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1、薪酬激励机制的策略,建立人力资源科学考核（目标考核）薪酬激励机制（）的策略（战略与战术）,学习要点,学习内容,第一篇为什么要谈激励机制？（战略）第二篇薪酬系统的构成（战略原理）第三篇激励理论（战略原理）第四篇绩效评估第五篇目标责任制考核原理第六篇目标责任制考核实施策略,讨论什么叫乌合之众？什么叫黑社会性质 的组织？,第一篇 为什么要谈激励机制？,五十步笑百步！,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以
2、便使会议正规化。,1问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。2利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。3在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。4当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁要把主持人的权威和判断力拿出来即
3、便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-挨一顿臭骂）。,缰绳的作用-游戏规则为什么建立不起来？很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是（1）制度变成一堆纸（2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”（3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。（4）“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍（5）利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。（6）这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。所有的“游戏规则”就会到位。,用人的问
4、题解决了，所有的问题也就解决了,企业的竞争不是人才的竞争，而是,处理问题的层次性人力资源管理是战略问题！,愿做与能做,明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！管理者的烦恼,管理案例品管经理的故事-一线调查报告四通电子公司的故事一竿子插到底机制上月发奖金800元，这个月该发多少？你凭什么？,天无绝人之路利益共同体,企业生物体：一线崩溃就是全军覆没利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？动态平衡中的人才战略：区别对待骨干人员，钢筋立起来民营企业已经动起来顾问案例,讨论剩余价值与企业经营者,爱多？红塔山集团？,第二篇 薪酬系统的构成,讨论：管理跨度指数,底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希
5、望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。,底薪和浮动工资构成上的两种立场,报酬,经济的,非经济的,直接的(现金形式)工资佣金奖金,间接的(福利)保险计划社会援助福利缺勤支付培训？,工作有趣的工作挑战性责任感成就的机会褒奖的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事舒适的工作条件弹性工作时间,员工报酬的类型,JOBPRICING,The Job岗位价值,The Employee员工工作实效,TheLabor Market劳动力市场,TheOrganization组织政策,影响直接经济性报酬的因素,这意味着有一个市场，人力、才能
6、、专业技术都在待价而沽；这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动；这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主。,市场经济环境在雇员报酬中有什么意义?,-,-,自然工资体系（根据劳动者的潜在劳动能力支付工资的薪酬制度）年功工资学历工资 能力工资制（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制）技术等级工资制岗位（职务）等级工资制效益工资制计件工资佣金（提成）,我国企业的薪酬制度,工资体系,基本工资,奖励工资,工作津贴,地区性津贴,定额劳动量,超额劳动量,特殊劳动量,额外开支,劳动结构,岗位工资制是以岗位劳动责任
7、、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。主要特点是对岗不对人。实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。,岗位工资制（岗薪制）,薪酬政策：如何支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付,工作分析,岗位评价,级别结构,工资体系,支付报酬体系,薪酬系统的构成,1、多少个级别？2、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？3、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？4、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同 的薪酬吗？5、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和 调
8、整的？（根据绩效，或市场价位？）6、级别如何与福利和补贴相关？,薪酬政策事宜,第三篇 激励理论,UnsatisfiedNeed未满足的需求,Tension紧张,Drive驱动,SearchBehavior采取行动,satisfiedNeed需求满足,Reduction OfTension紧张感减退,个体行为的基本模式,特点：对引发动机的因素进行研究。理论：需求层次论双因素理论成就激励理论,内容型激励理论,成就型激励理论,高成就者的特点：个人责任 反馈 适度的冒险,Higher Order Growth Needs高层次需要Self Actualization自我实现Esteem自尊Social
9、社交Lower Order Deficiency Needs低层次需要Safety安全Physiological生理,Maslows Hierarchy of Needs 需求层次论,奥德佛的ERG理论1）生存需要（Existence needs,即E）2）关系需要（Relatedness needs,即R）3）成长需要（Growth needs,即G）。麦克里兰的成就动机理论成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。李泽尧的人生三度空间理论：名利观念故
10、事：乾隆下江南“一帆为名、一帆为利”,动机,Hygiene Factors 保健因素,Motivator Factors 激励因素,1.Salary薪酬2.Job security工作安全3.Working conditions工作条件4.Relationship with peers与下属的关系,1.Achievement 成就2.Recognition 认可3.Responsibility 责任4.Advancement 晋升5.The work itself 工作本身6.The possibility of growth 成长的可能,Two-Factor Theory 双因素理论,讨论：
11、1。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？2。危机管理奖不如罚！？,奖不如罚？危机管理,特点：对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。理论：期望理论公平理论,过程型激励理论,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望理论的简单模型,基本观点（组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。）公平的概念（公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）,对公平的感受外部公平内部公平员工公平,公平理论,保密工资？公开工资信息？,辩 论,激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励对企业经营者进行有效的激励和约束企业经营管理者的特征：权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性激励约束
12、方式：年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计,激励理论发展的新趋势,群体是介于组织与个人之间的人群结合体。一个人的行为是个体行为与环境作用的结果。群体会对个体行为产生影响。,影响群体行为的因素：规模规范群体压力和从众群体凝聚力,群体动力论,讨论：企业文化的力量！善用表扬奖是罚的准备？,第四篇 绩效评估,Capacity toPerform能力,Opportunityto perform机会,Willingnessto perform愿望,Job performance工作绩效,Motivation激励,Determinants of
13、Job Performance 决定工作绩效的因素,强化理论：海豚如何会跳竿？,绩效评估的理论依据 期望理论,绩效评估（Performance Appraisal)是依据一定的评估程序，运用相应的评估办法，按照岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。要使激励水平最大化，就要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。,绩效评估,功能,用途,鉴别帮助验证激励,进行正确的雇佣决策改进工作绩效反馈和沟通培训需求的依据,绩效评估的功能和用途,评估中的主要困境：如何确立绩效评估指标如何确立绩效评估的数量如何进行绩效评估结果的沟通如
14、何避免走过场如何在操作中不断积累经验和改进评估结果,绩效评估实践中的问题,判断导向,行政措施奖励提升、调配、降职解雇,-发展措施确定长处和差距开发能克服绩效障碍的方法确定培训和发展的计划指导和确立职业方向,员工发展导向,绩效评估目的,Comparative比较法ranking（排序法）forced distribution（强制分布法）Attribute(Traits)特征法graphic rating scales（量表法或图尺度法）Behavioral行为法critical incidents（关键事件法）Results结果法MBO（目标管理）,绩效评估的方法,Job-related Cr
15、iteria与工作相关的标准Performance Expectations业绩期望Standardization标准化Trained Appraisers合格的评价者Open Communication公开交流Employee Access to Results让员工了解评价结果,有效评估体系的特征,不同绩效评估方法的总结,晕轮效应近因误差集中趋势暗示效应考核者的偏见,绩效评估的误区,Main Type of Interviews 评估面谈的类型:令人满意：可以提升令人满意：不能提升不令人满意：可以改善不令人满意：无需改善,The Appraisal Interview评估面谈,第五篇 目标
16、责任制考核原理,定位,出发点、过程与结果,过程与结果的关系决定了考核的重点,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例,讨论：创造型人才、创造性岗位的考核问题？,人才属性金字塔,区分几个概念,什么叫业绩或绩效,纵向与横向绩效是工作流程中各个环节的输出值,组织是一张由工作链条组成的网,一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,岗位是一个或多个角色的组合,讨论企业目
17、标分解还有哪些？风险分解压力分解利益分解,组合考核模型,特别提醒：1 克服过分追求考核的绝对公正：2 体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）3 以公司为坐标而不是以个人为坐标：4 注意文化和心态建设的补充比如：（1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”（2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕（3）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿,正确看待绩效考核的“公正”,企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作
18、为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,目标考核里的利益捆绑,讨论只看结果不看过程成败论英雄？,（1）公司运作是一个过程：采用月考核而不是半年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。（2）绩效考核是相对于人事考核和能力测评而言的：（3）绩效考核的目的是建立动力机制。,所谈的目标考核是月考核,目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。某贸易公司总经理请作者为他
19、公司的绩效考核把脉时，告诉我，我们这考核制度里面有很多“送分项”-有很多分是拿来送他的，原因是你不能叫别人没有工资拿！因此，目标考核针对的应该是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。见下表：能力测评决定基本薪资：因为市场行情决定能力与底薪的关系。有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平。,所谈的目标考核针对的是浮动工资,特别提醒目标考核应排除所谓的“能力考核”目标考核应排除所谓的“态度考核”什么叫“态度”？什么叫“能力”？每个月可以考核吗？,职能部门如何打分？制度转换为检查表检查使制度有效打分方法？以目标为准的考核办法把“给分法”改为“扣分法”,管理的量化问题讨论,第六篇 目标责任制考核
20、实施策略,实施策略（1）抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区别对待。（2）终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。（3）完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属下主管间工作，有权设定其部下主管的考核指标。,实施目标责任制的几个环节（1）部门职责划分，并借此机会规范管理流程；（2）撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目；（3
21、）以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标；（4）规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。对非定量考核项目的处理：如ISO9002品质系统的执行度，可采用点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。,目标责任制考核项目设计要点（1）自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。（2）上级是下级客户：由主管“组阁”向下属下“订单”下级（“供应商”）对上级（“客户”）负责。（3）规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员的考核项目和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这些厂长经理协助抓取。
22、（4）各厂长、经理（主管）抓取部属考核项目和指标的原则：a、完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标可以反映你的工作职责；b、可考核、易量化；c、增扣分计算方式：要能拉开跟离，不能每个月好坏也都是那么七八十分，不得难见高下；d、重要项目除比重加大外，还可采用否决制计算方法，如：其它各项得分为A，该项主要项目得分为B，则采用否决制下的总分为X=AB，此种情况下，如当该重要项目得分为0时其总分便可为0。这样便可突显该重要项目的“致命”性。,目标责任制考核项目设计要点e、抓重要和主要，不求完美，逐步到位；f、从结果和终端上去抓它：例如品管部，IPQC、PQC我可以不管，而重点抓它的
23、客户退货率；又如：仓管员，可以不抓它的入库数准确率，而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的帐物卡准确率；g、各指标的独立性、代表性，避免指标间的重复和重合；h、立足你的需求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分忧解难”；应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；j、“软指标”通过点检表将之“硬化”；k、层层负责原则：“官大一级压死人”准军事化管理才能保证工作的效率和质量，按“组阁”的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。,这里介绍几种浮动工资的确定方法：（1）补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：300元），公司另设浮动工资若干（如：200元），作为
24、考核工资。（2）加分法：总分按大于100分（如：130分）考核，100分对应原来的工资，少于100分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”（3）另加法：原工资不动，另外设立浮动工资,考核工资或浮动工资的确定方法,目标责任制考核容易出现的问题1 铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层，核心干部部分，没有体现出“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水平（体现为具体的指标数据）的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改
25、进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利润金额）老板承诺分配方式（如四六开或三七开或二八开）。因此可考虑重点抓好中高层干部，核心干部。2 现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较谈漠，难以达到调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”“利益共享”的原则，即比原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人。这才能保证目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。,制定目标考核标准应考虑的其他因素1考虑公司的整体目标及其分解2考虑岗位之间的衔接3考虑该企业的管理风格和企业文化4考虑总经理个人的管理重点5考虑公司管理的发展阶
26、段和水平6考虑员工的接受能力7考虑该公司管理的缺陷和不足及其待加强部分8考虑上级对下级的纵向考核、部门之间的横向考核（“下工序是上工序的客户”，其构成互相自发监控的机制）、职能部门的监控考核、财务指标考核的综合效应,在职务分析拟定中应注意以下几点：1 注意组织架构的合理性2 对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见3 强调组织的“粘结性”4 注意部门之间工作衔接的流程性5 加强表格化管理6 注重“管理控制点”的运用,职务分析（格式见下页）,案例：执行副总考核指标,案例：执行副总考核指标（续）,结束语,人的问题是企业管理的永恒主题，犹如爱情是文学的永恒主题一样！人的进化意味着人的故事的进化，于是文学永远有写不完的内容，管理也便没有止境,
