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1、第,1,页,目录,8D,工具,8D,改善案例,质量管理常用工具,第,2,页,第一部分：,8D,工具,8D,定义,8D:8 Disciplines of Problem Solving,?,解决问题的,8,个步骤，也称,TOPS(Team Oriented Problem,Solving),即团队导向问题解决方法。由,8,个步骤和一个准备步骤,组成,?,8D,是解决问题的一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公,司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告,(Corrective Action Report),更为严谨。,2020/1/16,4,D0,：,8D,准备,了解问题,D1,：成立小组
2、,D2,：问题描述,D3,：实施和验证,临时措施,确定识别可能,的原因,选择最有可能,的原因,可能最有的原因,是根本原因吗？,识别可能的解决,方法,D5,：确定纠正措施,D6,：实施永久性,的纠正措施,D7,：预防再发生,D8,：小组庆祝,D4,：确认和验证根本原因,8D,流程图,2020/1/16,5,D0,：,8D,准备了解问题,当接到问题反馈后，供方应该确认该问题确实是供方零,件的问题。并评估,8D,过程的需要性。首先应该确定和验证问,题，在顾客的要求下，供方能帮助确认问题：,1,、提供了不合格的零件。,2,、提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。,3,、将问题定量化，如,XX,零件检验时
3、，发现,XX,尺寸（性,能）不合格。,当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与,顾客工厂沟通是非常重要的,。,D0,：,8D,准备了解问题,清楚了解问题，掌握事实，便于后面工作的开展。了解,顾客要求：一般地，顾客会要求应在一定,期限内完成,8D,过,程。,在福特，该期限是,30,天。对于某些问题，,30,天可能不,够。当存在要求超过,30,天的状况时，供方应向福特提供最,新书面文件指出：,1,、为什么根本原因没有被确定和验证？,2,、供方将如何计划继续该过程？,3,、供方打算完成该过程的时间计划？,2020/1/16,7,D0,：,8D,准备验证问题的存在,如果问题来源于内部，可通过以
4、下质量工具的应用找出问题,点：,1,、趋势图；,2,、排列图；,3,、内部抱怨。,范例：,零件号,H00651A501,批号,MT001206,缺陷数,39,片,缺陷种类,零件表面没有镀银,某,A,公司，,2002,年,6,月,1,日收到顾客长安公司通知：,因为零件没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。,A,公司得知此事件后，马上派人前往顾客处，调查了,解事件情况。情况如下：,下面，将通过例子说明,8D,过程：,D1,：成立小组,邀请具备产品及过程知识,能支配时间,且拥有职权及技术知,识的人士,组成一个小组，解决提出的问题及采取纠正措施。,小组应指定一位组长。适当时，小组可包括分供方和顾客成,员。,
5、小组头脑风暴活动应留下记录。,常见性错误：,1,、所选择的完成,8D,过程的小组成员没有技术知识。,2,、只有一两个人实施该过程。,D1,：成立小组范例,公司成立了一个小组来解决问题。小组成员名单如下：,姓名,职位,角色,联络电话,A,客服课长,Leader,X,B,QE,member,X,C,RD,member,X,D,IE,member,X,E,QA,组长,member,X,F,组装课长,member,X,D2,：问题描述,对问题进行调查，将所遭遇之外界,/,内部客户之问题,以量化的方式,确认该问题,Who,What,When,Where,Why,How,How,many(,即所谓,5W,
6、2H),。,Who:,识别出哪个顾客,/,内部部门在抱怨；,What:,充分、准确地确认问题；,When:,问题的起,/,始时间；,Where:,问题发生的地点,Why:,识别已知的原因；,How:,问题是在何种条件或场合下发生的；,How many:,量化问题（问题的数量）。,2020/1/16,12,D2,：问题描述,为检查问题是否描述清楚，可参考以下问题提问，如果答案,都是“YES”，则问题才算描述清楚。,1,、问题是否用顾客的术语描述,?,2,、问题的开始,/,结束日期列出了吗,?,3,、缺陷率（问题的多少）列出了吗,?,4,、问题的频率列出了吗,?,5,、实际检测报告列出了吗,?,6
7、,、要求（规范）列出了吗,?,常见性错误：,1,、针对问题的现象而不是针对真正问题工作；,2,、对问题的根本原因过早假设；,3,、修订顾客对问题的描述作为自己的描述。,2020/1/16,13,D2,：问题描述范例,A,公司在接到顾客抱怨后，马上组成小组展开调查，确认问题如下：,在对样品进行检验后，结论与顾客一致，情况如下：,1,、确认样品,所有样品经过小组成员之确认。总共交货,7,批，有,4,批产品完全没有电镀，有,3,批（共,39,片）只电镀上了部分。并追查出该批产品为,5,月,26,日晚上生产的。,所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。,2,、我们,检查,了工作记录验证
8、了,5,月,26,日的,工作记录,。发现了下列问题点：,1),在,5,月,26,日,0,点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生,产线继续运行。,2),在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。,3,检查生产日报,在,5,月,26,日,0,点，,A,公司生产了,7F,（,61128,片），但没有任何没有电镀产品的,记录。,D3,：实施并验证临时措施,确定并执行应先采取的临时对策,控制外部界,/,内部客户问题事态的扩大,直到执行,永久对策,并验证所采取临时对策的效果。,为保证临时措施的效果，在确定临时措施后，应考虑以下方面的问题：,1,、所有可疑地点（供方
9、现场,/,仓库、分供方现场、顾客现场、下一个顾客现场、,其他）的库存是否清查？,2,、遏制的有效率是多少？是否满意,?,3,、遏制措施的日期列出了吗,?,4,、筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗,?,5,、筛选的方法提到了吗？,6,、筛选的方法是否满意,?,7,、遏制措施是否单独包括审核？,8,、短期纠正措施列出了吗？,2020/1/16,15,运用目前已经了解的信息,和有关问题的描述，,采取遏止措施,在每一个过程点阻止缺陷，,并将其退回原处；,确认临时措施采取后的效果,选择,事先验证,执行,确认缺陷产品不在存在，,以及用户的不满意不再存在,措施执行后的验证,D3,：实施并验证临时措施,
10、2020/1/16,16,D3,：实施并验证临时措施范例,1,、所有库存之,H00651A50,产品在收到顾客,8D,要求时，于,6,月,1,日对,库房所有的产品进行了检查，结果如下：,批次号,库存数量,检查数量,状态,缺陷数量,MT001206,19308,片,19308,片,OK,0,MT001208,14274,片,14274,片,OK,0,总计,33582,片,33582,片,OK,0,2,、,6,月,1,日立即进行了换货，重新发送一批经检验合格的产品给客户；,3,、在途品,20000PCS,拉回公司全检,4,、我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情：,遵守工作程序和指导书
11、以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品,质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允,许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此,我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。,2020/1/16,17,D4,：确认并验证问题的根本原因,?,找出导致问题发生的所有可能的原因,.,再分别针对每一可能,原因予以测试,找出并验证直正的根本原因,.,然后找出消除,该根本原因的各项改正措施。,?,为找出根本原因，可运用“因果分析图”、,DOE,试验设计、,FMEA,分析、稳键设计等方法。,?,常见性错误,声明的根本原因不是真正的根本原因，如操作者错误、,准备不充分等问
12、题，或者是问题的失效模式或结果被作为,根本原因给出。,2020/1/16,18,D4,：确认并验证问题的根本原因,什么是根本原因？（,ROOT CAUSE,）,1,、解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以不发生；,2,、有些失效模式可能有多个的根本原因，那么，解决了一个根本原,因，至少可以减少失效模式发生的概率；,找出根本原因使用的方法：,WHY,？,WHY,？,WHY,？,.,D4,：确认并验证问题的根本原因,EXAMPLE,：如何找到根本原因？,有一辆汽车不能行走。,为什么不能行走？,-,因为发动机故障。,为什么发动机会出故障？,-,因为火花塞不能点火。,为什么火花塞不能点火？,-,因为
13、火花塞沾了水。,为什么火花塞沾了水？,-,因为发动机盖的密封圈不良，造成漏水。,所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以行走的，但不用多久，火花塞又会被打,湿，不能点火，导致汽车不能行走。所以只有解决问题的根本原因（密封,圈），才能真正的解决问题。,D4,：确认并验证问题的根本原因范例,A,公司通过失效树（,FTA,）的方法验证根本原因,顾客对,H00651A501,零件没有电镀的抱怨,没有电镀,生产线停止,电路断开,电路接口松动,零件出厂前没有检验,操作者不按程序及作业指导书实,施自检和专检,没有安装防错系统,操作者培训不足,主管没有进行巡检，没有对问,题确认,根本原因,1,根本原因,2,根本原
14、因,3,2020/1/16,21,D4,：确认并验证问题的根本原因范例,2.,第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。,3,、第二,2.1,电镀的原理如下,1),喷银器和后板紧紧压住,L/F,以使银能被镀在正确的位置。,2),电路接触器被关闭，开始工作。,3),银液被从银槽泵到喷银器。,4),整流器打开，银镀到,L/F,上。,2.2.,由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。,2.3.,镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止，,操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生,产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又
15、因为不,正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种,情况反复,4,次直到连接点的问题被发现,这就是,39,片缺陷的原因。个根本,原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。,4,、第三个根本原因是,A,公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负,责。,找出根本原因的方法,5 WHY,1,、,5WHY,分析法介绍,千万别忽视第一步,1.1,由来,?,5WHY,分析又称,5,问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰,田,5,问法。,?,5WHY,报告在日系企业利用的很多，其首创是,丰田公司的大野耐一,，来源于一次新闻发,布会，有人问，丰田公司
16、的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问,5,个为什么。,?,大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什,么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个,为什么”。,?,5,问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从,结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的,根本原因,.,?,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，,形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。,?,到了日本人手里就整出一个,5w
17、hy,出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用,了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。,真理诞生于一百个问号之后,问题表象,直接原因,(,中间原因,),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,1.2,问题的冰山性,一种用不断问“为什么”来找,现象的根本原因的方法,一种对现象发生的可能原因进行,分析的方法,一种建立在所有事实上寻找根本,原因的分析方法,一种更进一步的因果分析方法，不,是只找出最具影响的因素,WHY,真因,WH,Y,真因,WH,Y,真,因,WH,Y,真因,WHY,真因,现在,过去,察觉（异常点、变化点等）,问题,紧
18、急处理,一次因,（近因）,治标对策,（暂时）,改善行动,N,次因,（远因）,治本对策,（永久）,1.3 5WHY,分析法的要点,了解情况,抓住形势,问题鉴别,阐明问题,原因点,（,POC,）,原因,根源,问题发生在哪块？,“去看”问题,基本经由调查,5WHY,根本原因调查分析,原,因,调,查,为什么？,1,（大、模糊、复杂的问题）,已定位的原因区,原因,为什么？,2,原因,为什么？,3,原因,为什么？,4,为什么？,5,对策,流程标准化,/,教训,评估对策成效,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,在开始,5WHY,前,先理清问题,掌握现状,.,1.4 5WHY,漏斗,为什么？,答
19、案：,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,根由：,看到的现象,表面原因,十分接近真相的原因,真正原因,5WHY,分析法的运用,5WHY,分析法的运用,原因,原因,直接原因,异常现象,真正,原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,根本原因,（原因,/,效果关系）,（原因,/,效果关系）,（原因,/,效果关系）,（原因,/,效果关系）,真正的解决问题,必须找出问题的,根本原因，而不,是问题本身，根,本原因总是隐藏,在问题的背后。,真因必须靠更深入地挖掘，询问问,题何以发生。先问第一个“为什,么”，获得答案后，再问为何会发,生，依此类推，问,5,次“为什么”,问题发生在哪？,其造
20、成问题的根本原因为什么呢？,1.5 5WHY,分析法的运用,?,找出问题发生的根源，彻底解决之,?,重视潜在的系统性问题,?,为什么,-,为什么图表会把因果路径简单地呈现出来,?,易懂、易用、兼容性强,1.6 5WHY,分析法的优点,2,使用“5WHY”注意事项,千万别忽视第一步,?,要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都,了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。,2.1,对问题的描述事实、全面、具体、,?,确认所描述的状态为事实，而非推断、猜,测,?,尽可能分享所有已知的相关信息,?,可以的话，使用数据进行说明,避免,?,涉及了对策,?,假定臆测的原因,?
21、,模糊,?,眼见为实,耳听为虚,现场,现物,现实,亲自到现场,。,亲自看实物、,接触实物。,亲自去了解,现实情况。,2.2,三个现场要素,?,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原,因的根源。,问题,直接原因,直接原因,原因,原因,原因,根本原因,原因,根本原因,原因,原因,根本原因,2.3,找出每个原因的根源,原则：找到根本原因,五个为什么,问五次为什么,5,2.4,不仅仅是,5,次,?,要天真一些,?,要绝对的客观,?,找原因，非找借口、理由,?,根据数据、事实，而非猜测、假设,?,做到三现，在现场通过现物掌握现实,?,不要认为答案是显而易见的,?,如果你自己不完全熟悉过程，就组建一
22、个多功能的工作组来,完成分析,?,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。,2.5 5WHY,总的指导方针,3“5WHY”案例说明,千万别忽视第一步,问题：“今天上班迟到了,10,分钟,”,3.1,案例,1,：迟到,今天上班迟到了,10,分钟,为什么会比平时晚出门？,起床比平时晚了,15,分钟,为什么闹钟闹不醒你？,昨晚深夜,2,点才睡着,为什么睡的太熟呢？,出门比平时晚,15,分钟,为什么起床会晚,?,睡的太熟了,没听到,为什么会迟到？,没有被闹钟闹醒,为什么昨天失眠呢？,昨天下午喝了咖啡,3.1,案例,1,：迟到,?,对策,:,换个时间如何,?,换种饮料如何,?,3.1,案例
23、,1,：迟到,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，,1943,年建立，之后,因年久失修，表面斑驳陈旧,破损严重，政府非常担心，派专家,调查原因。,3.2,案例,2,：杰弗逊纪念馆,试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：,1.,使用没有腐蚀性的清洁剂,2.,捕杀燕子,3.,杀死蜘蛛,4.,杀死房间内的昆虫,以上都可视为有效的改进措施，,但是“,灯光拉上窗帘,”最根,本原因和有效改进措施。,3.2,案例,2,：杰弗逊纪念馆,5why,的分析不是随意进行的，,必须是朝解决问题的方向进行分析（主要原因）,，如果脱离,了这个方向，,5why,就可能会走上死胡同。,例如：一个人摔了一跤，分析原因：
24、,1,、为什么摔跤？,-,因为地面滑,2,、为什么地面滑？,-,因为地面有水,3,、为什么有水？,-,因为喝水水洒了,4,、为什么水洒了？,-,因为纸水杯掉地了,5,、为什么纸水杯掉地了？,-,因为没有杯托,6,、为什么没有杯托？,-,因为总务小妹休息了没拿出来,7,、为什么总务小妹休息了？,-,因为总务小妹感冒了,8,、为什么总务小妹感冒了？,如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎,是不可能了，到头来只能是无头案。,案例,2,：一个错误使用,5why,的案例：摔了一跤,3.3,案例,上述分析错在何处？,找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原
25、因，而不能去找不可控的,（比如顾客的原因）。,1.,为什么滑倒了,因为没看到地上有水,2.,为什么没看到地上有水,仰头走路，没有防范意识,3,、为什么仰头走路，没有防范意识？,.,思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因,。,1,、问到第二个,W,时，可以采取纠正措施了，将水清除。,2,、第一个至第四个,W,的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小,心点，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或,者绕道走。,3,、第五个,W,的回答存在逻辑错误。,A,、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？,B,、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？,3.3,案例,好的
26、,分析,Why,螺栓,松了,螺栓的,直徑變更,M8-M12,Why,Why,螺栓的,直徑太小,螺栓,松了,系紧扭,力太少,加強,系紧,螺栓,對策,不好的,分析,現象,设备盖子,落掉了,设备盖,子,落掉了,3.4,“5Why”原因追究例子,-1,沒有清掃,现象,Why1,Why2,Why3,没有清扫,对策,加强清扫,制定清扫规划,设备构造改变,不容易清扫,不容易摘下,机器外壳,没有清扫,规划,不好的例子,好的例子,3.5“5Why”原因追究例子,-2,45,現象,小朋友在,商场,受伤,Why2,迷迷糊糊地,Why1,撞到商场固定,玻璃门,受伤,沒有注意到,前面,對策,注意前面,不再,迷迷糊糊,1
27、.,设置保护栏杆,2.,貼警示語,或標示,商场固定玻璃,门没有保护处理,3.6,“5Why”原因追究例子,-4,找出根本原因的方法鱼骨图,鱼骨图的定义,:,?,1953,年，日本管理大师,石川馨,先生所提出的一种把握结果（特性）与原,因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，,故名“石川图”,。,?,因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过,现象看本质的分析方法，,也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”,。,?,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因,素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理,清楚，并标出重要因素的图形,就叫“特性要
28、因图”、“因果图”,。,头脑风暴法,（,Brain Storming,BS,）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度,找出问题所有原因或构成要素的会议方法。,BS,有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,2020/1/16,48,绘制特性要因图的步骤：,步骤,1,：召集,与所分析品质问题相关的、有经验的,人员，人数最好,4-10,人。,步骤,2,：挂一张大白纸，准备,23,支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右,方并写上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭,头分别列在主干的两侧。,步骤,3,：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中
29、途不可批评或质问,(,脑力激荡法,),，,发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。,步骤,4,：时间大约,1,个小时，搜集,20-30,个原因则可结束。,步骤,5,：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响,较大的予圈上红色圈（或画上方框）。,步骤,6,：与步骤,5,一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。,步骤,7,：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。,因果图提供的是抓取,主要原因,的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验,者，才易奏效。,在讨论之前，小组应到现场进行实地调查。,绘制时，重点应放在为什么会有这
30、样的原因，并依照,5W1H,的方法。,1.WHAT,做什么,去除不必要部门和动作,改善对象是什么？改善目的是什么？,是否无其他可做？,应该做些什么？,2.WHERE,何地,改变场所或场所的组合，,作业或作业者的方向是否在正确状态？,为什么在那地方做？,在何处做才是效率最高？,3.WHEN,何时,改变发生的时间、时期或顺序。,为何在那时做？,是否在别的时间做更有利？,4.WHO,何人,人的组合或工作的分担，,重新加以检查讨论。,为何要这个人做？,是否有可以做的更好的人？,5.HOW,如何做,改变方法或步骤，使所需人力更减少，,熟练度较低，使用费用更低的方法。,为何要这么做？,有无其他可替代的更好
31、的方法？,6.WHY,为何,将所有的事情怀疑一次，把上面的,5,个质问，,均用,WHY,来商讨，并找出最好的改善方案。,为何要照目前的工作方式进行？,有无其他任何补充和改变可以更好？,事实,推定,推定,推定,推定,长度不良是为什么,刹车导管长度不良,鱼骨图：案例,1,尺寸混乱是为什么,工件不固定是为什么,夹紧力不够是为什么,气压过低是为什么,机械?设备,夹具夹紧力不够,工件不固定,汽缸气压过低,切断的尺寸混乱,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,切断尺寸混乱,工件不固定,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,从汽缸漏气,汽缸漏气,2020/1/16,51,作业员问题,加工困难,其他,设备不当,
32、不熟悉工作图,2,马达座,4,3,导板加工取放困难,模具搬运费力,寻找资料困难,2,导板,隔板,1,屑料清理费时,冲,压,作,业,效,率,低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导柱、顶柱阻,碍作业路线,3,马达座脱料困难,5,固定梢设置不当,鱼骨图：案例,2,2020/1/16,52,D5,：制定纠正措施,1,、确定针对每一项根本原因的纠正措施，并确定每一项措,施的责任人和时间期限；,2,、验证纠正措施的正确性：运用生产前试验方案,用计量方,式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不,良之副作用,.,必要时,应进行一项风除评估,以确认是否需采,补救措施。,
33、2020/1/16,53,验证根本原因,完成所需要以及,所提供的糾正措施,脑力激荡其他可选择,的纠正措施,选择最佳方案,考虑选择方案所涉及,的风险（,FMEA,）,前后对照验证纠正,措施,消除根本原因,2020/1/16,54,D5,：制定纠正措施范例,A,公司采取的纠正措施：,1,、为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由,4,mm,2,改,为,6 mm,.2,，由刘炎在,6,月,10,日前完成。,2,电镀线将改进如下：,开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上,银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在,6,月,15,日完成。,3,、,改进检查系统：,1,）指
34、定晚班负责质量问题的主管。,2,）如果有停线问题，应该马上通知,QC,以确认缺陷。,3,）每个人根据要求检查他自己的工作。,D6:,永久改善行动的对策实施与效果确认,1,、请勿以此步确认,D3,的有效性,2,、具体实施方案完成后,即须按決定的方案去实施每项改善,案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成,.,3,、在每一项的对策展开中,还是要依,P-D-C-A,的旋转,须收,集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效,果不佳时,亦可修定对策,再重新执行,.,4,、将之标准化,并纳入,FMEA,。,效果确认需比较改善前后,?,方法有,:,1.,推移图,2.,柏拉图,3.,管制图,4.,
35、雷达图,?,以统计方法验证效果的显著与不显著,2020/1/16,57,D6,：实施并验证纠正措施范例,A,公司实施完纠正措施后，对纠正措施进行了验证：,1.,换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。,2.,断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动,停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。,3,、已经指定了晚班负责质量问题的主管；,以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。,2020/1/16,58,D7,：采取预防措施,预防措施的目的是防止问题再度发生，即将纠正措施制,度化、标准化。着手进行管理制度、程序文件、,DFMEA,、,PFMEA,、控制计划、操作规程,作
36、业指导书等项目的修改,以,防同一问题及类似问题的再度发生。,2020/1/16,59,D7,：采取预防措施范例,1,、,电镀工作指导书被修改增加了如下内容：,1,）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在,工作记录记下数量及当班,QC,的名字。,2,）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。,以上工作，由杨星在,6,月,25,日完成。,2,、开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺,陷产品是否被挑选，制造部和,QA,需进行审核。依次类推，如果有类,似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。,A,公司采取的预防措施如下：,表彰的理解,D
37、8,：“表彰小组和个人的贡献”,?,表彰让每个人都知道,8D,过程已经结束,?,向参与者展示他们的努力是有价值的，建立,自信心,?,鼓励未来的参与，强化团队行为趋势，一如,既往的运用和支持,8D,。,?,感受到表彰是真诚的,?,需要投入时间，不一定是资金,?,采取不同的表彰方式,表彰的特点及方式,第,62,页,第二部分：,8D,改善案例,D0.,问题的提出,?,13,年,11,月,4,日,XX,客户投诉，在其包装车间对“,ALT-5,检,测器”进行包装时,使用公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。,?,造成,ALT-5,检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,D1.,
38、成立小组,?,按问题涉及范围确定小组成员：,?,责属单位：,生管课、销售课、库管课、品保课,?,责属人员：,贾、庄、赵、许,D2.,问题描述,?,何时,：,2013,年,11,月,4,日；,?,何人,：,浙江吉利；,?,何地,：,浙江吉利包装车间；,?,何事,：,包装,ALT-5,检测器时，使用,20,MHT,机用膜一,拉就断；,?,如何,：,在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30M/MIN,，,预拉后倍数为,3,。,?,为什么：机用膜卷端口破损；,?,多少,：,20,卷中目前发现,6,卷有问题。,D3.,执行和确认临时措施,?,品保课立即派员到浙江吉利检查全部,0,MHT,机用膜，并
39、挑,出有问题的膜。,(,许完成日期,08/11/05),?,对挑选出的破损,20,MHT,机用膜运回公司，按数补给浙江精,密机械厂。并确认补货后的情况。,(,许完成日期,08/11/05),?,对现有生产、贮存、出货的,20,MHT,机用膜进行全数检验。,(,许完成日期,08/11/05),D4.,识别并验证根本原因,4.1,识别可能原因（因果图）,4.2,选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3,确定根本原因,4.1,因果分析,速度设定太快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,拉伸强度不稳定,4.2,确定选择最
40、有可能的原因,项目,端口破损数,（卷）,频率（,%,）,累计频率（,%,）,A,、产品堆放高度过高,12,52.17,52.17,B,、包装方式不合理,4,17.39,69.56,C,、操作粗心,2,8.69,78.25,D,、库房湿度大,1,4.34,82.59,E,、速度设定太快,1,4.34,86.93,F,、贮存架间隙小,1,4.34,91.27,G,、拉伸强度不稳定,1,4.34,95.61,H,、对操作工艺不熟,1,4.34,100,总计,23,100,不良情况统计表,4.2,确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G
41、,H,%,端,口,破,损,数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3,确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、,包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,5.,决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：,1.,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改为,2,层，,减少重压。,2.,改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。,3.,包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1,决定可能的纠正措施,5.2,验证纠正措施,(,小批量验证,),小组采用同一规格型号,100,卷产品按照三项措施进行小批量验证,措施,投入成本,端口破损数,(,卷
42、,),改变搬运、贮存作业方法，将原来,搬运和堆放高度,3,层改为,2,层,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用托盘运装,每卷多投入,10,元托盘费,用,1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入,1,元泡沫费用,0,5.,决定及验证纠正措施,6.,执行永久纠正措施,?,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久,整改,:,1.,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改为,2,层，减少重压。,2.,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,D7.,防止再发生,1.,文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书；,2.,对库管课员工进行标准的培训宣贯。,D8.,恭贺小组,1.,成效计算,:,以每卷
43、成本,50,元计，改善前自,99,年,5-11,月统,计破损,200,卷，损失金额,10,000,元,;,改善后虽成本投入增,加,1,元,同样可减少损失,9,800,元。,2.,领导承认工作成绩,3.,鼓励与表扬,清华同方,8D,报告格式,第,78,页,第三部分：质量管理常用工具,甘特图：容易管理,用途：,1,、工作进度安排,2,、查核工作进度,3,、掌握现况,4,、日常计划管理用,备注：,最容易最有效的一,种进度自我管理,1,2,3,4,5,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,流程图：一目了然,操作,检验,储存,搬运,用途：,1,、工作内容之表示,2,、容易掌握工作站,3,、教育、说明用
44、,备注：,工作说明、内容之简易表示方法,5W2H,：工作要领,WHAT,对象,WHY,目的,WHEN,时间,WHERE,地点,WHO,谁,HOW,手段,HOW MUCH,费用,用途：,1,、,7,种质问法,2,、解决任何问题或分析，考,虑之要素,3,、面面俱到,备注：,考虑周密，可收到事半功倍的效果,雷达法：（容易表达）,用,途：,?,效果对比,?,目标之达成情形,?,多项比较,备,注：,?,表达效果或资料差异的,?,一种方法,2E+,150,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,东部,西部,北部,统计法：简单好用,用,途：,?,异常资料一目了然,?,容易对照、比较,?,易看出结论,0,50,100,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,东部,西部,北部,备,注：应用最普遍报,章、杂志均可见的图表,推移法：差异显示,0,100,200,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,北部,西部,东部,用,途：,?,资料对时间变化管理使用,?,可以把握现状，掌握问题点,?,效果、差异比较,备,注：,了解资料差异，是简单的方,法，应用很广,拓展训练游戏：传真机,谢谢参加！,祝您成功！,
