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1、项目管理要点1、 合同管理要点工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。1.1、 工程总承包项目合同管理概述1.1.1、 总则（1）按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理。目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作
2、进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。（2）EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据中华人民共和国合同法和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：（3）依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。（4）诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。（5）全面履行原则
3、：实际履行和适当履行合同义务。（6）协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合同任务，履行各自应尽的责任和义务。（7）维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。（8）动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。1.1.2、 合同管理的职责分工项目参与各方均应依据中华人民共和国合同法订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。1、EPC总承包商项目经理部（1）制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确
4、部门分工和职责。（2）与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。（3）参与解决合同争议。2、控制部（1）按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等（2）按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保证项目的进度、费用、质量和HSE目标。（3）负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。（4）做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。（5）积极解决合同争议。3、其他部门（1）项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。（2）项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和
5、设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。（3）项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。（4）项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。1.1.3、 合同谈判合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，
6、这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。1、谈判的原则合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。2、谈判的程序探测对方意图；报价，澄清立场；讨价还价；达成合意，签订项目合同。1.1.4、 合同文件的组成由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：（1）合同协议书；（2）专用条件；（3）通用条件；（4）中标通知书；（5）业主要求
7、；（6）投标书；（7）会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。1.1.5、 合同评审（1）合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同
8、是否与总承包合同的规定相违背。（2）合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。1.2、 工程总承包项目合同的履行1.2.1、 总则项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC监理负责，但业主
9、应指定业主代表负责与PMC监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。1.2.2、 合同履行过程管理（1）合同双方应全面、适当地履行合同义务
10、。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。（2）合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：（3）建
11、立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。（4）合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。（5）充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的执行进行有效的干预。（6）当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。（7）原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保
12、函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。（8）履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。（9）预付款保函是EPC总承包商保
13、证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的1015，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全部扣完为止。（10）保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10)为止。当项目竣工移交后保留金的
14、一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。（11）支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。1.3、 工程总承包项目工程变更在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在
15、项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。1.3.1、 工程变更的原因1、业主要求的变化（1）工程范围的增加与减少；（2）改变任何工作的性质、质量或类型；（3）改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；（4）改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间；（5）技术规范的变动；（6）功能要求的变化；（7）业主要求加速施工、暂时停工；（8）合同文件错误；（9）附加工作。2、外部因素
16、的变化（1）人为障碍；（2）法律法规及其解释的颁布、修改和废除；（3）物价上涨；（4）汇率变动；（5）政府当局的行为；（6）战争、暴动、骚乱等。1.3.2、 工程变更的程序（1）当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：（2）项目控制经理提出书面工程变更申请。（3）报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。（4）经业主批准，形成书
17、面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。（5）组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。1.4、 工程总承包项目违约、索赔及争议解决1.4.1、 违约的处理项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处
18、理：（1）EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。（2）当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。1.4.2、 索赔管理索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。1、索赔原则（1）公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。（2）以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。（3
19、）实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。2、索赔理由划分对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。（1）业主导致的变更：工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程；业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备；业主提前占用已完工的部分建筑物；业主干涉施工进度或工序；
20、招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大；业主延误支付工程款。（2）客观因素引起的索赔：不利的人为障碍；不可抗力，如战争、政局动乱、核污染等；法律法规的变化；物价上涨或汇率变动。3、索赔程序（1）在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。（2）索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。（3）在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论
21、述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。（4）对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。（5）会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。（6）按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。1.4.3、 争议解决1、争议解决原则（1）以事实为基础；（2）以法律为准绳；（3）以合同为依据；（4）以项目顺利实施为目标；（5）以友好协商为途径。2、争议解决程序（1）准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；（2）邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；（3）当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼
22、处理；（4）接受并执行最终裁定或判决的结果。1.5、 工程总承包项目收尾与合同终结1.5.1、 项目收尾项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作：（1）合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。（2）项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。（3）项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。（4）项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规
23、定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。1.5.2、 合同终结1、合同终结的原因（1）合同因履行而消灭；（2）合同解除；（3）债务相抵；（4）EPC总承包商依法将标的物提存；（5）业主免除承包商的债务；（6）以新合同代替原合同；（7）债权债务同归一方；（8）双方协议解除合同；（9）合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。2、合同终结的后果（1）合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时，EPC总承包商应：（2）核算
24、已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。（3）在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。（4）做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。（5）将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。（6）做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。2、 资源管理要点项目所涉及资源很多，但与项目实施成功与否影响最大的是劳务资源、机械设备、项目材料、项目资金这四个方面。2.1、 明确资源管理
25、的目的和要求项目资源管理的目的就是节约节约成本。在保证质量的前提下，利润最大化，具体说来有以下几点：（1）项目资源管理就是将资源进行适时、适量的优化配置，按生产能力需要陆续配置资源并投入到施工生产中去，以满足生产需要。（2）进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在项目建设中搭配适当、协调，使之更有效地形成生产力。（3）在项目建设过程中，对资源进行动态管理。（4）在项目建设中，合理地节约使用资源，做好资源的回收利用工作。2.2、 资源管理的要求（1）源管理必须纳入到项目日常动态管理中。资源作为整个项目网络的限制条件，要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响，通过假设可用资源的投入量，满足
26、工期的要求。（2）资源管理必须纳入到成本管理中，并作为降低成本的措施。（3）在制定实施方案以及技术管理和质量控制中，必须包括资源管理的内容。2.3、 资源管理的主要原则在项目建设过程中，对项目资源的管理应该着重坚持编制管理计划、资源供应、节约使用和使用核算四个原则。2.4、 材料管理（1）认真编制材料需用计划。要求准确、及时，对大宗材料必须先提出备料计划。（2）现场周转材料的配备。（3）甲、乙双方、设计单位密切配合、相互协调、取长补短，共同搞好材料供应。（4）对短缺材料、特殊材料应及早组织。（5）公司将组织有计划的材料调配，在本公司的其他项目经理部将对本项目刚进场时提供机械、材料和劳动力的保障
27、。2.5、 劳动力组织保证（1）劳动力实行动态管理，针对各阶段的施工情况，投入足够的劳动力。（2）劳动力组织由项目根据工程进度情况，事先提出劳动力的需用计划，由公司劳资科统一组织。（3）我们将对生产班组进行招标，选择技术素质好并且有措施保证工期的生产班组。（4）对工程进度影响较大的分部分项工程，在施工时，组织劳动竞赛，奖优罚劣。（5）组织预备队伍，随时补缺。预备队伍分两层，一层是公司劳资处为项目预备劳动力，以便在撤换不能保证质量工期的大班组时随时补进；另一层是在当地联系劳动力队伍，待需要临时加人或换人时补缺。确保只要有工作面就有人操作。（6）针对本工程各个施工阶段问题，有计划地组织班组学习、讨
28、论，及时纠正。2.6、 施工机具的配备（1）选择先进的施工机械，配备足够的数量。（2）我们将编制合理的机具运输计划，按时将大型施工机具用汽车运至现场；其它中、小型机械设备按照施工部署，根据分阶段进度要求，在当地购置足够，并及时组织进场。（3）设专职机械工长、电工工长。加强机械设备管理和维护保养，确保正常运转，机械设备完好率保证达到95%以上，利用率保证达到75%以上。对本工程我公司设置专业机械维修班一个，加强设备管理，配备易损零部件，保证工程的连续性。2.7、 资金管理（1）项目的资金是收入预测，从按合同规定收取工程预付款开始，每月应按进度收取工程进度款，直到竣工验收合格后办理竣工结算。按时测
29、算出价款数额，做好施工项目的收入预测表，绘出资金按月收入图及施工项目资金按月累加收入图。（2）项目资金的支出主要用于劳动对象和劳动资料的购买或租赁及劳动者工资的支付和现场的管理费用等。资金的支出预测主要依据施工项目的责任成本控制计划、施工管理规划以及材料和物资的储备计划。（3）依据上述规划和计划，测算出工程实施中每月预计的人工费、材料费、机械设备使用费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出，以便给项目经理一个整体施工项目的支出在时间和数量上的总概念，以满足资金运用管理的需要。（4）项目经理部应及时向发包方收取工程预付备料款，做好分期结算、预算增减帐、竣工结算等工作，定期进行
30、资金使用情况和效果分析，不断提高资金管理水平和效益。3、 质量控制要点质量管理是工程总承包项目管理工作的一项重要内容，总承包项目质量管理不能仅仅体现在项目施工阶段，还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。集团公司的质量管理坚持“质量第一、用户至上、质量兴企、以质取胜”的方针，积极推行IS09000管理体系，努力提高项目质量。3.1、 工程总承包项目质量管理概述3.1.1、 质量管理的目的和主要任务1、质量管理的目的满足合同要求。建设优质工程。降低项目的风险。2、质量管理的主要任务（1）建立完善的质量管理体系，并保持其持续有效。（2）按照质量管理体系要求对项目进行质量管理，并持续改进。（3）对涉
31、及质量管理的各种资源进行有效的管理。3.1.2、 质量管理的职责分工EPC总承包商对项目质量的管理主要由EPC总承包商项目经理部的质量部来实施，其他相关部门配合。质量部的岗位设置如图31所示。1、EPC总承包商项目经理（1）负责建立、实施、持续改进质量管理体系，并做出有效性承诺。（2）负责制定EPC总承包商项目经理部质量方针和目标，并应确保在EPC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后应能在部门的层次上展开，各分质量目标应与总质量目标相一致，并可测量和考核。（3）确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源。（4）批准发布质量计划。（5）主持管理评审，对质量体系
32、进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。2、质量部（1）项目质量经理协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。（2）质量管理工程师协助项目质量经理编制和维护项目质量手册和项目质量计划工作。协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。负责对项目的设计、采购、施
33、工质量管理进行策划，并组织实施。制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。按照“质量报告编制规定的要求编制质量报告。3、其他部门（1）设计部按合同完成规定的设计内容，并达到规定的设计深度，对设计水平、设计质量和执行法规、标准全面负责；确保整个设计过程始终处于受控状态，对设计变更应严格控制并要记录存档。（2）采购部对设备、材料的质
34、量负责，对设备、材料供应商的评价和选择。有权拒绝不合格或质量证明文件不全的材料、设备与零配件，对甲方供材，严格按照合同规定进行查收、检验、运输、入库、保存、维护。（3）施工部应实施所有防止不合格品发生的质量控制工作，制定有效的纠正和预防措施，验明并改正施工中的不足，不得擅自提高或降低质量标准的行为。（4）各部门应将分包工程纳入项目质量控制范围。（5）各部门维护质量管理体系运行。（6）各部门按质量管理体系文件要求填写、上报各种记录。（7）各部门开展质量管理活动，进行相关质量培训。（8）各部门在项目实施过程中互相协调，配合处理出现的质量问题。3.2、 工程总承包项目质量管理体系3.2.1、 质量管
35、理体系的总体要求总承包商应建立质量管理体系，并形成文件，在项目实施过程中必须遵照执行并保持其有效性EPC总承包商负责其内部各个部门的协调，组织协调、督促、检查各分包商的质量管理工作。各分包商也应相应建立其质量管理体系，并接受EPC总承包商的审核，同时接受业主、PMC监理的监督和审核。EPC总承包商进行质量审核，及时发现质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。3.2.2、 质量管理体系的文件要求1、文件要求项目质量管理体系文件由以下三个层次的文件构成：（1）质量手册；（2）按项目管理需要建立的程序文件；（3）为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管
36、理作业文件，如：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。如图13-2所示，为工程总承包项目质量体系文件框架。2、文件控制质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应予以控制。文件控制具体参见本手册第17章相关内容。3、记录控制为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理过程中得到控制，EPC总承包商项目经理部信息文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。（1）需要控制的质量记录有：（2）各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录。（3）不合格处理报告记录。（4）质量事故处理报告记录。（5）质量管理体系运行、审核有关的记录。（6）设计、采购、施工、试运行有关的记录。（7）记录要符合
37、下列要求：所有记录都要求字迹工整、清晰、不易褪色。记录内容齐全、不漏项，数据真实、可靠，签证手续完备、符合要求。质量记录必须有专人记录、专人保管、定期存档，具有可追溯性。对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执行。记录应设保存期。记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。3.2.3、 质量管理体系建立程序1、质量管理体系的建立过程（1）确定项目的质量目标：（2）识别质量管理体系所需的过程与活动；（3）确定过程与活动的执行程序：（4）明确职责分工和接口关系；（5）监测、分析这些过程。2、质量管理体系编制顺序（1）质量管理体系文件的编制顺序有三种：（2）先
38、编制质量手册，再编写程序文件及作业文件。（3）先编写程序文件，再编写质量手册和作业文件。（4）先编写作业文件，然后编程序文件，最后编写质量手册。（5）不同的编制方法，有不同的特点，应该根据总承包项目的特点和编写人员的能力等各方面的因素来决定选用哪种方式。3、质量管理体系文件的编制流程为质量管理体系文件编制流程图，详细描述了如何进行质量管理体系文件的编制，直至正式运行。图3-3质量管理体系文件编制流程图3.3、 工程总承包项目资源管理在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素。3.3.1、 人员的管理1、总则总承包
39、商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力。根据各种不同的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。2、人员能力培训（1）人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件，EPC总承包商要建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。（2）总承包商切合项目的实际需要制定培训方式、方法和内容，通过培训使项目参与人员增强质量意识，提高质量的知识和技能。（3）总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们掌握工程质量的政策、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现和创国家优质工程目标的实现。（4）总承包商
40、对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。（5）总承包商要特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。3.3.2、 设备材料的管理在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制，政府质量监督站、业主、PMC监理、EPC总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。3.3.3、 施工方法与施工工艺的管理（1）总承包商根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报监理审查。（2）施工方法、工艺应符合国家的技术政策，充分考虑总承
41、包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则。（3）施工方法、工艺要有较强的针对性、可操作性。（4）施工方法、工艺应考虑技术方案的先进性，适用性以及是否成熟。（5）施工工艺应考虑现场安全、环保、消防和文明施工符合规定。（6）施工部门严格按照监理审查通过的施工方法、方案、工艺等进行施工。（7）如需变更，应对变更部分重新编写施工组织设计，选取施工方法、方案、工艺等，并报监理审查。3.3.4、 机械设备以及基础设施的管理1、机械设备管理（1）机械设备的选择，应考虑机械设备的技术性能、工作效率、工作质量、可靠性和维修的难易、能源消耗，以及安全、灵活等方面对项目质量的影响
42、与保证。（2）应保持机械设备的数量以保证项目质量。（3）要按照项目进度计划安排所需的机械设备。2、基础设施管理为了满足项目建设的需要，并符合国家法律、法规的要求，EPC总承包商要对所需要的基础设施进行确定、提供和维护。基础设施包括所有工作场所、通讯设备、运输设备、控制和检测设备及生产、管理所需的硬件和软件、以及其它支持性服务设施等。3.3.5、 环境因素的管理（1）总承包商提供的工作环境要体现“以人为本”的原则，并且符合国家、行业有关规范要求等。（2）总承包商应严格按照实现工程所要求的条件提供项目工作环境。EPC总承包商应要求各分包商识别和研究可能影响工作环境的因素，采取适当的措施，达到要求的
43、水平。3.4、 工程总承包项目质量控制3.4.1、 质量计划1、目的编制质量计划的目的在于：确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求，并以此作为质量监督的依据。EPC总承包商项目质量经理应根据项目的特点，负责质量计划的编写、实施和维护。2、质量计划编制依据（1）合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。（2）项目实施计划。（3）相关的法律、法规及技术标准、规范。（4）质量管理体系文件及其要求。3、质量计划编制原则（1）质量计划是针对项目特点及合同要求，对质量管理体系文件的必要补充，体系文件已有规定的尽量引用，要着重
44、对具体项目及合同需要新增加的特殊质量措施，做出具体规定。（2）质量计划应把质量目标和要求分派到有关人员，明确质量职责，做到全过程质量控制，确保项目质量。（3）质量计划编制应简明，便于使用与控制。4、质量计划的内容质量计划一般由封面、批准页、目次、适用范围、引用标准、编制依据、质量目标、定义、正文、附录等部分组成。其内容如下：（1）项目概况。（2）项目需达到的质量目标和质量要求。（3）编制依据。（4）项目的质量保证和协调程序。（5）以质量目标为基础，根据项目的工作范围和质量要求，确定项目的组织结构以及在项目的不同阶段各部门的职责、权限、工作程序、规范标准和资源的具体分配。（6）说明本质量计划以质
45、量体系及相应文件为依据，并列出引用文件及作业指导书，重点说明本项目特定重要活动(特殊的、新技术的管理)及控制规定等。（7）为达到项目质量目标必须采取的其他措施，如人员的资格要求以及更新检验技术、研究新的工艺方法和设备等。（8）有关阶段适用的试验、检查、检验、验证和评审大纲。（9）符合要求的测量方法。（10）随项目的进展而修改和完善质量计划的程序。3.4.2、 过程质量控制总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计质量控制、采购质量控制、施工质量控制、试运行质量控制等，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承包项目的各个环节，取得良好的质量效果。1、设计质量控制设计部是设计质量控制的
46、主管部门，应对设计的各个阶段进行控制，包括设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认等，并编制各种程序文件来规范设计的整个过程。2、采购质量控制总承包商采购部是采购的管理和控制部门，应编制“物资采购控制程序”来确保采购的货物符合采购要求。（1）采购前期应根据不同的采购产品对EPC总承包商项目实现过程的影响，以及对最终产品的影响，将物资分类。应根据物资的重要性，采购部组织评价，拟定合格的供应商，然后根据合同约定，由业主或者自行确定供应商。对供应商的评价和选择应考察供应商单位资质、经验、履约能力、售后服务能力等，并应保持持续的跟踪评价，减少因采购导致的风险。总承包商采购部负责确定采
47、购要求，在与供应商沟通之前，确保规定的采购要求是充分和适宜的。（2）物资加工过程要求供应商按照采购货物的特点建立并严格执行质量管理体系，采购部按照有关条款对各供应商的质量管理体系进行审核。对于供应商承担的质量职责，EPC总承包商项目经理部要在与供应商达成的采购合同中给予明确。总承包商项目经理部委托驻厂监造，并授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展，监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划、监造实施细则并编制相应的程序以规范工作。（3）采购物资的验证在采购合同中应明确物资验证方法，验证工作由采购部组织。根据国家、地方、行业对各种物资的规定、物资重要性的不同，确定对物资的抽样办法、检验方式、验证记录等。对验证中发现不合格品，应编制“不合格品控制规定”进行规定处理。3、施工质量控制（1）施工前管理建立完善的质量组织机构，规定有关人员的质量职责。对施工过程中可能影响质量的各因素包括各岗位人员能力、设备、仪表、材料、施工机械、施工方案、技术等因素进行管理。对施工工作环境、基础设施等进行质量控制。（2）施工过程中管理总承包商项目经理部
