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1、,第7章 组织的职位设计和结构设计,第1节 职位设计 第2节 部门划分与组织机构的类型第3节 团队的类型与特点第4节 委员会管理第5节 影响组织结构选择的因素,第1节 职位设计,一、职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：（1）具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；（2）具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；（3）具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。,二、职位设计的演化：1.按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,专业化
2、分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。为了克服过度分工带来的负面影响，后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。导致工人的厌烦和不满情绪,2.职位扩大化 职位扩大化是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担相邻岗位的工
3、作。,2职业轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用工作轮换的办法。,4职业丰富化 工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、责任性、成就感等）提高对员工的激励水平，使员工能获得较高的工作绩效。,5.工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Work team）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,三、职位特征模型（job characteristics model）理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈奥海姆（Greg
4、R.Oldham）所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。,职位特征模型,上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态：体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的结果四种结果：内在工作动机大工作满意度高工作绩效质量高缺勤率和流动率低。,根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数MPS（MPS=motivation potential scores)的指标来衡量一个职位对人们的激励程度：MPS=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈,提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并
5、任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道,四、职位设计的要求1.着眼于顾客满意2.着眼于雇员满意3.着眼于组织的利益,第2节 部门划分与组织机构的类型,一、部门划分的含义部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。,二、部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则监督与执行的部门分立原则,三、部门划分的方法按照职能划分,某制造业公司按职能划分的部门,某制造业公司按产品划分的部门,2.按产品划分,某制造业公司按地域划分的部门,3.按地域划分,某银行按顾客划分的部门,4.按顾客划分,按工艺或设备划分的部门,5.按工艺或设备划分,6
6、.按照时间划分采用轮班制的方法7.按照人数划分早期的部落、氏族和军队普遍采用的方法。,四、典型的组织结构的类型,（一）典型的组织结构的类型1.直线制 直线制适合于广大小企业以及作业性组织。直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情况。直线制的最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于主要管理者的稳定。,2、职能制组织 职能制最大好处是使得经理人员摆脱大量日常工作，充分发挥了专家之长。存在的问题除上述外，还存在对各个职能专家的协调问题。职能制组织仅适合于业务很稳定的组织，并且规模也不能很大。,3、直线职能制 直线职能制好处是吸收直线制和职能制两种优
7、点，既体现直线统一指挥，又体现发挥管理分工优势，而且还克服了职能制多头领导之弊。但对主要行政领导能力和协调要求很高，容易导致陷入日常事务。,这种组织形式适合于为数众多中小企业，并且技术、业务等因素要求较为稳定。,4、事业部制 有利于公司高层领导集中精力作好战略决策和研究长远发展；促进事业部之间开展竞争，发挥主动性、创造性；,较适合市场变化，提高公司总体竞争力；有利于培养全面型高级人才。,5、矩阵组织 矩阵组织结构较适合于大型、小批量、高技术产品或大型工程项目和新产品开发。矩阵组织成功之处在于纵横向的联系密切，失败之处在于纵横向联系不密切。,（二）组织结构的协调与整合分与合是一对矛盾。分工的目的
8、是为了合作，但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。,组织结构的协调与整合组织的等级链程序、规则和其他的计划形式信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队,第3节 团队的类型与特点,所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。前者如新产品开发团队
9、、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程管理团队等。,一、团队概念的由来今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年代发端于日本的“品管圈（Quality Circle）”和员工参与运动。“品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在我国称为质量管理小组。由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大的影响。,二、企业采用团队组织的方式临时性的团队项目团队永久性团队与职能构造的并存过程团队。永久性团队取代职能构造水平型组织“知识-过程”模式,高效团队的特征,三
10、、高效团队的特征,第4节 委员会管理 一、委员会,委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。,（一）委员会管理的优点：1 集思广益2 协调作用3 避免权力过于集中4 激发主管人员的积极性5 加强沟通联络6 代表各方面利益7 有利于主管人员的成长,（二）委员会方式的缺点费用开支较大；折衷和妥协；优柔寡断；弱化个人责任心。,（三）委员会的种类：按决策完整程度不同，委员会有信息收受性，建议性和决策性三种；按具有的权力特性，委员会可分为直线式和参谋式。决策由下属执行为直
11、线式，仅向上级提供参考，则为参谋式；按其是否具有特定权责，分为正式和非正式委员会；按存在时间不同，可分为永久性和临时性委员会；按职能特点不同，分为综合性委员会和专门委员会；按有无决策以及执行的权限、手段，分为权力性委员会和非权力性委员会。,（四）成功地运用委员会1 权限和范围要明确2 规模要适当3 选择委员4 选择议题5 主席的重要性6 决议案的审校,二、委员会制与个人负责制的比较 委员会制指的是组织中的最高决策权由集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫委员会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。个人负责制的特点是权力集中，责任明确、行动迅速、效率较高。但因个人的知识、经验以及管理能力的局限性，所以难免有考虑不周之处，如果权力落在不合适人的手中，还有可能导致专制和滥用职权。,第5节 影响组织结构选择的因素,一定条件下的有效的组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括：一、技术二、外界环境三、组织的规模四、组织的生命周期五、组织的战略,
