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1、绩效管理体系操作手册,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,企业绩效管理的意义,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,保证企业战略目标的实现,成为管理者的有效管理手段,有效激励,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准,导致绩效管理系
2、统满意度较低的常见问题,高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,绩效管理执行原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免
3、主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法,主观考核方法,客观考核方法,排序法成对比较法硬性分配法,行为对照法等级鉴定法关键事件法,综合考核方法,目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法,每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方
4、法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,主观考核体系举例（1）：排序法,1、直接排序法,2、交错排序法,主观考核体系举例（2）：成对比较法,根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价,举例,主观考核体系举例（3）：硬性分配法,强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。
5、分布的典型形式如下图,应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,客观考核体系举例（1）：行为对照法,先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核,举例,客观考核体系举例（2）：等级鉴定法,举例,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,综合考核方法举例（
6、1）：目标管理法,目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在管理的实践一书
7、中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。,运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤,建立每位评估者所应达到的目标,制定被评估者达到目标的时间框架,将实际达到的目标与预先设定的目标相比较,制定新的目标以及为达到
8、新的目标而可能采取的新的战略,实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法,当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么,评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的,重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建
9、议，实现改进内容,目标设定的SMART原则,S(specific results)即规定一个具体的目标M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,目标管理法的优点和局限性,促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各
10、个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。,目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理
11、是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。,优点,局限性,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介
12、绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认
13、同的,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,特点,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化程度高易于衡量定义明确容易理解,价值驱动相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员
14、追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？,指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,KPI指标设计基本原则,KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因
15、果关系每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个每个KPI必须设定衡量标准,定量和定性指标的设计,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合
16、的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,典型KPI考核表举例,举例,对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。,数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。,KPI体系与目标管理的相同点和差异点,目标管理,KPI体系,目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。,相同,差异,目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬
17、制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。,KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。,KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法,岗位业绩指标,部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解
18、，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。,KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法,举例,目标：提高准时交货率,采购及时率供应商准确发货率,物料齐套率,生产计划按时完成率,配送及时完成率,岗位业绩指标,KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法,举例,KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法,战略目标分解法的基本工作步
19、骤,确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场费用占销售收入比例,销售管理费用占收入比例,单台产的平均直接营运费转储次数,应收帐款周转率营运信息准确及时性,存货周转率,关键业绩驱动因素和可能的KPI,第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI
20、指标,举例,第三步：筛选出其他关键业绩指标,举例,筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。其他筛选依据还包括：该指标的可量化程度？该指标的可控程度？,第四步：为各岗位确定关键业绩指标,举例,KPI分配确定原则：公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法,平
21、衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的
22、平衡计分卡。,平衡计分卡的四个方面财务角度,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。,平衡计分卡常用财务指标举例,平衡计分卡的四个方面客户角度,平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应
23、以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。,平衡计分卡常用客户指标举例,平衡计分卡的四个方面内部流程角度,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内
24、部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。,平衡计分卡常用内部流程指标举例,平衡计分卡的四个方面学习与成长角度,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。,平衡计分卡常用学习与成长指标举例,美孚公司平衡计分卡举例,美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26
25、个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。,举例,某跨国公司人力资源管理部门平衡计分卡举例,举例,平衡计分卡与KPI的关系,平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想（见KPI培训部分战略目标分解法）。平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于
26、组织的中高层管理。例如：美国化工银行“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行“平衡计分卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法”。,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍,建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核,2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考
27、核内容。,能力考核设计,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同,定义,能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果,考核方式,能力考核内容举例,举例,注：该能力考核表只适用于某些管理岗位,态度考核设计,工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业
28、绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同,定义,态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果,考核方式,态度考核内容举例,举例,注：该态度考核表只适用于某些管理岗位,业绩、能力和态度考核
29、的应用思路举例,举例,业绩、能力和态度考核的应用：绩效评价矩阵,举例,对于企业关键员工的全面评价，可以通过素质模型的建立和素质评价，结合业绩考核来进行,人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展。,在设计绩效管理体系时，需要注意科技型企业和制造型企业的差别，选择适合的方法,设计院设计院作为科技型企业，以知识型员工为主，劳动具有创造性，劳动过程很难监控，生产运营以非常设的项目组织为主进行设计院绩效管理体系更重视业绩和能力的综合发展，重视知识型员工的个体能力成长和职业生涯的发展，指标定量和定性兼有从考核的频率出发而言，设计院的生
30、产特征决定了不易采用很高的频率，以季度、半年和年度为主从考核的主体而言，设计院较小的人员规模以及非常设的生产组织形式建议可以采用较为宽泛的考核主体（例如对能力和态度的360度考核）,工厂工厂作为制造型企业，生产运营的稳态性强，组织等级较为稳定，劳动过程较易监控，劳动结果易于衡量相对而言，工厂绩效管理体系更重视业绩结果，因为过程易于监控，且对结果有影响，对于生产过程的考核往往也重视（例如5S考核），指标更定量化从考核的频率出发而言，工厂的生产特征决定了考核应以月度、季度、半年和年度为主，根据需要可以进行不定期考核或更短的考核周期（例如生产车间每天的巡检）工厂较大的人员规模和较严格的等级管理和稳态
31、的组织形式建议采用单一的考核主体为主一般而言，以直接上级对下级考核为主，对于高层管理或者特殊情况（例如干部选拔）视需要扩大考核主体,完善的企业绩效管理体系,成功实施绩效管理体系的关键,来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。,目录,绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介
32、绍,绩效管理实例介绍：美国通用电气公司,业务检查和总结制度每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用高层领导可以直接了解一线情况。老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。,GE管理方法的基本机制,员工评价和职业发展体系,员工评价工具：Fatality Chart,举例,员工评价工具：360领导能力评估表,360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自
33、我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。,举例,美国通用电气公司绩效考核具体做法,考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表
34、示。年终目标考核包含四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与
35、经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。过程考核与年终考核结合：考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，全年不断地积累素材，平时把工作做到位。用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入GE的员工，首先被告知的是价值观，然后会有
36、与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不凭空想象。,美国通用电气公司绩效考核结果运用具体做法,考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。,举例,绩效管理实例介绍：联想公司,每季度首月15日
37、前，员工应参照岗位责任书、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交季度计划/考核表。直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，与员工讨论季度计划/考核表；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为工作指导和考核依据。直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。每季度结束时，员工应对照岗位责任书和季度计划/考核表，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写季度述职/考核表相关内容，与下一季度的季度计划/考核表一同提交
38、给直接上级。下季度首月7日前，直接上级应按照员工的岗位责任书、季度计划/考核表和季度述职/考核表的要求，参考员工自评与述职和参与考核者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。在首次评价后，直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。部门总经理有权对评价结果进行综合调整。部门应将考核结果汇总排序。,1,2,3,4,5,6,7,8,绩效管理实例介绍：联想公司（续）,下季度首月17日前，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度季度计划/考核表。绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再
39、次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批。对绩效考核中被评为C的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。,1,2,3,4,5,6,7,8,联想公司季度计划和考核表举例,举例,填表说明：“重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。“关键策略”要求把重点工作
40、按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。,评分说明：参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分明显超越目标；70分完成目标并有所超越；60分基本达成目标，但有所不足；40分与目标存在明显差距；0分未进行此项工作；评分说明：最小单位是5分，单项评分
41、超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。,联想公司胜任能力考核表举例,举例,完,本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解,【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。故答案为：氯化钠；失去；D。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由
42、原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。（2）夏天钢轨间的缝隙变小。【答案】（1）分子是在不断的运动的.（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.故答案为：（1）分子是在不断运
43、动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.,【考点】物质的微粒性【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的（2）当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子原子序数=质子数=10当a=8时，质子数=8，
44、核外电子数=10，质子数核外电子数，为阴离子。故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥
45、发造成的污染等故答案为：（1）固体；（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑,【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增
46、大至接近于7，B不符合题意；C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造
47、成的可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。,【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；C、用向下排空气法收集H2，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音
48、，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误故选A【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断
49、烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误故选D,24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题（1）三大化石燃料包括煤、_、天然气等；它们都是_（填“可再生”或“不可再生”）能源（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是_（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式_ 下列有关天然气（或甲烷）的说法正
50、确的是_（填字母）A沼气中的主要成分是甲烷B甲烷气体不会产生温室效应C用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成 You and your friends are leaving a concert on a Friday night.When you get outside,your ears are ringing.You have to shout to be heard.36 So no harm doneright?Not quite.Temporary buzzing may be easy to ignore,but repeated exposure to loud noise
