间都利用上班前半小时或是下班后半小时因参加这种生产会议的是公司主要干部所以不会与不

28、能计较时间).7.7 在开会时每个部门的主管或派来开会的人员对单位的进度要依据批号交货状况收货状况生产状况质量状况技朮状况等提出由主管与发生单位共同解决无法立即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决紧急的当天处理,可稍缓的隔天处理.例如供货商的品质与技朮问题.,51,7.8 生管人员主管每天要利用3090分钟召开生产物料外协等进度会议为什么每天早上或下午有生产1030分钟的会议生管还要自己开主要生管必须要掌控一切的进度有些单位会有报喜不报忧以及不按照计划生产或入料所以主管要每天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控,(尤其很乱的公司或是旺季的时候是必要的但公司正常后每个单位都要有共识

29、可以减少到每周2天再少是不可以的).,52,7.9 生管人員要掌控必须到现场与单位组班长主 任做追踪确认,尤其前段(黑身)更须到现场了解核对中段的外协表面处理或装配都必须要看到,摸到且要是良品不可随意走马看花中段没问题,后段人员要掌控进度与物料状况在开会时都非常清楚才不会有问题.7.10 生管人员要掌控各项产品进度必须要用表格填写跟催来统计分析.例如:负责黑身进度的前段人员必须要绘好工序流程,并填好各项数量与工程每天必须到现场核对确认不可只看生产日报表就算正确当进度有落后时应与班组长协调班组长无法解决的立即反应车间主任解决.,53,7.11生产计划时有用专案的订单生管人员必须绘表统计每天呈报主

30、管告之进度状况直到该专案结束.7.12物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟催在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给采购人员采购人员收到欠料单后,必须立即与供货商作交期确认然后采购必须在1个小时内在欠料单上填好交货时间(要注明几点入厂),这时物控人员要COPY一份欠料表给老板办公室与车间分开两地要以传真方式报告欠料状况.,54,7.13 物控人员除核对确认入料状况与请购物料外最主要的是还要核对采购的订单是否依据请购数购买要做追踪.7.14 委外加工的人员必须针对前段的进度做追踪与统计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行以及要知道后段的进度几时需要做组装,都必须要掌控的刚刚好.,

31、55,7.15 生管人员负责组装(组立包装)的人员更要知道生产线的状况当这批在组装时下批或再下批的物料状况即要跟踪仓管员物控员委外加工及各段负责生管的人员每天协调与互动都必须要紧密的积极的主动的这样才能完成生产计划不断线不缺料的状况.7.16生管人员各负责的工作不是只有追踪物料进度还要协助生产的异常处理并重大的问题要反应主管并联络相关进行处理异常.7.17于统计追踪的进度发现落后的时候要求生产部必须加班不可以没有反应.7.18生管部全体人员对所安排的计划要全力完成做到不变更计划当然生管部人员也不是神仙,也要相关单位主动积极的配合虽然不是你的工作也要对自己单位的工作进度主动与他单位反应共同完成所

32、有计划.,56,8、短期的生产能力如何调整：8.1 加班，二班制、三班制或增加设备等.8.2 培训员工的熟练操作程度，增加临时工人.8.3 在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全厂动起来.8.4 一些利润较低或为技术较难的产品给予外包.9、销售计划不良与生产计划会产生什么后果：9.1 销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也延期.9.2 销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提示.9.3 销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本等重大影响.9.4 随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适应而使交期乱透，生产乱透.,57,10、月出

33、货计划与月生产计划应如何协调：限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：10.1 要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单.10.2 要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调.10.3 要出哪些产品：选择出哪些产品最有利.10.4 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排.10.5 总数量是多少.10.6 须有保留的时间，以利于紧急插单使用

34、.,58,11、周出货计划与生产计划应如何协调：一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：11.1人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决.11.2机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决.11.3物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位.11.4工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决.11.5环境是否影响生产品质的要求.,59,12、生产计划的作用有哪些：一般生产计划都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了

35、工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：12.1对每个部门的工作负担，一目了然.12.2机器、设备模具数须多少，一清二楚.12.3制造部门的干部，可针对排程，对人员安排、品质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。12.4周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人员 所须之调配.12.5可了解到设备负荷使用之调整.,60,13、周生产计划决定后要做哪些准备：13.1 人员：是否合理.13.2 机器：是否够用，有何异常.13.3 模具：是否足够，品质是否ok.13.4 物料:是否可满足计划的日程.1

36、3.5 工艺：生产工艺,制造流程是否有问题.13.6 品质：各种验具于控点是否了解于准确.13.7 培训：人员培训是否可到位，是否会影响到生产效率.13.8 外包作业：是否已联系好，可依需求达到.,61,14、生产混乱的原因有：14.1 销售部门漏下单.14.2 销售部门没有针对订单审核，大量超额接单.14.3 客人急单千托万托，须协助完成的订单.14.4 生产部门没有进行完善的产能分析.14.5 销售与生管计划不同步.14.6 物料计划于生产计划不能协调同步进行.14.7 物料时常延迟或品质经常不良.14.8 机器、模具故障，维修时间太长.14.9 生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修.1

37、4.10 生产进度控制不好，不能于计划同步.14.11 紧急单或临时单太多，生产计划 变更频繁.14.12 实际生产力未达预定的标准能力.14.13 天災没有预期的停电.,62,八.交期延误改善 交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任何事务想要得到改善就必须找出对策而产生交期延误的原因可能错踪复杂例如少量多样临时插单技朮高的产品又品质要求特严因此想要加以改善应认真的从内部管理上下功夫现我们来探讨那些是我们时常见到的原因:1.接单管理不良紧急订单太多.原因：紧急订单多，交期过短,引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。,63,改善对策 1.1 业务要接单须了解公司的产能与设备.1.2

38、要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式.1.3 生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收.1.4建立产销管理制度，明确产销的权责。1.5确立紧急订单的处理原则及应变能力。1.6生管与制造单位的密切配合 1.7 紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变更会造成大乱最后有可能关门.,64,1.8 这种紧急插单的次数要愈少愈好老板固然喜欢订单让公司赶快拥有一片天但不能逞勇须知公司之状况,一般公司超负荷的订单约10%可突破超过10%订单会人马仰翻,虽让你完成我想员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场

39、.2、产品技朮变更频繁:原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。改善对策 2.1建立设计、技术、工程等变更的规范。2.2技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上质量上会有问题.2.3 主管审核要确实.2.4 新品要发表与说明会.2.5 修改的工序应与相关单位说明.,65,3、物料计划不良:原因:用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，导致生产停工待料。改善对策3.1 对物料的进厂日期要掌控.3.2 对在制品的移转要有好的规定制度.3.3 对所需的物料数量要精确.3.4 要确认BOM的用料是否准确.3.5 要把

40、停工待料消减到最少或零.3.6 跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性4、制程品质控制不良:原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。改善对策4.1 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.4.2 对不良的分析与改善要即时.4.3 对员工的认知与教导培训要到位.,66,5、设备维护保养欠缺原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策5.1 该要每天保养的必须设置点检表.5.2 工夹具使用完后应归位并做好规定的制度.5.3 对TPM的认知要给培训.5.4 对重要的设备保养要有专人并要有追踪.6、排程不佳原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏

41、排订单。改善对策6.1 对生产的产能计划人员要清楚不可随意排多少就多少要依据生产单位产能做有效的计划所以要建立相关生产单位的生产量.6.2 对安排的订单应要有记号注明才不会有漏排的现象所以要分类与颜色管理.,67,7.能力、负荷失调原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。改善对策7.1改善动作，符合IE原则7.2供应商要确实评估及辅导8.其他原因：没生管或生管不得力，生产/物料控制不良，部门沟通不良，内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。,68,九.表單 1.手工訂單登記范本.ppt 2.前段生产计划表.xls 3.后段生產計划表 4.生產

42、進度預定明細看板 5.成品入库报表.doc 6.滾動安全庫存表 7.生产进度管制表.doc 8.欠料表 9.生產日報表,69,10生產通知單(附件11生產通知單12訂單合約審查13生產變更通知單14請購單15補料單16請求鑒審單17外加工生產計划18委外加工單19超額領料單20物品出厂单21看板,首页,70,_月份(手工訂單登記范本),71,批示 审核 制表 制表日期：,有限公司 前段生产计划()NO:,72,有限公司 后段生产计划周次:年 周(日至 日)车 间:NO:,批示 审核 制表 制表日期：,73,有限公司 成品入库单 日期 年 月 日 NO:_ 車 間,生管 倉庫 品質 車間主任 制表,74,有限公司 欠料单日期年月日 NO:_,批示审核制表,75,有限公司 生產日報表 日期 年 月 日 NO:_ 車 間,76,有限公司 生产通知单 订单号：交期：NO:_,77,有限公司 生产变更通知单 NO:,生管经理 销售总监 业务_,78,有限公司 请购单 日期年月日 NO:_,批示审核制表,79,有限公司 补料单 NO:补料单位：到料日期年月日,生管经理：生管员：厂长：补料人：,80,有限公司 外加工生产计划 NO:_加工厂 日期年月日,生管经理生管主任制表,81,有限公司 超额领料单 日期 年 月 日 NO:_,生管经理：生管员：厂长：领料员：,