MBAppt课件最新管理咨询顾问常用的方法和工具完美版.ppt

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1、管理方法和工具,管理方法和工具,需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,管理方法和工具,一、分析的思路：是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是

2、什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,管理方法和工具,二、分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因雷达图分析法从动态和静态两个方面分析系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,6,头脑风暴法,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励

3、激进的想法,1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修,1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法,头脑风暴法 20世纪30年代由美国科学家A奥斯本提出。其主要特点是能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种构想自由碰撞和相互启发，促成一些有价值的新观点和新创意。,由咨询组长召开小组会，除项目组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。问题的性质、规

4、模和主要原因等。请与会者围绕如何解决问题畅所欲言。记录所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。,基准法,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己的特点，不

5、要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施,德尔菲法和名义群体法,设计表格,名义群体法,德尔菲法,背靠背解决问题,专家,德尔菲法德尔菲法是美国兰德公司于1964年研究并开始使用的方法。其特点是利用“背靠背”的方式，使参与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，组织者集中分析每一轮专家的意见，并反馈给专家。每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。在这种“背靠背”的集体思想交流过程中，专家可根据反馈的情况，修改自己的意见，从而逐渐达成共识。,特点：1)匿名性 2)多次有控制的反馈 3)小组的统计回答,管理方法和工具,脑图列出达

6、成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职责清晰,制度健全,品管职能界定明确,组织结构规范清晰,培训内容,培训时间,知识,意见,技巧技能,商业流程,实践经验,企业数据,标准数据,政策,专业技术,脑图分析知识库分析,管理方法和工具,脑图的作用和运用范围 A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用：1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素,管理方法和工具,鱼

7、骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因,产品尺寸变异,环,人,法,材,机,材质硬度太软,人,机,环,法,材,层层细分，找 到根本原因！,16,关键路径法,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,雷达图分析,价值树法,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,

8、总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因,举例,多因素评分法,举例,作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判,标杆分析法,客户现状,同行

9、业,不同行业,全世界,标杆分析法+内外部16个战略,系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良问题,提高布料缝合强度,提高纱线强度,提高布料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,麦肯锡问题树,增加销售,改变销售策略,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,改善营销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,降低单位成本,原材料的获得,生产程序,分销系统,树图+距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,小原因,小原因,小原因,小原因,问题点,粗象原因,细部原因,改善策略,。,三、管理咨询中常用分析

10、模型,企业,环境分析：PEST分析，SWOT分析,行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析,其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析,企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素,环境分析模型PEST,企业,经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势,政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模,PESTEL（大

11、环境）分析,P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：,某个行业,L,P,E,T,S,E,环境分析模型SWOT分析,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力,波特竞争五要素,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒规模经济 独占性机制转换成本

12、资本需求绝对成本优势分销渠道 政府政策预期的反击,产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑,决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本,决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性,行业分析模型五种竞争力模型,迈克尔波特五力分析,行业分析模型行业结构矩阵,多,少,竞争优势的数量,小,大,竞争优势的程度,行业分析模型行业生命周期分析,行业价值链分析,原材料,初级加工,服务,零部件 制造,零售商,产成品 生产商,分销商,迈克尔波特波特价值链分析,技术开发支持,人力

13、资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,竞争力分析,企业分析模型波士顿矩阵,高,低,市场增长速度,高,低,市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合,企业分析模型7S模型,麦肯锡公司1983年提出,结 构,共有价值观,系统,风格,战 略,技能,职员,7S分析,企业分析模型关键成功因素,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,GE矩阵分析法,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,BSC距阵分析法平衡计分

14、卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。,SWOT Matrix（矩阵）,公司能够控制的是内部,PESTEL和五力图,SWOT+BSC 组合,将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-MaxiS/O,Maxi-MiniS/T,Mini-MaxiW/O,Mini-MiniW/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,四象限系统分析法,以前,以后,现在,事件,宏观,微观,现状,原因,对策,分析,计划,实施,检核,目标,对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽

15、可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析,象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺,象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施,象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用,象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动,维系区,应该尽快启动BPR,形势并不紧迫，应谨慎考虑方式,通过BPR获得战略优势的可能性高,可能冒管理风险,四象限分析法,四象限法竞争状况的演变与影响,进入一个市场之前战略“自律”,1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。

16、谁是最具威胁的潜在竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！,区域战略分析,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT 咨询公司,企业战略五要素分析法,公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程,公司远景,目标与目的,结构 体制 过程,资源,业务,公司优势,市场细分分析,狭义：最高或最好定义为:*,IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景,IT产品制造领域,IT信息流通领域,IT产品流通领域,市场机会与企业实力的平衡分析,1、将公司

17、现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！,企业病症改善的基本方法,流程重组分析牛皮纸法,企业现状分析诊断流程,对比流程分析企业流程改造(BPR),对比流程分析企业流程改造(BPR),由下而上之企业流程改造(Bottom up BPR),图例：强相关 弱相关,相关强度分析对比,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成

18、本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,C,B,A,D,E,F,G,最佳路线分析法（CPM）,管理循环法（PDCA）,P,D,C,A,PDCA（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法,改善 多变量图表 Correlation

19、and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件,分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测,方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程

20、 发展因果模式 展示技巧,第一天5日工作坊,第二天-5日工作坊,第三天-5日工作坊,第四天-5日工作坊,在月周期内建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法黑带培训计划,用户业务科计划科财务科仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,流程分析法,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,传统的管理模式,无人对整个流程负

21、责；各环节推诿责任,1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高,分析现有流程运营,“战略屋+价值链图”,企业价值链,企业的内部价值链,制造,成品储运,市场营销,原料储运,售后服务,知识管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,辅助流程,价值链分析图,价值链信息系统分析,业务决策系统（BAS）,供应管理系统（SMS）,客户管理系统（CMS）,制造管理系统（MMS）,供应商A,客户A,供应商B,客户B,资金与信息交互,成本,利润,人力与信息交互,劳动,价值,信息阻塞,形象障碍,信息流：,物

22、流：,资金流：,人力流：,图 例,现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。BAS是手段，不是目的。产品、人力、资金是信息的物化体现。,企业目标,企业目标（信息阻塞严重时）,企业目标（形象障碍严重时）,价值链分析,是一种寻求确定企业竞争优势的工具 企业有许多资源、能力和竞争优势 把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势 价值链分析的步骤：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系

23、，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。,平衡记分卡,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,经营业绩如何评估,企业年度/季度业绩跟踪,员工(people),用户(customer),流程(process),业务(financial),0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,员工满意

24、度,员工评估拖延,0,+5%,-5%,固定资产回报率,销售额,成长率,质量成熟度,内部审计,用户满意度,到货即损率,结构图分析案例,趋势图和系统图,趋势图,也可称为统计图或统计图表，是以统计图的呈现方式,如1柱型图,2横柱型图,3曲线图,4饼图,5点图,6面积图,7雷达图等,来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形。,当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层

25、层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,

26、9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996/1991:+400%(超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,输入,输出,闭环分析法,顶端事件,失误事件,失误事件,或,失误事件,或,基本事件,且,且,基本事件,基本事件5,基本事件2,基本事件3,失误树分析图,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率

27、,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,产品生命周期分析,战略因素均衡性指标分析,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,理想,现实,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（3）,市场竞争与战略战术,产业链原理完整产品的定义及工具,核心产品,外围产品,外延产品,核心产品,外围产品,外延产品,加权值,得分,内容,核心产业,核心产业,核心产业,传统制造型企业微笑曲线,高,低,研发,生产,销售,企业良性发展

28、程度,以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式,投入研发的力量越大生产的纠错成本越低销售的业绩回报越高,系统分析,营销系统,如何将市场营销战略转为竞争优势,竞争优势,企业能力,企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等,优势取决于能力,能力取决于资源,从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效,营销,Price价格,Product产品,Promotion宣传,Place渠道,表现,0,50,100,4P,不均衡,0,50,100,表现,4P,均衡,营销4Ps之Product（产品）,产品的市场定位,1、该产品将用于2、也可用于3、该产品不会用于4、,完整

29、产品概念,外延产品,核心产品,麦当劳完整产品概念,部分产品外延,我们的产品呢？,？,营销4Ps之Price（价格）,营销4Ps之Place（渠道）,专营体制似乎无可奈何？,我们做的怎样？,有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端,营销4Ps之Promotion（宣传）,宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务是系统的计划,我们宣传促销状况,营销4Ps之Promotion（宣传）,市场宣传的“推”“拉”战术,系统分析科研开发,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（）,大,小,决策成本越高纠错成本越低,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,系统分析科研开发流程,收集市场信息,确定目标市场和消费群,确定新产品特性和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,研发,营销,ERP,信息中心,制造,“研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容,哑铃型结构的深入阐述,