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1、行政管理的过程,:,行政,决策,行政执行,行政监督,第六讲,行政决策,?,一、行政决策内涵：,?,二、行政决策的体制：,?,三、行政决策的程序与方法：,?,四、影响行政决策的关键因素：,?,五、行政决策的具体类型及应对：,专题：,试结合本讲内容，评析广州市,BRT,（快,速工交系统,）,工程决策？,一、行政决策,内涵：,行政决策（,Decision-making,）,:,是行,政管理活动中的环节之一，是指国家行政,机关及其工作人员为履行国家管理职能，,依据行政立法，在采集全面有效的信息基,础之上，运用科学的理论与方法，系统地,分析有待决策的问题，并为达到预期目标,而按照行政决策原则对要解决问题
2、或事务,做出决定的活动过程。,相对于过去的,经验决策,，现代社会,更强调,决策的科学化,古典经济学的决策理论：,完全理性,决策原则,西蒙的决策理论：有限理性决策原则,当代决策科学的基础与工具：,运用运筹学、,控制论、信息论和系统论，以数学为基本工具，并,从心理学、社会学、逻辑学、组织理论等角度进行,研究,西蒙曾这样评价管理中的决策活动：,“管理的实质就是决策，决策贯穿于管理,的全过程，决定了整个管理活动的成败。如,果决策失误，组织的资源再丰富，技术再先,进，也是无济于事的。,二、行政决策的体制：,行政决策的体制：,是指承担行政决策的,机构和人员所组成的组织体系和制度的总称。,决策中枢系统：,思
3、考：,就我国行政系统而言，决策中,枢系统的体制情况（决策权在决策主体之,间进行分配形成的权力格局）如何？,首长制？委员制？集权制？分权制？,决策信息系统：,思考：,就体制层面而言，如何建立完,备的决策信息通道？,纵向传递渠道；横向传输渠道；综合,传输渠道,决策咨询系统（决策智囊系统）,：,决策,咨询,机构的类型：,内部智囊机构：,外部智囊机构：零点调查公司,；,兰德公司,柔性智囊机构：,思考：,如何进行体制上的合理安排，以,使我国行政决策咨询机构更好地发挥作用？,保证咨询机构地位上的相对独立性,；,“,专家不越位，行政决策者不缺位,”,三、行政决策的程序与方法：,1,确定决策目标,目标是立足于
4、解决问题而希望达到的一,种理想状态，是决策的出发点和归宿。,（,1,）确认问题,决策问题的特征：,客观性,主观性,动态性,进入政府议事日程,（,2,）分析问题,即对拟解决问题进行全面的分析，尤其,要充分分析问题的性质,。,来自强生公司的经典案例,（,3,）确定目标。,确定目标的原则：,规范性：目标（内容、责任者、具体,指标）要明确。,层次性：上下级目标之间的联系；大,目标与小目标之间、总目标与子目标之间的联系；,决策目标与党的方针政策之间的关系；且当决策,目标是多个目标时，还要处理好各个目标之间的,相互关系。,针对性：,可行性：要分析目标得以实现的现实,可能性，以避免盲目性和主观随意性。,时效
5、性：,2,拟订备选方案,（,1,）要充分搜集信息,采集信息与情报获取的方法：,(,参教材：,P162-163),视察；,汇报,统计,检查,社会调查与研究,民意测验,社会协商和对话制度,（,2,）实施科学预测,即对决策对象的未来发展进行准确的预测。,预测的方法：,（参教材：,P164,）,定量预测方法,因果关系分析型预测法,时间序列分析法,定性预测方法,专家评估法,（,3,）设计决策方案。,一般应设计两个以上的备择方案，以供,决策者选择。,设计公共行政决策方案的要求：,多样性,排斥性,多因素性,案例：美国针对古巴导弹事件的六种备选方案,（,1,）不做任何反应；,（,2,）通过外交途径施加压力，迫
6、使苏联撤出导弹；,（,3,）通过各种途径迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安,置导弹；,（,4,）武装入侵古巴以除后患；,（,5,）实施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基,地；,（,6,）实施海上封锁。,3,选择行动方案,方案评价的标准：,合法性,合目的性,效益性,协调性,可行性,一般认为，方案的可行性分析报告才是最重,要的评选、确定依据。按西蒙的说法，选择方案,时应寻求“,在约束条件下的最优”,。,绝对理性原则（最优原则）？,有限理性原则（满意原则,-good enough,）,?,设计方案与抉择方案的方法,（参教材：,P164-165,）,头脑风暴法,名义群体法,德尔斐法（,Delphy,）,特
7、性列举法,4,决策过程反馈,这是决策制定的后续工作。,决策过程反馈有两种主要形式：,（,1,）在最终方案公布之后、实施之前，接受反馈；,（,2,）最后抉择付诸实施之后接受反馈。,一般来说，重大决策方案应该先,局部试验,再,全面落实。,四、影响行政决策的关键因素：,1,行政领导者：,思考：,依此视角，组织的高层领导者事先需,要考虑什么以提高决策水平和成功率？,让参与决策者的能力与决策的难易程度相,匹配。,对于管理者的个人决策，设置一定的制约,机制，使其慎重。,让熟悉有关业务的人员参与决策。,对于重大决策，让决策经过不同部门的论,证。,对于集体决策，对提出建设性意见者进奖,励。,2,问题：,3,信
8、息：,4,利益相关方,：,农夫与儿子及骡的故事,一位农夫和他年轻的儿子到离村,12,里的城镇,去赶集。,开始时,老农骑着骡，儿子跟在后面走,。没走,多远，就碰到一位,年轻的母亲,，她指责农夫,虐待,他的儿子,。,农夫不好意思地下了骡，给儿子骑,。走了,2,公里，遇到一位老和尚，,老和尚,见年轻人骑着骡，,而让老人走路，就,骂儿子不孝顺,。,儿子马上跳下骡，看着父亲，,两人决定谁也,不骑,。两人又走了,4,里路，碰到一学者，,学者,见,两人放着骡不骑，走得气喘吁吁，,笑话他们放着,骡不骑，自找苦吃,。,农夫听学者这么说，就,把儿子托上骡，自己也,翻身上骡,。两人一起骑着骡又走了,3,里路，碰到了
9、,一个外国人，这位,外国人,见他们两人合骑一头骡，,就指责他们,虐待牲口,。,提问：这个故事说明了什么道理？你若是那位农,夫，你该怎么办？,在决策过程中,如何考虑利益相关方,的因素呢？,杜鲁门：团体决策模型（,The group model,）,杜鲁门提出一个基本命题：利益集团间的交互,影响为政治活动的中心事实。,多数情况下，一个决策方案很难同时满足所有,人意愿或达成所有人诉求，决策者往往在各种冲突,和要求及愿望之间调整均衡。,在这种情况下该怎么做呢？,政治系统的主要任务应该是建立团体竞争的规,则、安排妥协与平衡利益、制定政策用以规定妥协,的方式、执行妥协以解决团体间的冲突。因此，决,策者调节
10、人际关系，进行谈判和妥协的艺术性的才,能，对于问题的解决，具有决定性的作用。,巴得克：博弈理论（,Game Theory,）,博弈论研究在博弈和竞争的双方或多方中，是,否存在及如何找到一方制胜另一方的最优方案。,博弈论的逻辑出发点：,在竞争和冲突的情况下，,每一参加者都寻求得到最大的收获，并把损失减少,到最低限度。,博弈论的精髓：,基于系统思维基础上的理性换,位思考，即你应当用他人的得益去推测他人的行动，,从而选择最有利于自己的行动。,猪圈里有两头猪,一头大猪，一头小猪。猪圈的一,边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另,一边的投食口就会落下少量的食物。,智猪博弈,(,Pigs payo
11、ffs,),踏,板,食物,食,槽,思考：,在这种情况下，两只猪各自会选择什么策略呢？,小猪,踩,不踩,大,猪,踩,7,，,3,6,，,4,不踩,9,，,1,0,，,0,考虑消耗后的收益矩阵（假定踩踏板会付出,3,个单位,成本的消耗）,小猪,踩,不踩,大,猪,踩,4,，,0,3,，,4,不踩,9,，,-2,0,，,0,囚徒困境,囚,犯,B,认罪,不认罪,囚,犯,A,认罪,-10,，,-10,-1,，,-20,不认,罪,-20,，,-1,-3,，,-3,问题：,（,1,）如果可以沟通的话，那他们的最优,选择又是什么呢？,（,2,）在无法相互沟通的时候，他们会做,怎样的选择？,五、行政决策的类型：,
12、1.,按决策科学程度的不同：,理性决策：运用专门的知识通过逻辑方法对,拟进行决策的问题进行定性和定量分析,（求数学模型的解以作为决策的期望值）。,非理性决策：更多地运用经验和直觉方法。,2.,按决策性质不同：,常规性决策：有例可循，是一种规范性决策,和例行决策。,非常规性决策：,要处理新问题，随机性、偶,然性大，风险程度高。,处理非常规问题的决策过程一般包,括以下基本步骤：,（,1,）分析并认清情境。,（,2,）提出可供选择的决策方案。,（,3,）把各种方案进行比较。,（,4,）对风险进行评估。,（,5,）选出理想的方案。,3.,按决策主体的规模：,个体决策：,集体决策：,群体决策：是由所有成
13、员共同分享决策权力，对有,关问题按照少数服从多数原则投票表决所作出的,一种决策。如：全民公决可称为群体决策。,4.,按决策主体地位不同：,高层（国家）决策,中层（地方）决策,基层（部门）决策,5,按决策目标所涉及的规模和影响程度不同：,战略性决策（宏观决策）,战术性决策（微观决策,),6,、按决策条件不同：,确定型决策：,指存在一个决策者期望的明确的,目标，存在一个确定的条件状态，存在可供决策者,选择的两个或两个以上的行动方案，不同方案的结,果在确定条件状态下可以预计的前提下进行的决策,。,风险型决策：,风险型决策是指存在着决策者期,望的明确目标，存在着不以决策者主观意志为转移,的两种或两个以
14、上的条件状态，存在着可供决策者,选择的两个或两个以上的方案，不同方案在不同条,件状态下的结果可以预计，但未来会出现何种条件,状态却不得而知，只是其出现概率可以预先估计的,前提下进行的决策。,不确定型决策：,指存在着决策者期望的明确目,标，存在着不以决策者主观意志为转移的多种条件,状态，存在着可供决策者选择的两个或两个以上的,方案，不同方案在不同条件状态下的结果可以大致,估计，但未来会出现什么条件状态不定，其出现概,率也未知的前提下进行的决策。,不确定条件下，可按以下原则作出决策：,（,1,）乐观原则（大中取大标准决策法）：,（,2,）悲观原则（小中取大标准决策法）：,（,3,）折衷原则（现实定
15、义标准法,/,悲观和乐观系数加,权法）：,（,4,）等概率原则,（,5,）最小悔值原则（最小最大遗憾标准决策法）：,（,1,）,大中取大标准决策法,在所有的备选方案中，比较各种方案的最理想状态，以其,中最为理想的状态为标准进行决策，也称之为不确定状态下的,乐观主义者行为准则。,具体方法：,先从每个方案中选择一个最大的收益值，然后,再从这些方案的最大收益中选择一个最大值。,需求量,较高,需求量,一般,需求量,较低,需求量,很低,最大收,益值,最小收,益值,A,方案,70,50,30,20,70,20,B,方案,100,80,20,-20,100,-20,C,方案,85,60,25,5,85,5,
16、自然,状态,损益值,方案,最大最小收益比较表,万元,（,2,）,小中取大标准决策,法,指在所有的决策方案中，比较各个方案可能出现,最坏状况，以其中最小损失为标准进行决策，表,现了不确定性状态下的悲观状态和悲观主义者的,行为准则。,具体方法（参上表）：,先从每个方案中选择一个,最小的收益值，然后从这些最小收益值中选取数,值最大的方案作为决策对象。,（,3,）,现实定义标准法（,悲观,和乐观系数加权法）,?,决策者先决定一个乐观系数或悲观系数,a,a,为乐观系数时，,1,a,则为悲观系数，两者互补。,?,预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）,现实主义测度值,a,最大利润（,1,a,）最小利润
17、,?,将各个方案的现实主义预测值进行比较，再按现实主义预,测值最大化进行方案选择。,(0,1),a,（,4,）等概率决策方法,每一种天气类型发生的概率,及种植各种农作物的收益,极旱年,旱年,平年,湿润年,极湿年,0.1,0.2,0.4,0.2,0.1,水稻,10,12.6,18,20,22,小麦,25,21,17,12,8,大豆,12,17,23,17,11,燕麦,11.8,13,17,19,21,天气类型,发生概率,农作物的收益/(千,元,.hm,-2,),（,5,）,最小最大憾值决策法,各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收,益值之间的差额，叫做后悔值。这种方法的基本思想是,如何使选
18、定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即,蒙受的损失最小。,步,骤：,确定不同自然状态下的最大收益值；,算出不同自然状态下的各种方案的后悔值；,算出不同方案的最大后悔值；,决策其中最小的最大后悔值相对应的方案。,小测试：你是决策高手吗,?,1,你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题：,A,是的；,B,有时会；,C,不会。,2,你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息：,A,是的，这样利于决策；,B,经常关注，但很难确保取,得足够的真实信息；,C,从不在意信息积累。,3,解决问题前你会拟上几个备选方案，以期找到更多的解决,方式：,A,是的；,B,不一定；,C,你认为这样太费时间。,4,你会让熟
19、悉有关业务的人员参与决策：,A,是的；,B,有时这样；,C,不会。,5,你设置了决策机制，来使决策尽量程序化：,A,是的，已经设置；,B,正在为此努力；,C,还没有。,6,对于重大决策，你会让决策经过不同部门的论证：,A,是的，这样才会尽可能降低风险；,B,偶尔会让人们去,论证；,C,还没有这样做。,7,你会去实施没有反对意见的决策：,A,大家一致赞同的意见肯定没问题；,B,多数情况下会马上,实施，但有时会想一想；,C,不会马上做，这里可能存在着,风险。,8,你会去执行只有一种解决方案的决策：,A,是的；,B,有时会；,C,不会,9,做决策时，你总是表现得决心很大，却忽视了具体情况的复,杂性：
20、,A,是的，你为此犯过错误；,B,有时是这样；,C,不是，你,会综合考虑。,10,你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配：,A,很少如此；,B,有时会这样安排；,C,是的。,11,对于管理者的个人决策，你会设置一定的制约机制，使,其慎重：,A,你还没有想过这方面的问题；,B,有这方面的想法，,但未付诸实施；,C,是的，你已这样做。,12,对于集体决策，你会对提出建设性意见者进奖励：,A,没有这样做；,B,偶尔会口头表扬；,C,你会在精神和物,质方面同时奖励。,统计结果,?,1,6,题选,A,得,3,分，选,B,得,2,分，选,C,得,1,分；,?,7,一,12,题选,A,得,1,分，选,
21、B,得,2,分，选,C,得,3,分。,?,最后将分数加总。,测,评,结,果,?,12,20,分，,在企业经营者最容易出现的问题中，“决,策失误”排在第一位，可见决策之难。从测评来看，你,的决策能力较差，今后你需要采用更加合理的方式，集,思广益、三思而后行，以此提高决策的正确性。,?,21,28,分，,测评显示，你的决策能力一般。对一些有,利于提高决策准确性的步骤或方法，你有时能自觉运用，,但是有可能还没有建立程序化的决策机制，所以你需要,在这些方面继续努力。,?,29,36,分，,你是决策高手。决策做出后，通常会面临,不可控的风险，你在决策上的慎重，包括你在决策程序,上的关注，大大减少了决策失误，降低了决策风险，提,高了企业的安全系数。,
