《战略与业务计划课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略与业务计划课件.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、战略与业务计划,战略是什么,战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有效地分配资源以建立持久的竞争优势等一系列商业活动作出的协调的选择,战略是取舍,战略是划定界限,战略为企业建立竞争优势,战略是资源分配活动,战略是,战略是智力创造活动,战略是制定目标与达成目标的路径,战略就是企业实现业务经营目标的路径选择,战略到底有什么用,清晰描述企业要达到的目标是什么,通过对战略设计的讨论回答是否有机会达到目标,企业的战略将清楚地描绘如何达到目标,企业的成功不是一天练就的,达成一致的战略将帮助企业有效分配资源,达成一致的战略将帮助各个部门确定高度一致工作重点,远景,目标,公司,业务单元,研发
2、、销售、营销、采购,使命,企业战略,公司的业务组合,业务战略,运营战略,业务如何发展,各职能如何做,业务实际运作,战略的层次,远景,目标,公司,业务单元,研发、销售、营销、采购,使命,企业战略,公司的业务组合,业务战略,运营战略,业务如何发展,各职能如何做,业务实际运作,战略的层次,战略目标的组成,战略目标,使命,愿景,短期目标,企业的使命,定义,企业存在的主要目的与意图,设立的目的,为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向.让组织里的每一个人都清楚地了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面,重要性,决策的参考背景激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一致之根
3、本,企业的使命,为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,举例:惠普公司,惠普公司的企业使命(宗旨)创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改进个人及组织的效能,举例:宝洁公司,我们生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活.作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润,从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣,企业的愿景,定义,愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景.也即你的长远理想及将会达到境界.主要强调的是达到理想后的境界.,设立的目的,鼓舞人们把
4、愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说:“只要人们具有共享的远景,共同的目标和使命感,就能取得真正巨大的成果.”,举例:宝洁(中国)2020愿景,展望2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络.我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额！,练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景,我的公司究竟是什么样的公司?公司最强的能力是什么?当公司.,我感到真正的快乐在众人心目中,公司想成为什么样的公司?有哪些品格是公司想拥有的?有哪些东西是公司觉得重要并想拥有的?,在中长期,我的公司(部门)希望达到什么目标?是否可以量化这
5、些目标?这些目标是否是清晰,一致和有吸引力?这些目标是否是有挑战性,有难度达到的?这些目标是否是能够在一定的时间内达到?,使命的考虑问题,愿景的考虑问题,短期工作目标,短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标短期工作目标是对愿景的分解和细化短期工作目标关注于1-3年的时间,设定短期工作目标,财务目标品牌目标销售网络目标组织目标技术目标,远景,目标,公司,业务单元,研发、销售、营销、采购,使命,企业战略,公司的业务组合,业务战略,运营战略,业务如何发展,各职能如何做,业务实际运作,战略的层次,行业选择矩阵,行业吸引力,经营优势,弱,强,大,小,行业1,行业2,行业3,行业4,行业1是企业首选进
6、入行业行业2为企业最后考虑进入行业行业2,3等待行业演变与发展决定是否进入该行业,波斯顿矩阵分析,名星业务 企业加大投入的行业,培育为企业业务未来的主要增长点金牛业务 停止或减少业务投入,以从该业务获取利润为主要目的问题业务 审视导致业务市场份额不大的原因,加以解决,推动其成为名星业务痩狗业务 企业选择退出,行业增长速度,市场份额,低,高,大,小,举例:方太电器业务组合,相对战略重要地位,可预期的相对业务增长速度,高,低,低,高,厨具电器业务,集成厨房业务,海外业务,战略重点业务继续投入资源关注短期的销售与利润产出,战略增长业务加大投入资源关注业务增长,机会增长业务继续投入资源关注短期销售与利
7、润产出,方太企业愿景:国际化的厨房专家,业务的关联性业务价值链上下游关系业务共享较多的资源业务互补性,销售营销生产设计研发客户服务ITHR,业务的关联性与可协同性分析,业务关联性,业务协同性,弱,强,大,小,市场,产品,旧,新,新,旧,企业增长战略,远景,目标,公司,业务单元,研发、销售、营销、采购,使命,企业战略,公司的业务组合,业务战略,运营战略,业务如何发展,各职能如何做,业务实际运作,战略的层次,整体业务战略设计模型,整体业务战略设计,目标顾客群的选择目标顾客群细分顾客群的需求与“潜在”需求,竞争战略核心能力战略控制手段,业务范围,目标顾客与需求,价值创造与盈利模式,竞争战略与战略控制
8、手段,业务范围/产品战略与定位,为顾客创造价值的模式盈利模式选择,定价策略,产品战略与定位业务外包/外购选择,集成厨房业务价值链分析,企业的基础运作体系,IT,生产运作,销售运作,后续服务,人力资源管理,财务与会计,实地安装,客户化设计,物流配送,品牌营销,技术/开发/概念设计,业务支持流程,业务核心流程,举例:方太集成厨房利润区选择,盈利区间,盈利区间,盈利区间,盈利区间,非主要盈利区间通过经销商管理,盈利区间,非主要盈利区间通过经销商管理,非主要盈利区间通过经销商管理,非主要盈利区间通过经销商管理零售渠道,盈利区间,盈利区间,盈利区间,非主要盈利区间通过经销商管理,盈利区间,零售,工程项目
9、销售,采购/制造,品牌营销,后续服务,产品开发/概念设计,实地安装,客户化设计,销售运作,业务绩效,行业的相对位置(竞争优势),行业结构(竞争规则),业务战略选择:业务绩效是如何决定的,波特竞争战略,成本领先,差异化,聚焦集中,大前研一竞争战略,旧的/已有的,新的/创造的,直接竞争,避开正面竞争,聚焦关键成功要素,突破传统大胆创新,发展相对竞争优势,实现产品价值延伸,核心竞争能力,给企业带来显著竞争优势与行业关键成功要素一致竞争对手难以模仿少数几项,远景,目标,公司,业务单元,研发、销售、营销、采购,使命,企业战略,公司的业务组合,业务战略,运营战略,业务如何发展,各职能如何做,业务实际运作,
10、战略的层次,举例:渠道战略,狭窄与单薄的渠道现状,销售渠道发展,低,高,经销商渠道,工程渠道,专卖店渠道,渠道资源投入,低,高,渠道销售收入,渠道资源投入,低,高,低,高,渠道销售收入,?,品牌战略管理,市场分析,战略制定,市场营销执行,流程回顾,消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定,界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略,品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理,业务跟踪管理控制回顾,产品,推广,价格,渠道,战略误区,完美主义,多元化,抓着一切发展机会东方不亮西方亮做大必须多元发展通用电器就是一个多元化成功的企业,泛客户主义,客户是上帝客户越多越好传统思维的错误:利润导向 vs.
11、客户导向,弃强补弱,把一件事情做得完美,而不是做正确事情相信管理细节,而不知管理瓶颈“科学管理”发挥人的积极性,企业应该追求完美,因此要消灭弱点勤奋致胜/投入致胜独占的想法,战略最好明天就产生效果,急功近利,行业聚焦,利润区战略选择,轻资产导向,目标客户导向,品牌致胜,差异化创新,成功战略,可持续的销售与利润的增长,企业资源,业务发展战略,组织能力发展,业务运作流程,信息技术系统,建立可持续发展的现代企业管理模式,如何制定战略,正式的战略管理流程,企业的远景与使命定义,战略分析,内部分析,外部分析,战略制定,以理性分析为基础创造性,业务目标、预算与计划的制定,战略管理的定期回顾与控制,年度战略
12、与业务计划流程,长期的承诺与计划,战略预测,制定3-5年的各业务单元的战略,销售与利润目标,短期承诺,制定目标,与各部门工作达成下一财政年度战略,销量与利润的一致,短期计划,确立预算,与各部门确立下一财政年度销量,利润与各项费用的预算,短期管理,月度/季度更新预测与预算,每月跟踪业务的实际与预测预算的差距,分析差距原因,调整更新销量,利润与费用的预测预算,战略总是基于理性分析的结果,O,内部分析,宏观经济分析,行业分析,市场分析,竞争对手分析,机会分析,T,S,W,挑战分析,强势分析,弱势分析,销售分析,财务分析成本分析,资源分析,组织分析流程分析,界定行业关键成功要素,界定核心竞争能力,业务
13、战略,业务目标,业务计划,SWOT分析,外部市场,企业内部,市场机遇,市场挑战,企业弱势,企业优势,举例:方太业务SWOT分析,外部市场,企业内部,市场机遇,市场挑战,企业弱势,企业优势,总体消费市场的增长房地产与家居装饰市场增长厨具市场增长,消费者对高品质厨具的需求增长整体厨房市场的兴起家电与家居连锁卖场的发展国际市场机会,更多的市场进入者,尤其是大家电业巨头,如海尔,美的的市场进入,竞争日益激烈市场总体产能过剩,导致行业价格下滑,利润被侵蚀更加缩短的产品周期传统渠道的萎缩,财务能力知识型管理层油烟机业务产品研发与设计能力生产运作能力企业文化,灶具与集成厨房业务人力资源市场营销管理持续提升的
14、能力管理系统,内部分析的内容,销售分析利润分析产品分析市场分析渠道分析客户分析组织分析流程分析,内部分析的方法,数据收集内部标杆历史比较财务分析内部讨论会分析工具应用(产品客户矩阵,价值链描述),外部分析的内容,宏观环境分析市场分析行业分析竞争分析渠道分析客户分析,外部分析的方法,数据收集内部讨论会行业专家访谈客户访谈问卷调查行业标杆比较分析工具应用(竞争5力分析,行业价值链),外部分析的数据来源,行业协会各地统计局,统计年鉴剪报Internet中国资讯网()专业网站(建材网等)专业调查报告专业服务机构,宏观分析的内容,对本行业造成影响因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,行
15、业竞争五力分析,进入障碍,经济规模 销售渠道产品的差异 绝对成本优势品牌的认知度 适应/学习曲线成本的转移 必须的原材料渠道资本需求 低成本产品的设计政府政策,替代威胁,替代品的价格特征成本的转移 买方对替代品的偏好,供应商地位,原料的独特性供应商的成本向产销企业的转移原材料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响原材料成本或差异的影响行业中上下游企业的联合,客户地位,客户的独特性客户的成本向上游企业的转移客户的集中程度批量对客户的影响业务在客户业务中的比重客户与上下游企业的联合,新进入者,替代品,供应商,客户,既有竞争者,举例:不同价格产品的市场份额,举例:翻盖手
16、机的市场份额分布,举例:不同品牌在不同地域的市场份额,举例:战略模式设计,品类延伸选择,高低端定位,市场纵深选择,区域市场拓展,核心竞争力,现家电卖场模式,大家电,音响,小家电,手机,IT数码产品,照相器材,家庭办公/健身器材,模型玩具,家用小五金,视听产品,高端产品高端顾客,中档产品高中低顾客,低端产品中低端顾客,主要城市,地级城市,县级城市/镇,华东,全国,顾客关系营销,供应链管理能力,低成本优势,顾客体验营销,门店运营标准,江苏,战略实施路线图,2003,2004,2005,2006,2007,企业2008愿景,企业现状,在设计企业战略时还需要考虑的重要因素,企业的核心竞争能力行业的成功
17、关键要素,核心竞争能力,企业或部门所具备的,能够带来在竞争中占优的能力 一般关注于行业成功要素 难于被竞争对手模仿 不会太多,核心能力的评判,我们的技能真的很优秀吗？这种优势能够持久多长时间？与其它经济手段比较,这一核心能力能够产生多大价值？,创造核心能力的途径,循序渐进的演化方式:公司试图建立一项核心能力,同时相关人员也从事他们的日常工作培育的方式:成立一个小组专门从事所选择的能力的开发收购的方式:公司通过购买另一个公司以获得所需的技能,行业成功关键要素,是指在本行业中象水和空气一样的基本条件.只有满足了，才会有一个取胜的基础.一般不超过34个.可从技术和技能、人员、生产、销售、市场、服务、政府关系等方面考虑,行业成功关键要素的确定,技术研发,造型设计,生产能力,质量管理,销售能力,市场推广,售后服务,人力资源,原料采购,政府关系,
