项目风险管理要点.doc

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1、第一章 项目风险管理概述1.1.1 风险的内涵 1，风险的内涵一种观点认为风险是一种不确定性，分为可衡量的不确定性和不可衡量的不确定性 另一种观点认为，风险是决策者面临的一种状态：不仅能够事先知道事件最终呈现的可能状态，并且可以根据经验知识或历史数据比较准确地预知可能状态出现的可能性的大小，即知道整个事件发生的概率分布。风险和不确定性的根本区别在于，决策者能否预知事件发生的最终结果的概率分布。 某一事件是处于风险状态还是不确定性状态，并不是完全由事件本身的性质决定的，很大程度上取决于决策者的认知能力和拥有的信息量。因此可把风险定义为 未来结果的不确定性，有广义和侠义之分广义风险：强调风险表现为

2、不确定性。风险产生的结果可能带来损失，获利或者是无损失也无获利。广义风险适用于金融风险分析。狭义风险：强调风险表现为损失的不确定性。风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性。侠义风险适用于保险理论与实务中 2，风险的特征 风险包括：客观性，不确定性，相对性，可预测性，可变性1， 客观性。风险不可能彻底消除，正是风险的客观存在决定了保险活动的必要性。2， 不确定性。风险发生的概率，时间，空间，损失程度的不确定。3， 相对性。 风险影响，承受能力，应对措施的相对性4， 可预测性。风险的规律性，保证了其可预测性，是进行风险管理的基础。5， 可变性。在一定条件下，风险具有可转化的特性。 3，风险的

3、要素风险包括风险因素、风险事故和损失三要素1. 风险因素：指促使某一特定风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。它是风险事故发生的 潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。风险因素分为：（1） 有形风险因素，也称为实质风险因素，有形直接影响事务功能的因素（2） 无形风险因素是与人的心理或行为有关的风险因素。包括道德风险因素和心理风险因素。2. 风险事故：造成人身伤害或者财产损失的偶发事件，是造成损失的直接的或外在的原因。如果一个事件是造成损失的直接原因，它就是风险事故，如果是间接原因，就是风险因素。3. 损失：在风险管理过程中，损失是指非故意的、非预期的，非计划的经济价值的

4、减少。损失分为直接经济损失和间接经济损失。直接损失是风险事故导致的财产本身损失和人身伤害。又称实质损失。间接损失是直接损失引起的其他损失，包括额外费用损失，收入损失和责任损失。风险因素引起或增加风险事故，风险事故发生可能造成损失。4， 风险的分类（1） 按风险性质分 纯粹风险和机会风险（2） 按产生风险的环境分为静态风险和动态风险（3） 按风险发生的原因分自然风险、社会风险和经济风险（4） 按风险致损的对象分为财产、人身和责任风险（5） 按风险涉及的范围分特定风险和基本风险。（6） 按风险主体对风险的喜欢程度分保守型、冒险型和中间型。1.1.2 风险管理 1， 风险管理的内涵风险管理（risk

5、 management）：指对影响目标实现的各种不 确定因素进行识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在 可接受范围内的过程。 风险管理的 3 个含义1. 风险管理是系统识别和评估风险因素的形成化过程。 2. 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。3. 在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。2， 风险管理的目标风险管理的目标就是以最小的成本获取最大的安全保障。1. 确定风险管理目标应满足的基本要求。 （1） 风险管理目标与风险管理主体总体目标的一 致性（2） 目标的现实性（3） 目标的明确性（4） 目标的

6、层次性2 风险管理的具体目标（1）损前目标1）减少风险事故的发生机会 2）预防潜在损失的发生3）减轻企业、家庭和个人对风险及潜在损失的顾虑，为 企业提供良好的生产经营环境，为家庭提供良好的生活环境。4）遵守和履行社会赋予家庭和企业的行为规范和社会责 任 （3） 损后目标1 减轻损失的危害程度2） 及时提供经济补偿 1.2 项目风险与项目风险管理1.2.1 项目风险1，项目风险的内涵项目风险（project risk）是指由于项目所处环境和条件本身的不确 定性，和项目利益相关方主观上不能准确预见或控制的因素影响，使 项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。2，项目风

7、险产生的原因 1. 人的认识能力所限 2. 信息本身的滞后性 3. 项目的各种不确定性3，项目风险的分类1. 无预警信息的项目风险 2. 无预警信息的项目风险1.2.2 项目风险管理1，项目风险管理的内涵 项目风险管理（project risk management）是边缘性学科。项目风险管理的内容包括：风险管理规划，风险识别，风险估计，风险评价，风险应对和风险监督与控制。2，项目风险管理的核心项目风险管理的核心是三全管理：全员、全过程和全要素管理。3，项目风险管理和项目管理的关系通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目项目的影响。脆弱的风险管理往往是项目失败的致命原因。 1 风险管理与

8、项目管理的目标是一致的。2 风险管理通过对风险识别、分析来评价项目的不确定性，向项目范围管理提出任务3 风险管理为项目计划的制订提供依据。4 项目管理为风险管理提供信息5 风险都是在项目实施过程中，由潜在变为现实的项目成功率不高的原因1. 项目风险管理意识淡薄。2. 缺失对项目风险管理过程模型的理性把握3. 风险管理技术实施难。1.2.3 项目风险管理的阶段与目标 1, 项目风险管理的阶段划分1 潜在风险阶段。使用风险规避方法。2 风险发生阶段。使用风险化解方法3 风险造成后果阶段。采取消减风险后果的措施去降低由于风险 的发生和发展造成的损失。2， 项目风险管理的目标风险成本分为有形成本、无形

9、成本、预防或控制风险损失的成本三类广义风险成本具有不确定性、分散和转移性、决策性及目的性 项目风险管理的目标就是期望以最小的风险成本实现最大的项目目 标1.3 项目风险管理的实施程序 项目风险管理实施包括三要素和四个基本过程 三要素：项目风险管理环境的建立、项目风险管理规划、信息沟通与协调 四个基本过程：风险识别、风险分析、风险应对和风险监控1.3.1 项目风险管理实施的三个要素 1，项目风险环境的建立项目风险环境分为内部环境和外部环境，内部环境包含一个组织 的基调，影响其员工的风险意识。项目外部环境是组织需求实现其目标时所处的外界环境。2， 项目风险管理规划在进行风险规划时，主要考虑的因素：

10、项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构。3， 信息沟通与协调1.3.2 项目风险管理实施的四个基本过程 1，项目风险识别项目风险识别是项目风险管理的重要环节，应该贯穿项目始终。 首先归类，其次识别和判断。 2，项目风险分析广义的项目风险分析包括 风险识别、风险评估和风险管理三方面。侠义项目风险分析是指通过定性风险或定量分析手段 3，项目风险应对风险应对措施有 风险规避、风险控制、风险转移、风险自留4， 项目风险监控项目风险监控是指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险，以及项目发展变化所开展的各种监督和控制活动。 1.4 项目

11、风险管理体系项目风险管理体系由内部要素和外部要素构成1.4.1 项目风险管理体系的内部要素 内部要素包括：风险管理组织机构、风险管理资源、风险管理保障机制和风险管理运行机制 1， 风险管理组织机构是承担项目风险管理活动的主体2， 风险管理资源资金、人力、技术和信息等资源3， 风险管理保障机制风险意识与风险文化、资金投入与使用机制、人力资源规划与管理、技术管理和信息管理 4， 风险管理运行机制1.4.2 项目风险管理体系的外部要素 外部要素包括：政府部门、业主与监理方、风险管理专业机构、其他承包商和中介机构。1.5 风险管理的发展历程与趋势1.5.1 风险管理的发展历程 风险管理起源于一战后的德

12、国1931 年美国项目管理协会首先倡导风险管理风险管理作为企业的一种管理活动，起源于 20 世纪 50 年代的美国1983 年101 条风险管理准则标志着风险管理已达到一个新的水平2006 年 6 月 6 日，中央企业全面风险管理指引，标志着中国走上 了风险管理的中心舞台。 1.5.2 风险管理的发展阶段 风险管理的发展阶段总体分为技术风险管理阶段、综合风险管理探索阶段、政府风险管理能力提升阶段1， 技术风险管理阶段 20 世纪 70 年代前，是第一个阶段，称为技术风险管理阶段2， 综合风险管理探索阶段从 1970 年到 2001 年，是风险管理的第二个阶段 此阶段的特征：大量的环保、法律、政

13、策、心理研究人员、大 量的官员、非技术人员参与到风险管理工作中来3， 政府风险管理能力提升阶段自 911 事件后，风险管理进入第三阶段 我国风险管理能力大幅提升标志性成就是对 2008 年北京奥运进行全面风险评估工作1.5.3 我国风险管理工作存在的主要问题 重技术轻管理、重应急轻风险、重领导轻群众、重眼前轻长远1.5.4 风险管理的发展趋势 风险管理的发展趋势是以系统思维指导风险管理 风险管理发展主要集中在以下 5 方面1. 风险管理技术的不断提高2. 国际组织及各国风险管理协会的大力推动3. 各国立法相继出现4. 全面风险管理越来越得到重视5. 风险管理的标准化和国际化第 2 章 项目风险

14、管理规划 项目风险管理规划是提高项目风险管理成功率的保证，其目标制定详细的项目风险管理行动方案2.1 项目风险管理规划概述2.1.1 项目风险管理规划的内涵 风险管理规划阶段已经提前至项目未启动或者项目启动初期。 项目风险管理规划（risk management plan）是指决定如何着手进 行项目风险管理活动的过程，确定一套完整全面有机配合、协调一 致的策略和方法并将其风险形成文件的过程。项目风险管理规划过程应该在项目构思阶段开始2.1.2 项目风险管理规划的目标和内容项目风险管理规划的目标是制订详细的项目风险管理行动方案。项目风险管理的目标包括 7 方面： 1， 明确项目风险管理目标2，

15、确保风险管理的基本原则应用于项目风险管理全过程3， 明确管理过程和管理范围4， 明确项目风险的分类要求、等级标准、评价准则及评价范围5， 制订风险管理计划和资源计划 6， 明确风险管理计划和实施办法7， 规定风险管理文件和报告的编制要求 2.1.3 项目风险管理规划的依据项目风险管理规划的依据如下：1， 项目管理计划2， 项目章程 项目章程是由项目启动者或发起人发布的。3， 干系人登记册干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，包括 3 方面：1.基本信息 2.评估信息 3 干系人分类4， 事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。 事业环境因素

16、包括组织的风险态度、临界值和承受力。5， 组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。 能够影响风险管理过程的组织过程资产包括：（重要）1， 风险类别2， 概念和术语的通用定义3， 风险描述的格式4， 标准模板5， 角色和职责6， 决策所需的职权级别7， 经验教训2.2 项目风险管理规划的程序2.2.1 项目风险管理规划的前期准备 1， 分析项目内外部环境项目风险管理规划初期最重要的工作是分析项目的内外部环境内部环境是项目风险管理其他要素发挥作用的基础内部环境包括以下内容：1， 在资源和知识方面的能力2， 内部利益相关者3， 认知、价值观和文化 4， 组织结

17、构外部环境包括以下内容：1， 国际的、国内的、地区的或当地的文化、政治、法律、法规、金融、技术、经济、自然环境和竞争环境 2， 影响到组织目标的关键推动因素和趋势 3， 外部利益相关者的认知和价值观2， 分析项目基本情况3， 确定项目风险可接受准则风险可接受准则（risk preference criteria）是指在规定时 间内或系统某一行为阶段内，项目可接受的风险等级。 项目的风险可接受准则的确定，需要通过分析组织风险偏好与风险容忍度来确定。1， 风险偏好。风险偏好是指为了实现目标，组织或个体投资者在承担风险的种类、大小等方面的基本态度。广义 上看，风险偏好是指组织或个人在实现其目标的过程

18、中愿意接受的风险的数量 根据投资体对风险的偏好，分为风险厌恶者，风险喜好者和风险中立者2， 风险容忍度依据风险容忍度进行分类： 激进的风险承担者，温和的风险承担者和保守的风险承担者。4， 确定风险管理成本风险管理成本（risk management cost）是指在风险管理过 程中发生的成本，是公司经营成本的一部分。1. 以风险为基点进行分类。风险管理总成本包括风险预防成本和风险损失成本两部分2. 以风险管理为基点进行分类。风险管理成本可以分为进入成本、维持成本、评估成本和处置成本四部分5， 明确项目风险管理的战略和目标项目风险管理目标就是在对比风险管理成本与收益的基础上，确保风险成本的最小化

19、和价值的最大化。6， 确定项目风险管理组织广义角度 风险管理组织是指风险主体为实现风险管理目标而设置的内部管理层次及管理机构，包括有关风险管理组织结构、组织活动及两者相互关系的规章制度。风险管理活动则是指风险管理专职机构制订和执行风险管理计划的全过程。如无特殊要求写广义概念 侠义角度讲，风险管理组织主要是指实现风险管理目标的组织结构。 风险管理组织的特点是由风险管理具有集中性和相对分散性的特征决定的。 合适的组织是有效运行风险管理过程的基础项目团队角色判定1 项目中的高层管理者应该是风险管理坚定的领导者和一切措施实施的决策者。2 中层管理者一般不直接领导风险管理，主要起上情下达的作用 3 基层

20、人员是实际运行项目风险管理过程的主力军。2.2.2 项目风险管理规划的实施输入：1.项目图表 2 项目管理策略 3 项目角色和责任 4 利益相关者 风险容忍度 5 风险管理模板经过：项目风险管理规划工具和方法输出：1,项目风险管理计划 2，项目风险应对计划2.3 项目风险管理规划的理论主要理论：Riskit 风险管理模型、IEEE 风险管理模型、CMMI 风险 管理模型和 PMBOK 风险管理模型 2.3.1Berry Boehm 风险管理模型1988 年 Barry Boehm 发表 螺旋模型，适合于大型复杂系统。将风 险管理过程归纳为两个基本步骤：风险评估和风险控制 将风险管理 规划的实施

21、步骤分为三部分：1. 通过定义建立风险管理技术2. 为每个风险项目制订一份风险管理计划3. 合并所有单份的风险管理计划，形成一个全局风险管理规划。该模型优点：风险控制方面具有极其详细的计划缺点：只关注风险控制，对风险评估方面未涉及 2.3.2 持续风险管理模型美国软件工程研究所 1996 年提出持续风险管理模型。（continuous risk management， CRM）风险管理过程有两个逻辑组成部分：风险评估和风险控制CRM 五步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险控 制。2.3.3 Riskit 风险管理模型Riskit 由 美国马里兰大学高级计算机研究所和计算机科学部提

22、出。Riskit 步骤包括风险管理要求定义、目标审查、风险识别、风险分析、风险控制计划、风险控制和风险监控。2.3.4 IEEE 风险管理模型IEEE 五步骤：制定风险管理决策、计划风险管理、实施风险管理、 风险分析和评估风险管理 2.3.5 CMMI 风险管理模型CMMI 提出极限值概念2.3.6 PMBOK 风险管理模型 美国项目管理协会提出2.3 项目风险管理规划的技术与方法项目风险管理规划的相关技术和方法包括：专家判断、风险规划会议、工作分解结构、风险分解结构2.4.1 专家判断专家包括以下人群：1， 高层管理者 2， 项目干系人3， 曾在相同领域项目上工作的项目经理4， 行业团体和顾

23、问5， 专业技术协会 2.4.2 风险规划会议参会者包括：项目经理、相关项目团队成员和项目利益相关者、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员2.4.3 工作分解结构工作分解结构（ work breakdown structure ，WBS） 2.4.4 风险分解结构风险分解结构（risk breakdown structure， RBS）RBS 的好处：提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。2.5 项目风险管理规划的结果项目风险管理规划的交付物 将是 项目风险管理战略性的和全生命周期的指导性纲领，其重要交付物是项目风险管理计划和应对计划。2.5.1 项目风险管理计划的内

24、涵计划应描述以下内容：1. 如何识别风险2. 如何对风险进行定性和定量分析3. 采取何种方式应对风险4. 采取何种方式对风险进行监视和控制 5. 规划相对充足的可用资源风险管理委员会是项目风险管理工作的总指挥，项目风险管理执行部门分为项目风险管理的管理层和执行层两个层级。2.5.2 项目风险管理计划的形成过程记住顺序 1. 理解风险管理工作2. 定义具体项目3. 征求他人的意见。 要求 畅所欲言 不断进行反思4. 分析风险事件 5. 移出无效信息6. 列出已识别的风险因素7. 估计风险发生的概率8. 估计风险产生的后果9. 确定每一个因素的风险大小10. 划分风险等级11. 计算项目的总风险1

25、2. 制定风险预防策略13. 制订应急计划14. 预防策略、应急计划有效性分析15. 计算有效风险16. 风险监控2.5.3 项目风险管理计划模板课本 48 页 主要是选择第 3 章 项目风险识别3.1 项目风险识别概述3.1.1 项目风险识别的内涵项目风险识别（risk identification）是项目风险管理的第一步，也 是风险管理的基础。风险识别是指在风险事故发生前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险及分析风险事故发生的潜在原因。3.1.2 项目风险识别的依据1. 项目风险管理计划2. 项目计划的信息3. 项目成果说明4. 项目相关历史资料5. 风险种类6. 项目制约

26、因素和假设条件3.1.3 项目风险识别的目的和意义1. 项目风险识别有助于确定项目风险管理的具体对象2. 项目风险识别为项目风险决策提供依据3. 项目风险识别有助于提高风险分析的有效性风险识别包括识别项目内部风险和外部风险1， 项目内部风险是指项目管理组织能加以控制和影响的风险。2， 项目外部风险是指超出项目管理组织控制力和影响力之外的风险3.1.4 项目风险识别的内容 项目风险识别的主要任务是感知风险和分析风险，感知风险是风险识 别的基础，分析风险是风险识别的关键 识别过程包括 3 方面：1,识别并确定项目有哪些潜在的风险2,识别引起项目风险的主要影响因素3,识别项目风险可能引起的后果3.1

27、.5 项目风险识别的特点1， 广泛性项目风险识别的广泛性包括参与风险识别人员的广泛性和方法手段的广泛性2， 全生命周期性3， 信息依赖性3.1.6 项目风险识别的原则1， 由粗及细、由细及粗2， 多种识别方法的选择与综合运用3， 谨慎排除可能的风险4， 全员参与原则 5， 动态识别原则6， 经济原则7， 资料积累原则3.2 项目风险识别的程序1. 确定目标2. 明确最重要的参与者3. 收集资料1， 项目产品或服务的说明书2， 项目的前提、假设和制约因素3， 与本项目类似的案例 4. 估计项目风险形式5. 根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来3.3 项目风险识别的技术与方法无历史项目风险

28、信息资料的情况下，可运用德尔菲法、头脑风暴法和专家面谈法。在已有项目历史项目风险信息资料的 情况下，可运用风险清单法、SWOT 技术、风险分解结构、 风险图解分析技术3.3.1 德尔菲法德尔菲法 又称专家意见法或专家函询调查法，是采用匿名方式征询专家小组成员的预测意见。经典德尔菲法一般包括三到四轮征询调查3 个特点：1，匿名性 2，反馈性 3，统计性 优缺点要求记住优点：1，各专家能在不受干扰的情况下独立、充分的表明自己的意见2， 预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧。3， 应用面比较广，费用比较节省 缺点：1， 权威人士的意见影响他人的意见2， 有些专家碍于情面，不愿意发

29、表与其它人不同的意见4， 过程比较复杂，花费时间较长。在综合测试值时，缺乏客观标准，而且显得强求一致。3.3.2 头脑风暴法 头脑风暴法师在进行风险识别时最常用的方法，通过会议的形式，畅所欲言 步骤：准备阶段，实施阶段，评价选择阶段。应用规则（要求记忆） 1， 庭外判决2， 自由畅想3， 以量求质4， 综合改善5， 突出求异创新 6， 限时限人3.3.3 风险清单法风险清单法（check list method）又称核对单分析法，是最基本最 常用的风险识别方法步骤1， 原始风险清单列表2， 对原始风险清单列表进行改进 3， 建立本项目的风险清单列表风险清单法的优点：降低风险管理的成本，策划应对

30、风险的活动和在 整个项目生命周期中实施这些活动，缓解并消除潜在的风险。缺点：永远不可能编制一个详尽的风险清单表。这种方法一般在项目初期使用3.3.4 SWOT 技术SWOT 技术是从项目的每个优势（strength），劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（thret）出发。 掌握 70 页表 3-33.3.5 风险图解分析技术风险图解分析技术包括 因果分析法、流程图法、影响图法和故障树分析法1， 因果分析法（casual method）是通过因果图表现出来的，因果图又称鱼刺图或石川图因果图法的优点：1因果图法是对所观察的效应或考察的对象有影响的原因的主 观表现2.所有

31、可能的原因的内在关系被清晰的显示出来。 3. 其内在关系一般是定性的或假设的因果图法的缺点：1 对于导致风险事故原因调查的疏漏，会影响因果图分析的结论。2 不同分析管理者对风险因素重要性的认识不同，这会影响风险图分析的结论 3 风险管理者的观念影响因果图识别风险的结论。2， 流程图法流程图法（flow chart）是一种项目风险识别时常用的工具。 流程图法师将项目风险主体按照项目实施的过程和日常活动内 在的逻辑联系绘成流程图。3， 影像图法影像图（influence diagram）是项目管理中风险识别所用到的 工具。影响图法显示因果影响，按时间顺序排列的事件。4， 故障树分析法故障树分析法（

32、fault tree analysis，FTA）是适用于大型复杂 系统可靠性、安全性风险识别的一种方法。 符合分为三类：事件符号，逻辑符号和转移符号。事件包括：底事件、结果事件、特殊事件3.4 项目风险识别的结果 已识别的项目风险 潜在的项目风险 对项目管理其他方面的改进第 4 章 项目风险分析4.1 项目风险分析概述4.1.1 项目风险分析的内涵 本章介绍的项目风险分析只包括风险评估。风险评估分为风险估计和风险评价两部分 1.风险估计风险估计（risk assessment）是在风险识别后，为了进一步明确各个风险事件发生的概率以及其后果的严重程度，对其风险值大小进行量化的过程。 项目风险估计

33、的内容 4 个：1， 项目风险事件发生的可能性2， 项目风险事件可能带来的损失3， 项目风险事件的影响范围4， 项目风险事件可能发生的时间 风险估计的重点是对项目各阶段的单个风险进行估计或量化，而没有从系统的角度来考虑项目风险的影响。2.风险评价风险评价（risk evaluation）是对项目风险进行综合分析，并根据风 险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程 风险评价过程活动的内容 5 个（要求记住）1， 系统研究项目风险背景信息2， 确定风险评价标准3， 使用风险评价方法确定项目整体风险水平4， 挖掘项目各风险因素之间的因果关系，确定关键因素。5， 作出项目风险的综合评价，确定项

34、目风险状态及风险管理策略。4.1.2 项目风险分析的分类 项目风险分析根据分析对象的不同，可以分为定性风险分析和定量风险分析1， 定性风险分析定性风险分析的作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，为实施定量分析奠定基础 定性风险分析工具主要有：主观评分法、风险概率和影响评估、概率-影响矩阵。 2， 定量风险分析定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。通过产生量化风险信息，来支持决策制定，以降低项目的不确定性。 定量分析工具主要有：

35、敏感性分析法、决策树法、层析分析法、 贝叶斯概率法、期望效用函数理论、随机模拟法、网络分析技术4.1.3 项目风险估计指标 风险估计指标有两个：风险发生可能性和风险产生的后果1. 风险发生可能性的估计项目风险估计的首要任务是分析和估计项目风险发生的概率， 即项目风险发生可能性的大小。这是项目风险估计中最为重要的一项工作。概率分布有 正态分布，二项分布，均匀分布，指数分布，三角分布 风险发生可能性的估计值分为三类：客观概率、主观概率和合成概率2. 风险产生后果的估计项目风险估计的第二项任务是分析和估计项目风险产生的后果，即项目风险可能带来的损失大小。损失大小的估计包括 3 方面：损失的性质，损失

36、的范围和损失 的时间分布 据风险管理人员掌握信息资料的不同，可将风险估计问题分为确定型风险估计、随机型风险估计和不确定型风险估计三种类型。4.1.4 项目风险评价基准 项目风险评价基准是项目风险评价与决策的依据，综合考虑管理情境 与主体因素对项目组织风险决策的影响，形成真正反映项目组织客观实际的风险评价依据。 理解项目风险评价基准，要了解效用，效用曲线，以及风险容忍度理论。1， 效用与效用曲线 效用（utility）是指人们对风险的满足或感受程度。效用是一 个相对概念，其数值也是一个相对值。理解 84 页图 4-12， 风险容忍度风险容忍度是指人们对风险的可接受程度，实质是反映人们判断风险影响

37、并进行风险决策的准则 根据风险容忍度，可将风险影响范围分为可忽略风险、可接受风险和不可接受风险三个区域4.1.5 项目风险分析的依据 1.项目管理计划2.风险管理计划 3.风险登记册风险识别过程的主要输出就是风险登记册中的最初内容4.事业环境因素对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件5.组织过程资产 组织过程资产是执行组织多特有并使用的计划、流 程、政策、程序和知识库4.2 定性风险分析的技术与方法1， 主观评分法2， 风险概率和影响评估包括风险概率评估和风险影响评估 风险概率评估：目的在于分析每个具体风险发生的可能性风险影响评估：目的在于分析风险对项目目标的潜在影响，既包括积极影响，也包括

38、消极影响3， 概率影响矩阵评估风险概率及影响程度的一种定性方法了解 88-89 页图表4.3 定量风险分析的技术与方法 1，敏感性分析法内涵：实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律分类：单因素敏感性分析和多因素敏感性分析特点：1 将几个因素割裂开 2 影响因素的变化幅度是由分析人员主观确定的2, 决策树法 （92-93 页必考） 3, 层次分析法（AHP）20 世纪 70 年代匹兹堡大学托马斯教授提出，是一种定性和定量相 结合的系统分析方法AHP 是分析多目标、多准则的管理问题的工具 特点：思路清晰，方法简便，系统性强C.R.0.1 认为判断矩阵不符合一

39、致性要求4， 贝叶斯概率法（100-101）掌握5，期望效用函数理论（102）掌握 冯纽曼和摩根斯坦提出6，蒙特卡洛模拟法 非常重要的数值计算方法，是进行不确定与风险型问题的有力武器。 特点：1.蒙特卡洛模拟以实验为基础，可以弥补确定型分析手段的不 足，避免对不确定与风险决策问题的误导。2.通过蒙特卡洛模拟，可以对不确定与风险型问题进行有效分 析，解决常用决策方法所无法解决的难题，更加全面深入地分 析不确定与风险性问题。7，网络分析技术网络分析技术是以项目网络计划技术为基础的分析方法，原理如下：1， 把所有要做的工作，按照先后顺序和逻辑关系进行排序，并用网络图的形式表达出来2， 选择关键路径，

40、并根据时间、资源等方面的要求对网络进行优化3， 组织计划的实施。计划实施构成是一个动态过程，计划需要不断根据新状况、新问题进行调整和优化网络分析技术的应用步骤：（背诵） 1， 对风险进行识别2， 对这些风险因素进行定量分析3， 将这些定量信息用网络分析技术进行汇总 网络分析技术的分类1， 计划评审技术（PERT）适用于项目活动、活动之间的逻辑关系确定的情况2， 图解评审技术（GERT）适用于项目活动持续时间、活动之间逻辑关系都不确定的情况第 5 章 项目风险应对规划 项目风险应对规划的主要作用是，根据风险的优先级来制订应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划

41、中。 项目应对工作的具体内容：（背诵）1， 确定项目风险应对目标2， 选择制定项目风险应对措施3， 安排和编制项目风险应对计划4， 实施项目风险应对措施5， 总结项目风险应对经验教训项目风险应对规划的依据（背） 4 个依据1， 风险管理计划2， 风险排序：将风险按其可能性，对项目目标的影响程度，缓急程度分级排序3， 风险认知：对可放弃的机会和可接受的风险的认知4， 风险主体：项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。项目风险应对规划的交付物项目风险应对规划的交付物是项目风险应对计划 项目风险应对计划是指在确定了决策的主体经营活动中存在的风险，并在分析出风险概率及其风险影响程度的基础上，根据风

42、险性质和决 策主体对风险的承受能力而制定的积极或消极的风险应对策略。制定风险应对计划主要考虑四方面因素：可规避性，可转移性，可缓解性，可接受性 消极风险或威胁的应对策略 通常用规避、转移、减轻、接受这四种策略来应对消极风险风险规避的使用条件项目团队通过中断风险源避免可能产生的潜在损失 以下 2 种情况适合采用风险规避方法1， 某种特定风险所致的损失概率和损失程度相当大2， 应用其他风险处理技术的成本超过其产生的经济效益，采用风 险规避措施可使项目受损失的可能性最小风险规避的特点1， 为风险规避而放弃项目就丢掉了各种机会2， 窒息了项目相关各方的创造力风险转移风险转移内涵 风险转指项目团队把威胁

43、造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单的推给另一方，而并非消除风险。风险转移策略 2 个原则：1. 必须让承担风险者得到相应的回报。2. 对于各种具体风险，谁最有能力管理就让谁分担风险转移的分类 风险转移可以分为：控制型非保险转移、财务型非保险转移、保险与担保。 控制型非保险转移 3 种形式1. 出售 2.分包 3.开脱责任合同财务型非保险转移 2 种形式1. 免责约定 2.保证合同风险减轻的方法：1， 损失预防 3 种方法 工程法 教育法 程序法2， 损失抑制 3 种策略 分割 储备 拟定减小损失程度的规章制度风险接受： 风险接受可以是被动或主动的

44、积极风险或机会的应对策略 4 种：开拓，分享，提高和接受突发事件应急管理突发事件与应急管理的内涵 突发事件是指事前难以预料的、突然发生的事件。未来的突发事件是一种特殊的风险 应急管理是指人们对突发事件的管理，是风险管理的一个组成部分。应急管理体系的要素 1.机构设置 2.制度建设 3.技术支撑 4.预案体系 5评估体系 6 运行程序 7 资金保障第 6 章 项目风险监控 项目风险监控的方法：偏差与趋势分析、项目风险再评估，项目风险 审核、储备分析偏差与趋势分析1,直方图 直观发现项目质量管理过程中存在的偏差2. 控制图 又称管理图是一种动态偏差分析技术3. 横道图分析法 进度管理4. S 形曲线比较法 进度管理 5. 挣值分析法 成本管理项目风险审核项目风险审核是开展项目风险监控的有效手段，也是作为改进项目风险监控活动的一种有效机制风险储备分析风险储备（risk reserve）也叫应急储备，是为未规划但可能发生的 变更提供的保障。