跨国公司人力资源管理课件.ppt

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1、1,第八章 跨国公司人力资源管理,2,知识点回顾,跨国公司的营销可以归纳为传统的4P原则。首先跨国公司对市场进行细分来制定自己的产品所适应的目标市场；然后再对自己的产品实行产品策略，即产品标准化和差异化策略；紧接着就是实施价格策略和促销策略来更好地在国际市场上竞争；最后的渠道策略介绍了跨国公司如何建立自己产品的销售渠道。市场细分是根据不同的标准，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。本章介绍了市场细分的不同标准以及市场细分的作用。产品策略是基于市场细分的结果和产品的特征，采用产品标准化与差异化策略，或产品组合策略。定价策略是在理解国际市场价格决定机制的基础之上，确立定价目标，从

2、而对新产品、现有产品和仿制品采取不同的定价策略。促销策略包括广告策略、人员销售、公关策略和营业推广的具体实施。渠道策略主要是对营销渠道长度和宽度的选择。,3,国际竞技场中的失利经常是与跨国公司对人力资源的管理不善联系在一起的，这方面的证据屡见不鲜。丹萨尼克和贝内特对美国一家大型跨国公司进行了详细研究，结果表明：“跨国公司失败的根本原因，主要是对国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区别缺乏理解。特定的管理理念和技术在国内环境中应用曾被证明是成功的，但它们在国外环境中的应用常常遇到挫折，导致失败。对人的考虑是与财务、营销同等重要的决策因素，跨国公司的大量决策需依赖于此。”可见，跨国公司的人力资源

3、管理的重要性并不容小觑。,4,引例,世界快餐之王麦当劳公司的招聘面试、对员工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统。人才发展系统包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是职位发展系统。麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于，个人能力发展系统主要靠培训。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，其在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的50多家麦当劳店里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训以后

4、员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。,5,麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，麦当劳还比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing”。员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升。尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，然后是高层经理人员，下面还有中层管理人员，最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。麦当

5、劳的职位系统更像一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分支，更出色者还可以“更上一层”，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大降低。,6,学习导航,跨国公司人力资源管理概述,跨国公司管理人员应具备的素质,跨国公司的人力资源政策,跨国公司人力资源管理的含义 跨国公司人力资源管理的特点,必要的跨国经营知识 制定和实施跨国经营战略的能力 跨文化管理的能力 组织设计与管理能力 在公司内部相互学习和转移知识的能力,民族中心政策 多中心政策 全球中心政策 地区中心政策,国际薪酬政策,国际

6、经理人员的薪酬政策 国际薪酬的构成 国际薪酬方案,7,学习目标,了解跨国公司人力资源管理的含义及特点熟悉跨国公司管理人员具体应具备哪些素质掌握跨国公司的基本人力资源政策及国际薪酬政策,8,第一节 跨国公司人力资源管理概述,一、跨国公司人力资源管理的含义 人力资源管理 指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。跨国公司人力资源管理 摩根：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国这三个维度之中的互相组合。其中“人力资源活动”包括获取、分配、利用；“员工类型”包括所在国员工、母国员工和其他国员

7、工。,9,二、跨国公司人力资源管理的特点,1、管理中涉及更多的人力资源因素国际税收：制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体的国际任职不存在纳税方面的得失；国际重新安排和适应新环境的培训；提供行政服务：为在其开展业务的所在国当地为驻外人员提供行政性服务；与所在国政府的关系；语言翻译服务；2、管理需要更广阔的视野3、必须格外重视文化差异,10,4、要充分考虑跨国公司所从事的产业 5、更多地关心员工个人生活跨国公司一般建立“国际人力资源服务”部门，负责协调外派员工在东道国的私人生活，如办理银行业务、投资、租房等；6、随着驻外人员与当地员工的融合而转变重点 7、面临着更大的风险8、外部影响增多：如外国

8、政府的类型、经济状况以及该国被普遍接受的工商企业运作方式等。,下一页,11,如果一个公司从事的是多国产业，在这种产业中公司在每一个国家都独立展开竞争，与它在其他国家开展的竞争不发生关联，如传统的零售业、分销业和保险业，此时人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向于每个国家内部的特征。如果一个公司属于全球型产业，则其在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，如商用飞机制造业、半导体业和复印机工业等，此时则要求人力资源管理职能是为输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。,12,随着对母国员工和其他国家员工需求的下降，同时训练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如驻外人员

9、纳税、国际重新安排和适应新环境的培训等方面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管理发展等活动上来。管理发展活动可能会要求建立一个项目，将富有潜质的当地员工送到企业总部，承担发展性的任务。随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点，这一特点显然扩大了当地人力资源活动的责任范围。,13,第二节 跨国公司管理人员应具备的素质,一、必要的跨国经营知识 语言知识与沟通技能 有关国际市场知识 有关国际业务和国际惯例的知识二、制定和实施跨国经营战略的能力 制定跨国经营战略的能力 实施跨国公司战略的能力,14,在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这需要管理

10、人员在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。宝洁公司的液态洗涤剂在20世纪80年代初打入欧洲市场时，没有考虑到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素，结果导致产品没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后，销售状况很快得到改善。,15,三、跨文化管理的能力理解文化差异 适应能力四、组织设计与管理能力组织设计中更高水平的创新能力；快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力；在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力；可有效地协调复杂的财务、人力资源、市场营销和生产等部门活动的能力；及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效

11、解决问题办法的能力。五、在公司内部相互学习和转移知识的能力,16,第三节 跨国公司的人力资源政策,一、民族中心政策概念：指跨国公司在世界各地子公司的关键岗位管理人员都由母公司人员担任。如，子公司的总经理或财务经理，与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理。重要特征：公司总部进行战略性决策，国外的子公司很少有自治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。使用原因：当地缺乏人才、需保持总部与分部的高度一致、强硬的制度性和规范化。优点：母、子公司管理者不存在文化差异，能较好沟通协调；有利于经营活动中技术诀窍的保密。缺点：妨碍当地管理人员的晋升，引起士气的下降和人员流动频繁；付出高昂的外派

12、人员薪酬；母公司的管理风格与文化与子公司可能会有摩擦和冲突。,17,二、多中心政策概念：指企业聘用东道国当地人员担任公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。主要特征：各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职，总公司人员也很少被派往国外子公司。优点：可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇佣人员进行语言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道国低工资的优点来吸收高质量的人才；由于不会调剂到总公司或其他海外企业工作而保证子公司管理层的相对稳定。缺点：当地管理者不了解整个公司的国际化经营战略；不能很好与海外其他子公司进行沟通和协调；当地人

13、员的提升受到限制；难以获得国际经营的工作经验和知识；语言障碍和文化差异导致子公司与总部产生隔阂，可能导致总部难以控制子公司。,18,三、全球中心政策概念：指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍。基本假设：无论总部还是子公司都会获得高素质员工；有很强潜力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高层管理人员具有开放思维和很强的适应力。重要特征：跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能力而不介意所聘用人员的国籍。优点：跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组建一支国际高级管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点；能减少和避免对整个公司系统内各单位经

14、理国籍歧视的倾向，使各单位经理更好地挖掘其潜力，发挥优势。缺点：可能与东道国的某些政策相悖；培训和重新安置成本很高；招聘、培训难度大，风险大。,19,四、地区中心政策概念：指以地区为中心配备国际经理人员的人力资源政策。主要特征：反映了跨国公司地区战略的结构。优点：能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司逐渐由民族中心政策或多中心政策到全球政策的一条途径。缺点：在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了组织的全球立场；限制了优秀管理人员往总部的晋升。,20,成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式

15、？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？以进入中国多年的10家财富五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。基于成本考虑的本土化模式（多中心政策）:有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司70%的高管人员是由中国人担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管

16、理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，GE公司也属于该种情况。,21,出于战略考虑的全球中心模式：出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才，将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。基于地区合作的地区中心模式：并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全

17、本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。,22,基于文化考虑的民族中心模式：在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者

18、在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。不断调整的高管配置：很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化。利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员

19、的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。,23,人力资源部门的本土化较高：人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。多样化HR模式的成因：在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年

20、的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点。,24,在华跨国企业人力资源管理模式的选择受多方面因素影响。首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。再次，跨国

21、企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。,25,最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。很多企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管

22、理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。,26,外派人员的失败问题,主要原因有：挑选错误、外派人员的无能与适应不良、配偶与家庭成员不适应。不同国家原因排序不同(按重要程度排列):美国:配偶适应困难；管理者自身不能适应；其他的家庭原因；管理者的人格或情感成熟问题；无法应对较大的国际性职责。日本:无法应对较大的国际性职责；对新环境感到困难；人格或情感问题；缺乏技术能力；配偶适应困难

23、。,27,第四节 国际薪酬政策,一、国际薪酬政策的目标该政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致；该政策必须能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们；该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员；该政策必须适当考虑行政管理的公平和方便。,28,二、国际薪酬的构成1、国际薪酬的主要组成部分基本工资：工资标准以母国为准还是国际为准。出国服务奖励：为鼓励雇员到海外任职而发给他们的额外薪酬。一般以工资的百分比的形式支付，数额通常为基本工资的5%-40%，随着任职、税收、派遣时间的长短而变动。津贴和福利：帮助派往海外的人员维持正常生活的费用包括：生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、艰苦条件津

24、贴、教育津贴、迁居开支及调动津贴，此外，还可能有配偶补助、免费旅游、带薪休假等多种方式。,29,2、国际薪酬的计算方法（1）现行费率法：又称为市场费率法，指国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩，并以当地的市场费率为基准。优点：驻外人员能够得到与当地人员平等的待遇；该方法简洁、明了、易于理解；来自不同国家的驻外人员的待遇平等。缺点：同一人员的不同派遣之间会产生差异，派遣到发达国家和发展中国家之间的差距最为明显；国籍相同但派遣地不同的驻外人员之间会有差异；如果工作所在国的工资水平高于母国，对回国会造成麻烦。,30,（2）资金平衡法 雷诺兹：用于国际薪酬的资金平衡法是这样一个系统，它使居住在

25、国外和国内且职位水平可比的人员之间具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量的差别。应用最为广泛。优点：向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了平等待遇，因而使驻外人员的回国安排变得容易。缺点：可能会在不同国籍的驻外人员之间、母国人员和所在国人员之间产生相当大的差距；尽管这种方法在理论上便于员工理解，但在管理上会变得相当复杂。,31,三、国际薪酬方案薪酬：成员由于其对企业的贡献而得到的回报，包括物质和精神两方面。1、斯坎隆计划涵义：是一种集体（团队）的受益分享计划，由美国人约瑟夫斯坎隆开发，指如果销售收入中工资所形成的

26、成本如果低于标准（或预算），减少的成本可以拿出一部分来用于增加奖金。主要目的在于控制总体的人工成本。公式：奖金（单位销售收入工资含量标准实际单位销售收入工资含量）销售收入分配系数（按标准计算的工资总额实际工资总额）分配系数 斯坎隆计划既可以用于企业，也可以用于某个部门，比较适用的是生产部门和销售部门，分配系数一般为75%。,32,例子：某公司去年商品值为10，000，000元，总工资额为400，000元，目前的商品产值为9，500，000元；标准工资成本为9，500，000（400，00010，000，000）380，000元，而实际只有330，000元；节约成本380，000330，0005

27、0，000元 员工奖金50，0000.7537500元 其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。,33,2、利润分享计划涵义：指员工根据其公司绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。基本思想：按照一定比例将公司利润分配给雇员。具体做法：按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润；每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金；在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存人雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。优点：将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。缺点：该计划通常与员工的基本薪资挂钩，没有考虑

28、员工个人的业绩，仅关注企业的经营目标。,34,3、股权所有权计划涵义：指企业以股票为媒介所实施的一种长期激励计划。股票期权：员工在既定时间内按一定价格购买公司股票的权利。股票增值计划：也称为虚拟股票计划，是指这样一种权利：员工可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。股票授予计划：指对员工授予股票并对此施加一定的限制条件，所以该计划也可称为限制性股票计划。授予条件通常与员工服务期的继续及/或员工（公司）的绩效目标相联系。,35,本章小结,本章系统地介绍了跨国公司中的人力资源管理中基础知识，跨国公司管理人员应具备的素质，跨国公司

29、的人力资源政策和跨国公司的国际薪酬政策。跨国公司管理人员应具有必要的跨国经营管理知识，制定和实施跨国经营战略的能力，组织设计与管理的能力，在公司内部互相学习和转移知识的能力。跨国公司的人力资源政策按照对待职员国籍问题的态度，可以分为四种，即民族中心政策、多中心政策、全球中心政策、地区中心政策。国际薪酬政策介绍了国际薪酬的构成，计算方法和跨国公司的国际薪酬方案。,36,复习思考题,跨国公司人力资源管理的含义及有何特征？跨国公司管理人员具体应具备哪些素质？跨国公司有哪些人力资源政策？国际薪酬整的的方案有哪些？,37,案例分析：,2006年12月31日，TOM接手eBay消息曝光后，一封易趣老员工写

30、给eBay的CEO的梅格惠特曼的邮件被传至互联网。易趣员工在信中指出自身利益受到漠视，矛头直指公司的遣散补偿、解约补偿和未兑现期权，信中充满不满情绪。一家企业并购另一家企业后，在人力资源策略方面，人员的稳定和文化的融合是两个亟待解决并影响到并购成败的关键问题。一些公司将稳定人员的重心放在了为员工提供培训学习的机会、职业发展的规划以及工作环境等方面，但这些决策并没有切中要害。“薪酬和位置是早期员工最为关心的问题。”韬睿管理咨询专家指出。因此，明确薪酬方案对于减少员工的猜测和不安情绪意义非常。,38,上述eBay员工质疑的焦点也是集中在解约赔偿和此前的股票期权如何处理上。2007年1月4日，eBa

31、y中国区业务的代理CEO廖光宇对媒体表示，将会尽力为员工争取最大利益，至少成为合资公司员工的原易趣员工，都将获得在易趣时同样的职务和待遇。相对于eBay的被动，在并购道路上作为先行者的联想则显得主动很多。在制定并购策略时，联想就已经提早着手评估薪酬是否会成为并购的风险因素，而当联想一宣布并购IBM PC业务时，就公开宣布了其在薪酬上的策略，即原IBM员工的薪酬在3年内不变，以保证留住那些员工。,39,同样的主动出台薪酬策略，应对可能出现的大规模离职现象的还包括阿里巴巴。并购雅虎中国业务后，阿里巴巴迅速出台离职补偿政策，同时宣布留下来的员工薪酬不变，且可以获得一定数量的阿里巴巴期权。这使得其遏制

32、住了员工大规模流失的趋势，一个月内，员工流失率仅为4%，大大低于其他并购案的员工流失率。思考题：分析跨国公司的薪酬政策的复杂性。试分析，在并购过程中，跨国公司应当如何制定合理的薪酬政策？,40,国际薪酬政策的复杂性,整体与局部的关系：跨国公司的战略定位是国际的、全球的或跨国的，因此，为了整体利益和必要的控制和牺牲子公司的短期利益，但又不能太失公平。不可比数据：在不同国家要面对不同的环境，评估企业绩效的数据来源和评估方法不统一，从而对子公司绩效评估和薪酬管理复杂化。国际环境的多变性：要求子公司薪酬制度对环境变化和潜在的市场机遇作出迅速反应。成熟的不同层次：要考虑不同国家子公司的市场开发和管理效率

33、的差距。,41,尽早公布HR方案。明确薪酬方案对于减少员工的猜测和不安情绪意义非常。主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅。增加不同企业之间的员工流动，鼓励员工接受统一的薪酬福利水平管理的理念。调整薪酬福利结构，增强变动部分和长期薪酬福利。,42,IBM“个人业务承诺计划”。IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是互动的过程，员工和其直属经理共同商讨，立下一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他

34、打分。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权决定将额度如何分给手下的员工。思科以业务拉动人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进业务。以业务拉动人的高速发展模式使思科在40个季度中没有让股东失望。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。,43,摩托罗拉员工必须回答6个问题。您是否有一份对摩托罗拉公司成功有意义的工作？您是否了解并具备能胜任本职工作的知识？您的培训是否已经

35、确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈，以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？员工每个季度都要问自己这6个问题，到年终再做总结，这是绩效管理的一部分。新加坡华点通集团的人才自我管理。由三名国际管理资深背景的团队领导人组成的新加坡华点通集团公司，积极推行人才自我管理，公司内部没有明确的职务和职责划分，大家通过团队和项目进行协作。每人在月初给自己制定绩效目标，月末进行自我分析，总结达成情况并提出改进办法。

36、在此环境下，人才潜能得到很大激发，团队协作非常有效，大量时间和精力完全倾注在如何提高为顾客服务及专业水平上。,44,海尔的跨国人力资源管理,海尔的国际化使其遇到了前所未有的困难。随着海尔步伐的加快，其经营领域的不断拓展，如何使员工整体素质的提高与企业发展的增长同步，如何识别与吸引精华的当地人才，如何将本部的培训策略运用于当地雇员，强调集体主义的本土文化如何适应全球个性化浪潮，都是海尔及中国企业国际化进程中急需解决的问题。关键是制定合适的国际人力资源管理战略（IHRM）。为此，首先要考察公司的国际人力资源管理导向（IHRM Orientation）。规模大一些的公司如海尔，直接在海外投厂，设立研

37、发中心，聘用中下层职位的东道国员工并移植本土公司的经营理念。这意味着，在招聘人员、评价考核员工时将采用国内公司的标准与习惯。这样做的好处是显而易见的，操作起来也比较方便。,45,首先，人事决策权控制在公司总部；其次，外派的本国雇员具有更大的可控性和忠诚度；另外，适当雇用当地的员工也可以减少从总部外派经理的培训成本。但这种管理方式也有不少缺陷。首先，限制了当地雇员的职业生涯发展，高素质的当地员工被浪费；其次，当地雇员受当地人力资源管理习惯所支配，往往对当地公司比对母公司更忠诚；此外，这种方式的外派人员从国际任职得来的经验与教训往往是有限的，当公司发展到一定高度，面临更为激烈的全球竞争时，要求更高

38、水平的国际经营，缺乏国际经营方面的管理人才往往使之陷入困境。由于我国经济增长中第三产业和高科技行业占据很大比重，这将加剧中国形成金字塔式的人才竞争机制。而国际市场上对人才的争夺早已成白热化，企业该如何应对？,46,思雄创新通用电器总裁韦尔奇所说“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。”一种有效的途径是采用全球性导向的国际人力资源管理（Global IHRM）。跨国公司需要一个高度灵活的组织，以实现其价值链上的区位优势最大化。这样，公司必须选拔和培训具有不同国家背景的经理，使之主动接受全球公司文化，灵活

39、对待不同的文化和国家社会制度。这样的公司在全球范围内进行人才招聘和选拔，更注重经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。国际人力资源管理可谓一石三鸟：1、建立了更大的人才库，使公司可获得的经理和技术专业人才不受国籍和地理限制。2、积累国际专门知识，发展了大批有经验的国际经理。3、有助于建立跨国组织文化，经理更多的与组织文化而不是国家文化保持一致。,47,如何确定合理的薪酬体制和绩效体制是跨国人力资源管理的重中之重，这是吸引人才最重要的手段。这方面，恩科公司以及首创扁平式组织结构的微软，其经验很值得借鉴。在他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平。但是，“股票期权”的分

40、量足够吸引大部分人才。微软的绩效管理体制也颇有特色，其核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。主要部分有三个：个人任务目标计划，绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、投股和奖金。与外国企业相比，我国企业在如何吸引人、留住人方面一直处于不利地位。改变这种局面需要决策者的思维创新。微软、思科的做法不光整合企业内部资源，提高凝聚力，更重要的是充分整合了资本市场等外部资源，以公司在资本市场的未来预期超额收益来预支员工的超额收益，既达到了吸引人，留住人的管理目标，又减轻了公司负担。事实上，近几年红极一时的网络公司之所以吸引入了那么多顶尖人才，其有效地采用资本市

41、场的资源支付高额薪酬也是一个根本原因。,48,这一点，国内企业做得远远不够。由于种种原因，海尔、春兰、科龙、格力等公司，虽然早已上市，却始终没有充分利用资本市场的增值效应。决策者们应该加快步伐，在全球范围内整合资本市场等外部资源。如何在这方面进行思维创新和制度创新，在很大程度上将决定我国企业跨国经营战略的成败。结束语世上没有万灵药，成功的人力资源管理战略有很多种，各有特色。但对步入跨国经营为时不久的我国企业而言，有几点是必须注意的：1、新的形势需要新的思维。我国进行跨国经营的企业一般都有在国内的成功经验，会很自然的把原先的人力资源管理方式和经营理念移植到东道国。但由于文化、经济背景、政治等差异

42、，往往遭遇很多困难。为此，决策层的思想必须更新，顺应新经济潮流，同时应该吸引仅有丰富国际经营管理经验的人才进行战略决策，以避免失误。,49,2、在制定合适的跨国人力资源管理战略时，应先具体分析本公司的国际人力资源管理的导向。一般公司在进行跨国人力资源管理时，有三个阶段，即民族导向、地区中心导向和全球导向。虽然世界上60以上的跨国公司都是全球导向的国际人力资源管理，且这种方式也有很多长处，但这并不意味着我国企业都应该这样选择。毕竟，采用这种方式需要强大的财力为后盾。有时，对于个别行业领先的公司而言，前两种方式反而更能实现最优配置。波音公司即是典型。3、合适的跨国人力资源管理战略应是公司整体战略的

43、一部分，有效的组织创新和企业文化创新是不可缺少的。国内企业中，海尔已率先进行企业内部资源的整合，为企业的跨国人力资源管理战略奠定了坚实的基础。4、对人才的争夺应该全力以赴，一定要有危机感。由于历史的原因，我国的企业文化与以“人本主义”为核心的国外企业文化有很大的差别。在全球个性化浪潮面前进行人才争夺时明显落后于其他国家，尚有许多工作要做。,50,我国企业应该尽快建立自己的人才库，在岗位空缺时，一方面可以进行内部招聘；一方面可以极力吸纳外部人才，广开“才源”。在这一点上，外资企业可谓花样翻新。每年，他们都会提前半年把招聘工作做到各名牌院校的学生宿舍，或者设立以公司命名的奖学金，而国内企业却难得一

44、见。国内企业经常抱怨找不到跨文化（crosscultur）人才，又难以培训这种人才，以至难以实施跨国战略。事实上，且不说在国外近20万中国留学生，即便在国内，每年申请留学的10万中国学生，其中有34能拿到国外院校的录取通知书，却只有1万人左右能顺利成行，而其余同样优秀的人因为没有全奖而失去成为国际化人才的机会。令人吃惊的是，竟然没有一家有远见的中国企业设立奖学金，资助这些未来的国际化人才。可以设想，倘若我国企业资助他们，并将之纳入企业人才库，这将是多么庞大的一笔资源？,51,5要吸引人才，留住人才，强有力的薪酬体制和绩效体制是必不可少的。这方面，我国企业可以结合自身状况，不光要建立良好的企业氛围，还应吸取微软、思科等公司的成功经验，整合资本市场等外部资源，进行创新，在人才争夺战中一显身手。扬弃旧观念是一个长期的过程，相信已经跨入国际舞台且深具危机感的我国企业在激烈的国际竞争中会有一个灿烂的未来。,