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1、寻求竞争优势人力资源管理与开发,序：*市场经济中的人才竞争态势*企业家们怎么了？*“主人翁”们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？,一、人力资源管理与竞争优势（一）人力资源管理的时代背景.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力（）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者 知识 可编码的知识 事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？意会的知识 技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？,(2)企业市场价值与智力资本的出现 市场价值 帐面价值 智力资本 人力资本 结构资本 客户库 客户关系 顾客资本 组织资本 客户潜力 创新资本 业务处理资本 知识产权 无形资产,智力资本 人
2、力资本+结构资本+顾客资本 结构资本=组织把人力资本转换为财富的机制 人力资本=知识员工所具备的分析能力、聚集能力、创新能力 顾客资本=顾客忠诚度2.管理智力资本的挑战（1）人才流向-知识流向最受尊重的地域（2）管理智力资本的挑战*管理人力资本的挑战：促进新知识产生，管理你不 懂的知识和学识比你高的下属；*管理结构资本的挑战：信息畅通，知识和人员自由 流动，自愿分享和学习，知识回报，自愿变革；*管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚，建立 和保持顾客忠诚。*人本管理：情感民主人才自主文化,3、新世纪的HRM(1).企业即人-HRM 战略地位上升*多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）(2).金
3、字塔的倒塌-官僚组织让位于团队组织*职位体系动态化(3).企业似学校-开发重于管理*规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；*绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。,（二）人力资源管理与竞争优势 1.有效人力资源管理的评价尺度 企业管理系统及其相互关系*战略目标管理系统-（大脑-企业到何处去）*规范化管理系统-（腿-脚踏实地）*人力资源管理系统-（心脏-动力发掘）*市埸营销管理系统-（手-抓住市埸）*资本运作管理系统-（血液-生存条件）,有效的人力资源管理 高满意度 合理的人工成本 高效率 人
4、与工作相适应 合 良 组 参 人 组 合 有 合 健 有 谐 好 织 与 员 织 理 效 理 全 效 的 的 与 式 系 与 的 的 的 的 的 劳 人 个 的 统 工 组 工 人 规 监 工 际 人 管 的 作 织 作 均 章 督 关 关 发 理 研 系 与 方 负 制 控 系 系 展 方 究 统 工 法 荷 度 制 前 式 研 作 途 究 设 计,2.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 人力资源规划 工作分折 挑选实践 以雇员为中心 以组织为中心 竞争优势 招聘 挑选 能力 产出 成本领先 挑选后的实践 动机 留用 产品分化 与工作相关的态度 依法行事 培训开发 公司形象 绩效评估
5、 报酬 一个中心：人与工作相适应 生产率改进方案 四项原则：效益原则-投入-产出为最佳 竞争原则-形成择优机制 受外部因素 维护原则-维护权利，留住人才 影响的实践 开发原则-适应组织与个人的共同发展,3.企业战略决策与人力资源管理（1）战略管理元素模型,战略分析,战略选择,战略实施,文化和利益相关者的期望,环境,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,计划和分配资源,评估各种方案,选择战略,管理战略变革,组织结构和设计,(2).制定人力资源规划时应考虑什么 企 制定战略规划 制定经营规划 编制年度预算 业（长期）（中期）（年度）规 宗旨、环境研究 实现企业战略计划所 单位、个人工作目标 划 实力、
6、约束研究 需的资源、组织 项目计划与安排 过 目标 策略、开发项目等 结果的监督与控制程 战略 人 问题分析 需求预测 行动方案 力 企业需求分析 雇员数量结构 人员审核 资 外部因素分析 组织工作设计 招聘晋升调动 源 内部供给分析 可供和所需的资源 组织变动 规 人员净需求量 培训开发 划 工资福利,(3)工作分析的作用 工作分析 职务描述与职务规范 组织用途 HRM用途 职务设计用途 组织设计 HR规划 职务设计 组织变动计划 招聘筛选 工作方法改进 录用培训 合理分工 薪酬与绩效 满足个人需要 生产率改进 有效达成组织目标 奖惩 劳动关系,企业发展战略-目标市场 核心业务流程-市场导向
7、 组织结构-运作功能 部门与岗位描述-价值分析 工作流程-责权明晰 绩效管理-目标责任考核 激励机制-员工职业生涯规划,外部行销 企业效率=内部行销 有效行为 管理效率=耗费心力会议成本=每小时平均工资的3倍 x 2 x 开会人数 x 会议时间(小时),*服务利润链的要素 员工：顾客满意度 生产率 顾客价值等式=产出质量 效用过程质量 顾客忠诚度 忠诚度 价格顾客 购买成本 收入增长 满意度 能力 盈利,运营战略与 服务概念 目标市场 服务利润链 服务系统 忠诚 收入增长 满意 生产率与 产生质量 员工 服务价值 满意 忠诚 能力 嬴利能力 服务 质量 工作场所设计 质量与生产率 吸引力价值
8、终身价值 工作设计 改进产出更高 服务设计与 保留 的服务质量与 满足目标顾客 重复交易 薪酬与赞赏 更低的成本 需求 推荐 信息与沟通 服务顾客的适当“工具”,餐饮设施 一星级 二星级 建筑美感 通道 房间大小 接待员可得性 旅店价值曲线比较 家具和愉悦感 床铺质量 福美乐 卫生状况 房间安静程度 价格 低 相对水平 高,高 鲍得斯公司 与巴内斯公司 图书零售中的价值曲线比较 一般书店低 价格 有经验 图书 环境 营业 咖啡吧 员工 范围 时间 通道,二、挑选求职者 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单 的是找来一只松鼠。-谚语 你能回答下列问题吗？*为什么下水道的盖子是圆的？*请估计北京
9、有多少个加油站？微软公司的面试 杰克.韦尔奇总结的规则:4个E与 1个P 电梯里的测试 难于下咽的午饭,一般筛选方法 1.申请表格（1）权重申请表 大学教育程度：文科学士学位 分 理工学士学位 分 工商管理硕士 分 销售工作经验：年 分 年 分 年以上 分 家用产品知识：从事此产业工作年 分 一年 分 年以上 分 出差意愿：态度犹豫不决 分 态度有所保留 分 态度坚决，毫无保留 分 对待遇要求：年薪超过.万元 分 一.万元 分 万元以下 分,（2）传记式（履历）申请表 问题 成功可能性 问题 成功可能性 你目前的婚姻状况 与你父亲最相近的职业 a.未婚.工商企业经理.已婚.办公室职员.离异.专
10、业人员.分居.售货员.再婚.技术工人.丧偶 0.非技术工人 你父亲的受教育程度 在家里，你是.初中或以下.最长.高中未毕业.有几年是最小.高中毕业.许多年是最小.大学未毕业.既不最大，也不是最小.大学毕业.独生子女.硕士.博士,2.雇佣访谈（面谈）(1)结构式区分*非架构式面谈*架构式面谈 与职位兴趣有关的问题 针对现有工作情况设计的问题 工作经历及教育 业余爱好和活动 职位安排及应聘者自我评价(2)内容式区分*情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应*职位追溯面谈-问及一系列与其过去职位有关的问题*行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上 是怎样处理此情景的。,3.筛选测验(
11、1)脑图测试 科学能力 构想理念 数学能力 实验精神 统计能力 演绎推理 想象力 找出问题的能力 融会贯通 逻辑推理 分析能力 制定策略 推理解决问题的能力 改良创新 谋划设计 清楚说明 解析判别 直觉解决问题 肢体动觉 手工操作 善人际 好表达 规划 触觉优先 操作执行 对人易感 音乐性强 排定顺序 特别时机 社交力强 感觉优先 偏好思维模式 反复出现 付出关怀 组织 细节 乐于助人,研究性质 理论性质 电脑计算 发明 视觉 科学性 想象力 技术性 认知 高风险 分析 建构 多样性 逻辑推理 诊断 销售 艺术方面 批评 挑战性 观察 设计 管理 文书 传播 心理 娱乐 机械 修理 法律 辅助
12、式 教学 行政 分门别类 农业 协调 音乐方面 组装 细节的 神职的 协助 咨询辅案 反复性 服务 与人来往 控制型 井井有条 栽培 抚慰 纪律严明的 具体的 身心敏捷的 精神性 事业条件 监督式 肢体运动 肢体动觉 警卫 支援 养育 秘书类 治疗,提出理论 研究 实验 运算 发明 视觉呈现 工程 想象 分析 理性思考 改良创新谋略 推理解决问题 系统化 构想策略 金融财务 诊断 领导 销售 创业 概念化 会计 直觉式解决问题 口才清晰 规划设计 娱乐 管理 传播（沟通）组织 建构 辅助 指定政策 教学 作业规划 协调 咨询辅导 建立档案 薄记 倾听 说明想法 制定程序 监督 说服 实施方案
13、察觉问题 管理 征募 书写 控制 理解 协助 输入资料 支援 养育 理想工作必备条件 文字处理 治疗,大脑优势图解,特性 逻辑强 重直觉 好分析 整体的 重事实 融会的 有条理 重感觉 善记忆 善交际 重细节 情绪主导,来劲工作 单打独斗 开发新事物 计算数字 愿冒险 解释事情 多元变化 建立秩序 建立关系 井井有条工作 沟通与协助 文字处理 说服他人,代表性职业 技术工作 创业 财务 开发 经营 销售 管理 公关 会计 服务 监督 辅导,管理风格 威权独断 全观式 指挥命令 不拒风险 公事公办 进取开拓 坚持贯彻 亲切互动 保守谨慎 灵活多变 回避风险 好用直觉,（2）心理能力测验（智商、创
14、造力）（3）人格测验*问卷测量法*投射测试法*笔迹学法*情境测试法（4）绩效测验*操作-书写 4.中心评价(1)无领导小组讨论()管理游戏()文件筐（实务作业）5.背景调查-不可忽视的最后一环 某计算机公司的失误,三、培训和开发 事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它们。-容格 美国人民捷运公司的兴衰 上千万下岗工人现象与“一高两低”现象的对比(一)中国企业培训状态的难点.克服短视-妨碍成功培训的观念障碍（）培训没有用（）有经验的员工不需要培训（）只对员工培训就可以了（）培训不合算（）培训很容易,（）没有足够的时间（）员工不合作，甚至抵制（）没有优秀的培训教材（）没有合格的师资（）我们不知道
15、该如何培训.面对苦衷-没有经理层认同的培训（）企业经理层任期偏短，无心管此虚事（）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标,（3）成功靠的是经营-对培训没有形成共识（4）靠不住的员工忠诚性（5）没有来自政府的强大压力 3.国外企业培训的特点与趋势（1）注重能力提高，把培训与企业生存发展紧密联系 埃索石油公司的部门经理培训（2）个人终身学习与建立学习型组织相联系-个人与组织共发展（法）HRM=开发智力激发活力（3）应用互联网技术，培训全员化、定期化、终身化“2061计划”,（二）为有实际效果而培训 自主 D G1.三维学习立方体 F H A B 实践 交往 C E AB-实践性横轴：概念、理论 具体、
16、可操作 AC交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融 AD-自主性立轴：监控、指导 独立、探索,2.员工类型与培训 工作表现 安分型 贡献型 工作贡献 堕落型 冲锋型,3.企业成长与企业培训 创业 整合 规范 精细 培训 业务培训 管理培训 内部为主 核心竞争力培训 特点 销售培训 全员培训 外部为辅 专业化分工培训 外部培训 机构完整 体系建立 培训体系完善 有负责人 整体协调性强 培训 无流程设计 应急性突出 培训部门无力 增加创新性 问题 凭领导直觉 无系统计划 推动改革 如何提高全员 无预算 综合能力 无标准,如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力的,那就是有鉴别力的考评.-杰克
17、.韦尔奇,*作为一个管理人员，你在工作中 最棘手的问题是什么？*作为一名员工，在工作中令你 最恼火的事情是什么？*亨利.福特的发现与双马事件的启示,四、绩效管理的地位及作用 1.绩效的定义与特点（1）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所做事情的量化,绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价。工作绩效模型 内因 技 能 激 励 绩 效 外因 环 境 机 会 P=f(S O M E)绩效=f(技能 机 会 激励 环境),（2）特点：a.多因性-受制于主客观多种因素影响；b.多维性-需沿多种维度去分析与考评；c.动态性-绩效是会变化的。2.绩效管理中存在的问题（1）与企业战略实施相脱节；(整
18、体脱节-纵向矛盾-横向冲突)（2）考核流于形式；（3）各级管理者未能承担相应的责任；（4）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的 牵引；（5）仅关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；（6）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。,(二)建立与选择有效绩效管理体系的思路 1.建立追求成长的战略目标与完整的绩效管理体系 战 略 目 标 绩效反馈与激励 绩效指标与目标 绩效评价 计划与标准 绩 效 辅 导,2.有效分解企业战略目标*企业的战略是什么？*成功的关键因素是什么？*什么是关键绩效？*怎样处理好绩效考核的基本矛盾？*如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展,定量
19、考核与定性评价之 间的关系？*是考核结果还是考核过程？*应当建立一种什么样的运营机制？,3.根据工作性质及责任不同设计不同的绩效管理方式 市场部 市场份额指标：销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率等 客户服务指标：投诉处理及时率、客户回访率、客档案完整率、客户流失率 经营安全指标：货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 生产部 成本指标：生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率 质量指标：成品一次合格率 经营安全指标：原料周转率、备品周转率、在制品周转率 技术部 成本指标：设计损失率 质量指标：设计错误再发生率、项目及时完成率、设计完成到产前修改次数 竞争指标：在竞争对手
20、前推出新产品的数量、销量 采购部 成本指标：采购价格指数、原材料库存周转率 质量指标：采购达成率、供应商交货一次合格率 人力资源部 经营安全指标：员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,*如何量化职能部门的考核目标 A.四个标尺 数量质量成本时间 B.三个步骤*能量化的尽量量化;对“提高质量水平”的量化转化维度 目标转化描述 考核依据数量 每月召开质量协调会议一次 会议记录 巡检记录 每周对重点部门巡检N次质量 产品质量达标率要在X%以上 客户评议 年审记录 质量管理体系年审复核通过时间 出现任何质量问题必须在M天内解决 质量记录 分析报告 每月X日上交符合要求的月质量分析
21、报告成本 质量造成的损失必控制在Y元之内 财务统计,*不能量化的尽量细化 分析把握关键职责,然后细化考核标准 例:办公室主任指标衡量 岗位职责 考核指标 考核具体标准 文件起草 文件的及时性 文件能在规定时间内完成 制度检查 制度检查次数 每月制度检查次数不少于N次 公司会议组织 及时性 会议能圆满准时举行 人员满意度 参与人员满意度达到X%后勤服务 公司绿化水平 公司绿化率能达到Y%,*不能细化的尽量流程化 把单一工作按流程分类,针对每个流程从多个维度来衡量.例:打字员工作的某些评价标准 项目 考核指标 考核具体标准 接稿 客户满意度 对人员要求能及时答复,无不礼貌举止 打字 文稿质量 优秀
22、:能纠正原文中的语法错误 合格:文稿100%无错字 排版 版面质量 优秀:版面美观大方,令人赏心悦目 合格:版面设计一次完成,不需客户反复修改 交稿 及时性 总是能在客户要求的时间内完成,C.两个答案 对于比较含糊的、没有清晰表明的目标用以下答案分析:*结果:实现这样的目标,最终期望的结 果会是什么?*行动:完成这样的结果,需要采取哪 些行动?D.一个原则 SMART原则,示例：客户服务秘书的任务目标 不符合SMART 符合SMART*提高电话提听质量 提高电话接听质量，于月日前按公司规定 100%完善客户档案资料*提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零*按时完成销售计划 本月计划完成回
23、款200万，完成销售目标300万 在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，*向关键客户电话推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于 DW100和DW600的市场调查反馈报告,4.绩效目标量化标准的设定 符合 挑战性 SMART 原则 Specific-目标是否具体 Measurable-目标是否可测量 Achievable-可达到的 Relevant-相互关联,互不冲突 Time-bound-时间限制*案例:英特尔公司的“征服行动计划”与“排山倒海计划”硅谷成功经营之金点子规则,5.平衡记分卡法（Balanced Score
24、card-BSC）财 务 角 度 目标 考核指标 创 新 与 学 习 顾 客 角 度 目标 考核指标 经营战略 目标 考核指标 内 部 业 务角 度 目标 考核指标,(1)运用平衡记分卡法的障碍与败因 A.障碍:*增加使用难度,易使考核变得更加无序;*指标多,使数据收集与考核增加负担;*如何实现实体考核到个体考核的衔接;*如何有效处理战略业务单位的BSC和公司BSC的关系;*BSC所包含各指标值及其权重的确定.B.败因:*高层管理者对此缺乏认可;*成员参与度不高;*仅仅在高层推行,未分解到基层;*繁琐、耗时,未能结合企业战略实施.,(2)有效使用平衡计分卡,走出非财务绩效指标的误区 A.非财务
25、绩效指标的误区*没有制定正确的绩效目标;*没有建立因果关系;*没有对因果关系加以验证;*评估方法不正确.B.正确的作法*紧密与战略结合,建立因果模型;,*平衡记分卡战略地图 增加股东价值 财务角度 增收战略 提高生产率战略 开拓新的业务 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率客户角度(客户价值主张)卓越运营 亲近客户 产品领先内部流程角度通过创新开拓 通过客户管理流程 通过运营和物流 通过法规和环境管理新业务 提高客户价值 流程实现卓越运营 流程成为好企业公民 学习与成长角度 员工能力 技术 企业文化,*收集数据,并将数据转化为信息,不断改进因果模型;*关注纵横协调;*链接浮动薪酬;*引入
26、能力指标;*不拘一格,不断改进.,*平衡记分卡 示例 角度 要回答的问题 目标测评指标 评测指标 目标值 需采取行动 客户 客户如何看我们?提高知名度 品牌知名度 1年内达10%广告创意 内部流程 我们必擅长什么?缩短新产品 新产品开发 第1年缩短 成立跨部门 开发周期 周 期 3个月 开发小组 学习成长 我们能继续提高 转向顾问式 掌握该技巧 半年内达 组织内部培训 和创造价值吗?销 售 销售员的比率 到100%财务 股东如何看我们?改善成本结构 单位产品成本 1年内减少 5%,*某公司的公司、部门和个人平衡记分卡示例角度 公司指标 销售部指标 销售员个人平衡记分卡指标 不同产品的收入比例
27、营收比例 营收比例 不同产品的收入 营收增长 应收账款财务 与收入增长(按产品类别)人均创收 应收帐款 利润率 毛利增长率客户 客户保留率 客户保留率 客户保留率 客户满意度 客户满意度 客户满意度 新产品市场份额 新产品市场份额 大客户销售额增长率 内部流程 新产品开发周期 半年内新品种 每周拜访客户数量 质量改进率 上市的数量 最佳库存水平 销售预测准确率 销售预测准确率 订单完成率学习成长 被考评的新产品 每月市场分析报告 每月分析报告 创意数量 销售和营销技能培训 销售及营销技能培训 关键员工保留率 及能力发展 及能力发展 经理人关键能力提高,6.关键业绩指标（KPI）体系的选择（1）
28、成功关键分析法(行业-内部纵向与横向)市场竞争力 当期接团次、人次、营业收入 市场领先 市场拓展力 新客户数量、新业务营业增长率 品牌影响力 市场宣传的有效性 客户服务 客户满意 客户对品牌认知度、每团次客户投诉量 客户资源管理 客户档案管理 应收帐款 回款速度、期限、呆坏帐数量 利润增长 费用控制 办公费用、业务招待费用 纯利润 纯利润达成率 人员 骨干人才离职率、干部输出数量 组织建设 纪律 执行总公司政策情况 文化 员工综合满意指数,(2)标杆基准法(行业竞争标杆 内部个人标杆 社会优质标杆)*详细了解企业关键业务流程与策略，找出企业运营的瓶颈；*深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖
29、析与归纳其 竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程与系 统标杆）,总结其成功的关键要领；*将标杆企业与本企业业绩进行比较分析，找出差距，确定 适合本企业的、能够赶上甚至超过标杆企业的关键业绩指标。案例:埃克森美孚石油公司的标杆管理,*关于员工满意度调查 评估基础 工作要领.绩效标准 辅导检查 评估过程 能力提高 实施及诊断 反馈.总结 改进计划 案例:敦豪快运的员工满意度调查手法,你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按目计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些.-弗朗西斯,五、确定薪酬 你拿到100
30、万元后会去干什么？1.选择公平（）亚当斯公平论 p/I p=r/I r p值 r 值则感不公平 唯一调整措施为 下降 I p,（）公平的不同标准*贡献率-获最大平均生产率*平均率-易获群体稳定-火地岛达尔文的发 现*需要率-向特殊者倾斜，而引起不满*关于平分美元的选择 选择标准 穷人 富人 心理承受 补偿 按比例平分 按实际所得,*效率优先，贡献为主“调整职工收入分配结构，工资收入与企业效率和职 工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制”-规范第条 许继集团有限公司的分配制度改革,2.关注企业家命运（1）难当的国企老板（2）难当的民企老板（3）对“经理人现象”的分析*反复出现的问题需从制度上找原
31、因；*最便宜的企业家与最昂贵的企业制度；*不承认能力产权的经济理论；*经营者能否象关心自己资产一样关心企业（他人的资 产）,是搞活这家企业的关键。（4）企业家身价与企业家职业化*对人力资本问题的一种分析；*关于年薪制、股票期权制与MBO*全面实施的难点；*改革思路：实施任职资格制度-全员竞争上岗-选 聘连带责任制度-改革考核与规范法人治理结构,3.员工持股（ESOP）-让企业成为大家的企业 a.作用：*将员工利益与企业利益紧密结合；*吸引人才，稳定队伍；*双刃剑-风险与利益共存。-“四金效应”b.实施手法：*成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理；*自愿广泛参与，获益限制；*股权获得，形式
32、多样；*多样投资，股票回购；*价值评估，利益分配；*公司补贴与奖励。-荷兰费尔雪斯公司的多种股权形式-联想集团的“分红权”计划 c.评价,实施员工持股的条件*利益性与安全性-企业成长性好,效益及员工 待遇较高;*公平性-财务制度规范、透明;*可信性-员工持股规则严谨、执行规范;*警惕平均主义的危害-老板控股与员工不参与 管理.,是“得到的取决于付出的”？还是“付出的取决于得到的”？,4.薪酬管理的基本流程 薪酬策略 薪酬评估 经营战略 企业效益 企业文化 团队士气 HRM战略 人工成本 薪酬制度 薪酬水平 薪酬调整 薪酬体系 薪酬定位 调整方向 薪酬结构 绝对水平 调整依据 薪酬支付 相对水平
33、 调整方法,5.薪酬发放的激励效应-公开还是秘密？公 开 秘 密 激励 增加透明度 伴随不信任感 效果 强化“他比”避免组织内“他比”主观“不公平”感 可特殊分配 员工心 满足荣誉需要 无“应激压力”理健康 有“应激压力”无公开激励 追求金钱倾向 人际 易建立相互信任气氛 维护表面和谐 影响 一旦冲突更为激烈 易引起猜忌 隐晦与破坏性冲突 管理 增强反馈杜绝弊端 管理者自主权大 方式 促使公平决策 缺乏反馈 限制管理者自主 难于调动竞争,六、激励 灵魂的必需品是无法用金钱购买的.-梭罗(一)内容激励 1.马斯洛的需求层次论 绩效=能力积极性 需求 自我实现 强度 尊重 社交 安全 生理 需求心
34、理的发展趋势,需求层次-激励-管理对策 需求层次 激励（追求的目标）管理策略 工资 待遇奖金 生理需求 健康的工作环境 保健医疗设施 各种福利 工作时间 住房福利设施 职业保障 雇佣保证 安全需求 意外事故的防止 退休金制度 保险制度 良好人际关系 协谈制度 归属需求 团体的接纳 利润分配制度 与组织的认同感 团体活动 互助金制度 教育培训 地位、名誉 人事考核 尊重需求 权力、责任 晋升 表彰 与他人收益的比较 选拔进修 委员会参与制度 能发展个体的组织环境 决策参与 自我实现 具有挑战性的工作 提案制度 研究发展计划,2.赫茨伯格的双因素理论*保健因素：工资水平、工作条件、职位保障、政策的
35、公平合理性等*激励因素：工作成就、地位、被赏识、挑战性 工作、责任和前途等.麦克利兰的成就激励理论 自我激励的高成就者特点：*喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐 流,喜爱研 究问题；*选择目标时适中并有挑战性，回避过份的难度；*希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务。,(二)过程激励 1.期望理论（勒温、佛隆、波特-劳勒）*个人和环境的组合力量决定一个人的行为；*人们自主决定着他们自己在组织中的行为；*不同的人有不同类型的需要和目标；*人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环 境中作出他们自己的决定。激励强度期望值效仿 MPS（技能多样性任务完整性意义）3工作自主权反馈 期望 关联性（
36、出色绩效将获得的后果的可能性）（努力将导致出色绩效的可能性）被群体认可 努力 绩效 加薪 积极效仿-消极效仿 工作保障（对特定后果的感觉量度）个人 环境 晋升,2.公平理论（亚当斯）*社会关系象交易过程，人们做出贡献就必然期望获得利益；*人们将自己的境况与他人作比较来判断是否公平；*可能的行为方式：*人们能够提高或降低他们的投入，直至一个可能公平的 水平；*人们可能改变他们的收益来获取公平；*人们可以曲解他们的投入和收益；*人们可能离开组织；*人们可能改变他们的对比群体；*人们能够曲解别人的投入和收益。,(三)调动员工积极性 1.对积极性的考察分析*分析程序 程序 绩效收集 行为调查 态度分析
37、 需要解剖 决策 要求 找出能力与 找出客观 找出主观原因 劳动条件原因 环境影响 提问 效率、质量 他怎样工作？他为何 他企求 怎能使他 成本怎样？这样工作？什么？更好工作？*调动积极性的手法 内外剌激 需要 动机 行为 目标,2.语言的艺术-领导要诀字 七字诀：对不起，是我错了。六字诀：您有什么建议？五字诀：就照你的办！四字诀：我们一起 三字诀：干得好！二字诀：谢谢！一字诀：请 无字诀：微笑 智-博 拙-辨 富-雅 贫-利 贵-势 贱-谦 勇-敢 辩-要 过-锐,七、企业文化与企业发展 善战人之势，如转圆石于千仞之上者。-,1.什么叫企业(1)一般定义(2)Corporate的原意(3)中
38、文“企业”的字意 2.什么 是企业文化(Corporate Culture)(1)背景(2)国际间关于该概念的若干共识：以人为中心的管 理；共有价值观念与基本理念所构成的企业独特生 存与发展方式;企业内外环境、习俗仪式、文化网 络所组成的系统。(3)推荐定义：企业为生存与发展在经营生产的实践 中而形成的一整套基本理念、价值观念与行为模式 的总和，它被大多数成员所接受与拥有,并在企业 的各类行为中一再行之有效地表现出来。,3.企业文化层次 表面层行为模式 企业行为的实际方式，经营办事的方式方法。领导管理经营技术生产服务 中间层价值观念 企业评判与自己有关的各类事物并从中做出选择的 内在标准。终极
39、价值观目标价值观工具价值观。,目标价值观,工具价值观,健力宝,维力,不断提高知名度重视可干的标准标新立异，机会靠人去争取敢冒风险,酒香不怕巷子深重视不可干的标准恪守传统与经验尽量不犯错误,小财不出，大财不进多方位扩大合作高品位，大规模,肥水不流他人田依靠国家与上级少花钱多办事走驾轻就熟之路,健力宝与维力的企业价值观比较,确定终极目标,确定具体目标,确定行为方式,实施具体行为,成功与失败,行为决策,行为实施,行为结果,工具价值观,目标价值观,终极价值观,期望标准,行为模式,决策确定者,行为指导和评价者,(3)核心层基本理念 企业对环境、事物、自己及他人的最基本理解与最坚定信念。环境时空人性 松下
40、公司的“自来水经营”理念,4.企业文化的外在表现：(1)企业文化的活动现象,活动过程,活动结果,制定规章，形成典型行为处理人际关系科研教育文体活动参与社会活动,优质的产品（服务）典型人物合理的利润与社会声誉,(2)企业文化与品牌建设*品牌的概念 品牌属性、名称、包装、历史、声誉、广告网络的无形总和.*品牌对消费者而言拥有的五种价值 经验-认同 依据-判断 合同-契约 身分-成功(虚荣)个性-归属*品牌形成的四大条件 相对悠久的历史 相对稳定的质量 相对稳定的消费群 知名度与美誉度,*品牌得以认同的四大关键 产品(服务)企业形象 性格特色 符号*品牌推广的实质是推广理念 企业文化物质层、制度层、
41、精神层和行为层的建设不仅影响和制约品牌形成的四大条件,而且从横向统一与纵向统一的角度推动品牌得以认可的四大关键,理念更是企业文化建设的核心,直接影响着品牌推广.,5.企业文化的定位,(1)企业文化影响经营中的关键环节,经营困境,困境知觉,困境澄清,解决意向,行动结果,实际行动,策略选择,目标选择,经验市场,猜测实证,依靠自我,从众独特,守旧求新,(2)企业文化是企业成长的牵引力,企业规模,企业使命,企业年龄,竞争对手,（市场竞争）,企业,内部动力,牵引力,推力,管理九段位*创业阶段 1.经验管理 2.成本管理 3.效率管理*成长阶段 4.人性管理 5.质量管理*成熟阶段 6.知识管理 7.创新管理 8.文化管理 9.战略管理,6.企业文化建设面临的问题(1)企业文化建设中的常见错误*无文化现象*虚文化现象*文化愚民现象*文化理想现象(2)企业文化建设在中国企业显现的症状*没有“竞争力”的“影响力”;*无足轻重的“一把手工程”;*无需手段的目的;*没有行为的执行.,廿世纪人类最大的悲哀是当他们死去的时候，他们还不知道在自己的身上蕴藏着极大的潜能。-舒尔茨,
