浅析我国外派员工管理的问题及对策毕业论文.doc

《浅析我国外派员工管理的问题及对策毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析我国外派员工管理的问题及对策毕业论文.doc（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 毕 业 论 文题 目 浅析我国外派员工管理的问题及对策 姓 名 袁友嘉 学 号 20118160 系 部 经管系 专业年级 11级人力资源管理 指导教师 纪望书 2015 年 3 月 20 日中南林业科技大学涉外学院本科毕业论文诚信声明本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除论文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本论文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本科毕业论文作者签名：（亲笔签名） 2015 年 3

2、 月 20 日摘 要随着我国经济的发展，我国企业规模化、国际化进程也加快。越来越多的员工需要到异地去工作，然而这些员工大多数都是企业的中高层或者是精英核心阶层。但实际上大多数外派员工的效果并不好，外派失败的比例也很高，这样就严重的阻碍了企业的长远发展。本文就是通过研究我国企业外派员工管理出现的主要问题，然后进行进一步的分析研究从中找出其解决对策。本文开篇介绍其背景及研究意义，并对国内相关企业关于这方面出现的问题进行梳理和回顾，然后进行研究和分析，总结我国企业外派员工管理上的主要问题，通过理论和实证考察，针对这些问题给出相应的方案和对策。 关键词 外派员工 管理问题 相应对策目 录1 导论 11

3、.1 研究背景和研究意义 11.2 研究内容 21.2.1 解读外派员工的概念 21.2.2 本文的研究内容 21.3 研究思路 21.4 研究方法 31.4.1 资料分析法 31.4.2 归纳总结法 31.4.3 比较研究法 32 国内外文献综述 32.1外派员工的甄选和培训环节 42.2外派员工的绩效考核和薪酬管理环节 42.3 外派员工的职业生涯发展和回任安排环节 52.4 从其他角度出发的研究 52.5对国内外相关文献的总结 63 我国企业外派员工管理的问题 6 3.1 企业外派员工的甄选和培训以及目的方面 6 3.1.1企业外派员工的甄选不合理 7 3.1.2企业外派员工的培训不到位

4、 7 3.1.3企业外派员工的目的不明确 7 3.2 企业外派员工的绩效考核和薪酬管理方面 7 3.2.1企业外派员工的绩效考核问题 8 3.2.2企业外派员工的薪酬管理问题 8 3.3 企业外派员工自身的管理方面 8 3.3.1 外派回任管理问题 8 3.3.2 心理问题 9 3.3.3 家庭因素 9 3.4 文化差异对外派员工的影响 94 我国企业外派员工管理的对策 10 4.1 建立科学严谨的选拔、培训体系 10 4.1.1建立科学的甄选机制 11 4.1.2建立有效完善的培训体系 11 4.2 明确外派的目标 11 4.3 完善绩效评估体系 12 4.4 薪酬福利的科学合理化建设 13

5、 4.5 外派员工的心理状况与家庭 13 4.5.1注重外派员工的心理契约 13 4.5.2关心外派员工的家庭 14 4.6妥善安置回调员工 14 4.7跨文化管理 15结论 16致谢 17参考文献 181 导论1.1研究背景和研究意义 随着全球化和市场经济的发展，因此产生新的国际分工形式。我国也随之出现了一些跨地缘、跨国界的新公司。当一个企业决定加入全球性的市场竞争时，企业就不得不在全球各地设立分支机构（子公司）。所以，海外公司员工的管理也越来越重要。海外公司人员大致由外派员工、东道国人员和第三国人员组成，因此，人力资源管理也相应的变得更加繁琐和复杂。而外派员工是作为母子公司沟通的桥梁，信息

6、、技术的传递者，所以他们的工作成果是公司战略目标的关键。为此，母公司必须要根据不同地区不同国家的情境因素，发展出一套适应其战略目标，适应其公司文化，适应其组织结构发展的管理系统。对于外派员工的选拔、培训、薪酬、绩效以及个人的职业生涯规划的发展也制定相应的管理系统。这些都影响着外派人员的工作效率以及公司战略目标的重要因素。但是，从近些年的研究和实践表明，10%20%的外派人员由于无法胜任工作，以及对新环境新文化新工作方式的不满而提前归国；而在完成外派期内的人员中，近1/3无法达到预期的目标。在Tung的研究中也得到证明，在美国有16%40%的外派人员都会提前回国，而那些没有回国的也有高于50%的

7、人工作效率低下。更有甚者，离开自己的公司加盟到竞争对手的公司。由此可见，外派人员的失败管理给公司带来的损失将是巨大的，也不利于外派员工个人的事业发展。 所以，所以母公司良好的员工外派政策将决定整个企业的发展和方向。再加上外派员工一般都是整个企业的拔尖人才和中坚力量，是企业财富的最大贡献者。因此，外派员工的管理是整个企业的重中之重，管理好了他们也就管理好了自己，拥有了他们也就拥有了未来。1.2研究内容1.2.1解读外派员工的概念外派员工（Expatriates）是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。外派员工通常扮演母

8、公司政策，管理形态，技术水平，企业文化的执行者和传播者的角色，在信息和经济全球化的当今，跨国公司对外派人员的需求越来越大。1.2.2本文的研究内容本文以我国企业外派员工为研究对象，对我国企业员工管理各个方面的现状及问题进行分析，然后通过对国内外文献资料，研究案例进行分析改进，从而提出相应的对策和建议。首先，本文的导论部分将对研究的背景和研究的意义，以及外派员工的定义和一些相关概念进行了阐述；然后，通过对国内外相关文献的运用和分析找出相关的内容和问题；大致可以把问题分为以下几点：外派员工的甄选和培训、外派员工的薪酬和绩效、外派员工个人的发展以及其他角度的问题。最后，给出相应的建议和对策，作出结论

9、。1.3研究思路本论文分为五个部分。第一部分阐述研究的背景和研究的意义、以及外派员工的相关定义、研究的内容和研究的思路、研究的方法；第二部分，介绍关于本文研究对象的相关研究成果及文献资料；第三部分，我国外派员工管理出现的各种问题；第四部分，通过研究和分析对相应的问题作出解决的方法和对策；第五部分，对本论文作出总结。本文具体研究如图1.1 研究背景和内容 研究思路和方法 国内外相关文献综述 我国企业外派员工管理存在的问题 外派员工管理的相关内容 对策和建议 理论研究和资料收集1.4研究方法1.4.1资料分析法通过搜索各种文献资料，搜集国内外对跨国企业人力资源，外派管理的相关资料，在进一步的阅读和

10、整理分析，得出论文研究的主题，帮助课题研究，作为论文的学术和理论基础。1.4.2归纳总结法 对文献资料进行分析后，对本课题的研究有帮助的资料进行提取和归纳，并作出相应的总结。1.4.3比较研究法 比较法，是根据一定的标准，把相关的事物放在一起考察，对比其异同，以把握事物特有的质的规定性的研究方法。通过相关资料可以了解不同企业间所出现的管理问题的异同进行研究。2 国内外文献综述2.1外派员工的甄选和培训环节黄乐（2014）在A公司研究外派人员管理方案一文中把企业外派员工的甄选放在第一模块来进行分析，其文章首先在公司内部以及全国高校进行宣讲会来进行招聘，接着通过面试、专业技术能力测试、心理能力测试

11、、语言能力测试以及通过几种员工甄选的方法和三种不同员工的配置模式来进行甄选。刘畅（2013）通过对跨文化胜任力理论为基础研究企业外派员工的甄选问题。主要从外派员工的个性特征、跨文化认知能力、跨文化适应能力、跨文化人际交际能力以及跨文化管理能力五个方面，做为外派员工甄选的要素，并建立了外派员工的甄选模型。于素文（2012）在选与留一文中提到，外派员工的选择标准有四个方面：第一，员工本人不安于现状有很强的进取心。第二，员工家庭的支持。第三，本人的性格与情商很重要。第四，员工对企业的文化认同和忠诚度。主要从员工个人角度进行甄选。朱峰（2011）其研究的关注点放在了外派的首要环节甄选，其文章企业外派人

12、员甄选的灰色关联度评价模型及实证研究中以灰色系统理论为基础建立外派人员甄选的灰色关联度评价模型。文章通过对外派员工所涉及的八个因素进行了具体分析和整理，及“专业技术、沟通能力、关系建立能力、跨文化适应能力、处理心理压力能力、国际动机、家庭状况、个人特质”通过这八因素建立灰色关联度评价模型，并进一步量化了其指标评价问题。杨军社（2013）在外派人员管理研究一文中，对外派员工的传统集体培训和现实个体培训进行了比较，认为外派员工在跨文化问题上更适合于个体培训。个体培训与传统培训比较有以下特点：高度个性化、任务导向化以及保密性，更节省时间和成本。Carden,Burnell(2010)对研究的方向放在

13、外派人员的培训上，通过对各种案例的分析和总结，得出了这样一个疑问：“统一标准的培训课程真的适合每一个人吗？”正如他所言：“培训是外派中成功适应文化的良好指标，却不是在外派工作上取得成功的良好指标。”2.2外派员工的绩效考核和薪酬管理环节徐蔓（2012）在我国外派人员绩效评估现状研究一文中先简单地介绍绩效评估以及绩效评估的目的与意义，接着对我国企业外派员工的绩效评估现状进行讲解。认为我国企业外派员工的绩效评估存在三方面的问题：即绩效管理缺乏系统性、绩效评估指标设置存在缺陷以及信息不对称导致的沟通低效。刘斌（2012）在中国企业外派人员绩效考评问题研究一文中，通过研究国内外文献资料以及科学调查，设

14、计了一套用于外派人员的绩效考评方法，结合硬指标和软指标利用加权集值进行处理，然后再利用优化迭代法对个绩效考评指标进行权重，最后结合情境指标对无量纲化后接着对综合指标考评结果进行检查，从而得到外派人员的最终绩效考核成绩。林业（2012）通过研究四家知名跨国企业外派绩效管理的做法，以文献为基础，理论为进入点，最后以论文的形式表达了我国企业外派人员绩效管理的问题以及相应的建议和对策。周劲波（2015）在前段时间发表的跨国公司外派人员的薪酬设计研究中认为跨国公司的薪酬体系中出现的主要问题有六个方面：即薪酬未能起到真正的激励作用、薪酬体系针对性太强、薪酬体系的制定缺少员工的参与、薪酬设计存在同工不同薪酬

15、的现象、外派员工薪酬的发放不透明和薪酬与绩效不挂钩的考核。并针对这几个方面的问题给予一定的建议和对策，保证外派员工薪酬的科学化、合理化。王舒平（2013）在外派员工的薪酬管理文章中简明扼要的对外派员工薪酬出现的问题进行了提炼和说明以及对外派员工的薪酬构成进行了列举，最后讲解五种外派员工的薪酬确定方法，并提出“平衡定价法”比较适用于外派员工的薪酬确定。 金明（2012）主要的研究对象放在关于外派人员的薪酬管理体系。其研究从国内外企业案例着手。根据企业不同的发展阶段，制定相应的薪酬管理制度；并且针对外籍员工的国籍以及职位，工作能力，定位不同的薪酬。针对外派员工的回任失败，制定企业员工的回任职业规划

16、，实行科学合理的企业外籍员工薪酬管理体系。2.3外派员工的职业生涯发展和回任安排环节 李文静（2014）对我国跨国公司外派员工回任过程出现的问题及原因进行了分析。本文针对外派回任的三个方面问题进行了阐述，然后对这些问题的出现作出最实际的分析。认为公司外派回任要站在员工的角度考虑，做到以人为本，充分了解员工的需求，制定合理的外派员工管理制度。 李文静（2013）对提高我国跨国公司外派员工回任管理水平进行研究分析。作者认为可以从五个方面提高外派员工回任管理水平。即：制定系统的外派管理制度、调整组织结构、把外派员工纳入职业生涯管理体系、注重外派期间的情感支持和有效沟通以及对外派员工家属进行合理安置。

17、吴雨才（2012）通过调查研究对我国跨国经营企业外派员工回任后流失率高和工作能力低下等问题进行了分析，并进一步给出建议和对策。通过对“员工个人的适应能力，文化，工作环境，母公司信息掌握”这四方面问题剖析讲解，再从组织和外派员工两者的视角，制定一系列机制，来实现外派员工重新融入母公司。2.4从其他角度出发的研究杨波，唐恒毅，金子迦（2014）在基于心理契约理论的案例中研究外派员工组织归属感的影响因素。本文得出以下几个方面的结论：即公平、沟通和稳定预期、公平和稳定预期、沟通和员工关怀对外派员工的组织归属感产生重要影响。关雪薇（2011）在个案中从心理契约角度出发，得出企业外派管理中组织策略，工作环

18、境，文化背景和实践能力都会对员工的心理契约产生冲击，是影响外派员工管理失败的主导因素，并且一直作用于外派管理的三个阶段。庞龙（2014）在其研究的跨文化人力资源管理的文章中，认为我国企业在跨文化管理上还是有一些问题，对于跨文化的管理需要整合资源和发展阶段，求同存异，相互包容，发展一定特色的企业文化。Harvey,Michael(2012)用关系契约理论研究外派人员营销管理，进一步探索了人力资源管理评价/支持体系的设计，用来提高外派营销经理对公司预期的实现。除了以上心理契约角度，跨文化管理角度，人力资源风险管理角度以及组织支持水平外，还有从外派人员个人角度的考虑，以及外派人员的家庭等角度出发的研

19、究。2.5对国内外相关文献的总结 结合以上文献，在外派员工管理方面，大多数学者的研究都关注在外派的一个或某些环节上，没有综合整个外派员工的管理问题进行研究。然而，外派的失败是跨国公司国际化道路上的重要阻碍之一，客服外派失败立足国际市场、获得进一步发展有着重要的意义。所以，外派员工管理上的每一个环节都至关重要，细节决定成败，只有全方位，多角度的去分析解决外派员工的管理问题，才能提高员工外派的成功率，实现企业的海外战略。因此，本文就结合以上文献，多方位浅析外派员工管理的主要问题，并作出相应的对策和方法。3 我国企业外派员工管理的问题3.1企业外派员工的甄选和培训以及目的方面3.1.1企业外派员工的

20、甄选不合理通过研究表明海外外派员工的失败率在15%-70%之间，在总结外派员工失败原因时，大多数学者认为，甄选环节是外派成功与否的决定因素。很多跨国企业在甄选外派员工的时候，主要考虑专业能力和东道国的工作需求，而没有考虑到该员工对异国文化的接受能力，和他自身的调整能力和适应能力。另一项研究表明，仅有11%左右的人力资源经理曾有在国外工作的经历，大多数的人力资源经理对于外派东道国的工作缺乏足够认识。所以，在这样的思想指导下，选拔过程不尽科学，选拔的衡量标准也着重在业务技术能力上，而对人际关系能力和家庭因素等其他因素关注不充分，有甚者完全忽略其他因素。 所以，外派员工的甄选环节管理主要问题是管理层

21、缺乏外派工作的深刻认识，带有主观随意性，没有建立合理规范，科学的选拔机制；对于选拔者个人也没有深刻认识东道国工作的复杂性和困难性；管理者和外派员工个人对于家庭、人际关系、跨文化适应能力等因素考虑的不充分。3.1.2企业外派员工的培训不到位 外派工作的失败，很大一部分原因是由于跨国公司对外派员工的培训不到位。Tung在过去的一项调查研究显示，只有32%的公司有正式的对外派员工的培训计划，68%的公司没有任何计划。在其1995年的调查研究显示，尽管已有90%的公司认为跨文化培训有重大价值，但实际中仍有38%的公司没有任何的培训计划，32%的公司有针对整个家庭的培训，27%的公司有针对外派人员及其配

22、偶的培训，3%的公司只有针对外派人员个人的培训。由此可见，无论是外派员工个人还是其家人在跨文化带来的种种困难中，其有效的培训和帮助是必不可少的。然而，外派前的培训不仅仅只是跨文化培训，对于今后在异国的生活、学习和工作，还得有语言训练、模拟训练和体验式训练。3.1.3企业外派员工的目的不明确外派员工一般都是经过层层甄选，严格挑选的精英阶层。所以外派员工的目的无外乎就是：处理子公司的事务，拓展海外市场，培养自己获得更大的管理能力和变相受罚去偏远国家。对于外派员工而言，他们都代表着母公司的技术、管理等方面的人才。所以他们自身接受外派的目的无非是：展示自己的能力，获得更多的工作经验，丰厚的报酬，或者是

23、为自己的职业生涯打好基础等。显然易见，外派企业与外派员工在外派接受的动机和目的具有相当大的差异。所以说，外派员工在接受外派任务后，并不明确自己被公司安排的目的，到达东道国工作后，发现自己的想法和公司意愿有很大差距，从而造成心理的不满，最终不能按时完成公司给予的任务。3.2企业外派员工的绩效考核和薪酬管理方面3.2.1企业外派员工的绩效考核问题据调查表明，海外派遣失败率达到了25%40%，在发展中国家的失败率竟然高达70%。影响外派失败的一个重要因素就是外派员工的绩效不佳。一般企业认为，绩效的评估目的就是评价外派员工的经营业绩，因而许多跨国公司只简单地把外派员工的经营业绩单一的作为外派人员的绩效

24、评估标准。然而就是这种单一的评估方法对于外派员工的海外工作和任务的完成是非常不利的。此外，受文化差异的影响，跨国公司外派员工绩效管理模式在实施过程中，跨国公司在制定外派员工绩效目标时，可能出现过高或过低的现象。又由于各国的文化不同，导致绩效规划风格、传达理念不同，从而使绩效辅导过程复杂化，沟通质量和效率降低等现象。在绩效的考核中，各国跨国公司的侧重点和考核偏好不同，不可能适应所有的外派员工。另外，在外派员工绩效管理的过程中，由于母公司和绩效管理者的因素，临时出现新的绩效管理问题，如果这些临时的问题得不到及时、准确的沟通和解决，都将影响跨国公司外派员工绩效管理目标的实现。3.2.2企业外派员工薪

25、酬管理问题 目前许多跨国企业海外派遣员工的薪酬包括国内原有薪酬和境外补贴两部分。但这种薪酬体系设计存在一定的不合理之处。由于各地的境外补贴标准不容易确定，缺乏相应的标准。其次，由于境外补贴标准不容易把握，薪酬水平与当地有一定的差距，所以才导致外派员工的离职率居高不下。还有就是，薪酬设计缺乏激励性。外派东道国薪酬水平的差异也使得外派员工前往海外机构发达的地区的积极性高。同时，外派员工的薪酬管理没有与绩效考核有效的结合，较少发挥对外派员工的激励作用。另外，外派员工的薪酬体系与国内的薪酬体系脱节，外派员工回国后的薪酬难以与国内薪酬体系衔接，从而严重影响外派员工的职业生涯发展。3.3企业外派员工自身的

26、管理方面3.3.1外派回任管理问题 外派员工的回任问题一直都是外派员工本身感到最有压力的阶段。通过对过往回任外派员工的调查发现，在回国后的三个月里，有33%的员工仍旧承担临时性工作任务，75%以上的员工感觉回任后他们的固定工作与他们的外派工作相比是降低了，有61%的员工感到他们没有机会运用他们在外派工作中所得到的经验，而且在回国后三个月内，有大约25%的外派回任员工辞掉了他们的工作。其主要问题体现在：国家之间的信仰、价值观、生活习惯和工作方式都有较大差异。如果外派员工不能很好的适应和调整，使自己尽快融入东道国，将会产生强烈的焦虑感和抵触情绪。所以，有不少外派员工在任期内就申请回任。然而，有些外

27、派员工适应了东道国的一切，但任期又到，又不得不重新适应母国的文化、工作和生活；或者从员工个人考虑，认为子公司更符合自己的职业生涯规划；亦或是从家庭考虑，认为子女的教育和生活在东道国更适合。这些原因就会让外派员工选择任期结束后不会回任，而选择继续留任亦或是辞职。第三种情况就是，外派员工在回到母公司后，发现母公司对自己的安排与自己期望有偏差，进而对工作懈怠或者是离职。3.3.2心理问题外派员工从母公司到东道国工作这一变化过程，不仅外部的环境有变化，而且心理状态也会产生冲击。由于对预期收益的不确定性、环境压力、职业生涯的担忧、对企业产生不良印象甚至误解等。这些会使得外派而自怨自艾，外派员工的心智、态

28、度、能力等受到冲击。另一种情况是，外派员工在接受外派任务后，其心理契约会逐渐出现变化，如：权利期望值增高、沟通期望值增加、生涯发展预期提升、经济期望增高。所以，外派员工成功完成任务后，希望职位晋升，希望加薪，希望获得从母公司更多的财务、人事和管理权力。在这种潜移默化的影响下，其员工的期望值剧增，然而公司却没有给他相应的心理契约，势必会产生大量消极行为。最终导致外派员工心理失衡。因此，外派后员工心理契约的呈现动态发展过程，主要是心理冲击、期望增加和心理失衡三方面。3.3.3家庭因素 家庭因素是指“配偶和家人对外派员工的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持”。对于一些家属留在母

29、国的外派员工就面临着工作与家庭的冲突。在任职中，由于时间和空间的限制，外派员工无法顾及家庭，家庭成员的不理解和不支持给外派员工带来了生活压力，影响了其工作情绪和能力。而对于一些陪同家属而言，家庭成员的工作和教育问题也会直接影响外派员工的工作。3.4文化差异对外派员工的影响 母国文化同东道国文化之间的差异，这是造成外派失败的主要原因。其文化差异的主要体现在东道国与母国之间，政治环境差异，社会人文差异与语言差异。这些差异会给外派员工的工作和生活带来巨大的影响。主要表现在，外派员工过去在母国的工作经验和管理方法，可能在东道国毫无用武之地。在政治环境的影响下，外派员工需要同东道国的智能管理部门以及行政

30、长官建立良好的互动，以更好的了解当地的政策方针。在社会人文的影响下，要适时的掌握同客户，批发商的相处模式。在语言差异的影响下，要加强沟通，促进交流，减少生活和工作带来的压力。 4. 我国企业外派员工管理的对策4.1建立科学严谨的选拔、培训体系4.1.1建立科学的甄选机制企业外派员工的甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。对于外派员工的界定，要综合考虑工作的需要，也要考虑是否给公司人力资源带来无畏的浪费，当然还有公司成本问题。对于公司的一些核心员工，比如：总经理，人力资源总监，财务总监，技术总监。这些人是一个公司的心脏，而对他们的使用特别是外派而言，

31、这些人是能够对子公司的管理体系带去活力的，能够给整个公司的战略发展奠定基础。科学的甄选标准，有利于选拔更合适外派的员工。通过对朱峰的企业外派人员甄选的灰色关联度评价模型及实证研究一文研究发现，专业技术能力，沟通能力，关系建立的能力，跨文化适应能力，处理心理压力能力，国际动机，家庭状况以及个人特质把这八点作为甄选的标准，然后建立灰色关联度评价模型，通过一系列权重的计算，甄选出最适合外派的员工。甄选方法的选择运用，有利于体现参选员工的公平，当然更能体现出员工应有的素质和能力。一般的甄选方法有：简历和面试，技能与情景模拟，智力与心理测试、评价中心等都是当今较为普遍采用的方法，每个企业的性质不同，其甄

32、选外派员工的职位、管理幅度、经营规模、也会有不同，所以每个企业因按照自己的模式选择不同的组合方法，完成甄选。4.1.2建立有效完善的培训体系一般情况下，提供行前培训的最佳时间是在离开自己公司前的三到五个星期。Karen Hamamdy建议，最适宜的培训时间是离开母公司前的三个星期到一个月，如果时间隔得久，受培训员工会很快忘记培训的内容，如果时间隔得太近，受培训员工会显得过于紧张。从企业的角度考虑，在资金和时间允许的情况下，建议为外派员工提供长达五个星期的培训。外派员工与陪同人员可以有一个星期的实地访问时间，两个星期的语言适应时间，以及两个星期的其他项目训练时间。时间确定好以后，就开始要选定培训

33、对象以及培训专家小组的建立。一般情况下，企业会任命上级主管部门管理人员一名，东道国的管理人员一名，商业人员一名，以及归国外派人员一名。而对于培训人员，不应该只注重外派前对外派员工本身的培训。一些外派员工的家属一会随同去东道国生活，因此他们的培训也应该重视。其次，那些管理外派员工表现的母公司员工也应该得到培训。所以，培训对象应该包括三方面：外派员工本身，外派员工家属以及相应的母公司员工。主要的培训方法：阅读背景资料、授课、看录像、角色模拟、与有经验的经理交谈、案例讨论、或是去东道国实地学习。通过这些方法，让外派员工能更好的学习其外派的内容。主要的外派内容有以下几点：第一，体验式训练，熟悉环境；第

34、二，语言训练；第三，技术业务及管理能力的培训；第四，跨文化适应性训练。其中，以跨文化适应性训练为培训的重点。4.2明确外派的目标企业外派员工，是一项高风险，耗资巨大且对企业的发展有着深远影响的活动。跨国公司有可能是因为要开发业务市场，所以需要外派员工；也有可能是通过外派员工在母公司和子公司之间建立传播信息的纽带；还有可能是建立信息技术，管理子公司，为公司培养有战略眼光的，跨文化管理的人才。所以，在外派前，公司就应当告知外派员工个人企业外派的目的，使企业与员工个人目标相一致，减少由于目标冲突而导致的外派失败。另外还要准确定位，跨国公司要考虑选拔员工的前景，现在不代表未来，要充分考虑员工未来前景的

35、发展，所以选拔员工就必须科学合理。4.3完善绩效评估体系对于企业来说，针对外派员工专门建立一套科学合理的绩效评估系统是非常有必要的，对外派员工的绩效评估系统应包括：选择正确地绩效管理系统、绩效评估者、绩效频率以及绩效反馈四个方面。企业要正确选择外派员工的绩效管理系统就要考虑几方面的因素：第一，外派员工的绩效考察者要充分了解公司的战略和公司人力资源战略，并且要交接每个阶段外派员工绩效管理的重点；第二，外派员工的管理者还要仔细研究每种绩效管理模式的优缺点，以及在实施过程中的注意事项；第三，绩效管理系统的选择必须要考虑外派员工的职业生涯发展，要让每个外派员工的职业生涯规划和绩效管理系统有机的融合；第

36、四，要了解和分析东道国的实际情况，给予绩效管理系统一定的调整余地和选择，提高绩效管理系统的可行性。结合以上四点企业作出相应的绩效管理系统，并要对其发展趋势和可能产生的问题，做好充足的准备。作为绩效的评估者，是外派员工绩效反馈和交流的首要对象，因此应提高绩效管理的能力，强化绩效监督，及时地排除绩效管理中的问题。而对于绩效评估者自身而言，既是评估者也被评估者，他们的绩效就有必要接受母公司和子公司的双重考核。而对于外派的监事，由于其工作性质，他们只能接受母公司的考核。员工的绩效评估一般分为三个阶段：定期评估、半年评估、以及年度评估。对于定期评估而言，他可以让管理者看到影响员工任务是哪方面起的变化，是

37、评估进展的良机。而半年评估是对任务的正式评估，员工可以通过这个评估认识自己的进度，离绩效目标还有多少。最后一个，年度评估是让评估者和员工了解这一年任务的完成情况，并作出总结，对来年的任务做一个计划。绩效反馈，作为外派员工一个跟管理者交流，沟通的机会，一次解决问题的面谈。应该增加绩效面谈的互动性。我国企业的绩效反馈面谈大多数都是单向的，所以导致外派员工很多问题得不到解决，管理者也不知道是哪些问题。所以，应该转变面谈的氛围，增加其互动性，双方就可以对绩效结果、职业发展以及公司制度等多方面问题展开探讨。另一方面，管理者的绩效反馈面谈应该与外派员工的职业生涯发展结合起来。公司应该在绩效反馈的过程中看到

38、员工的需求和不足，然后再较短的时间里给予支持和承诺，为员工的职业生涯发展提供一个良好的环境。4.4薪酬福利的科学合理化建设在整个薪酬管理体系中，外派员工的管理及薪酬支付都是一个有相当难度的问题。而外派员工的公平性要求是外派员工薪酬管理中的一个关键性因素。具体表现在，外派员工与母公司同事之间的公平，外派员工与东道国同事之间的公平；以及母公司外派员工与第三国外派员工之间的公平。所以，就要求跨国公司在薪酬发放方面要公平透明化。透明化的薪酬体系可以让员工了解自己的实力和付出能力，进而更加努力工作。当然，薪酬设计人员也要把各子公司所处国家的经济水平、税收等等各种情况收集起来，给员工一个标准，他们就可以参

39、考这个标准来对比自己的薪酬水平，从而实现基本公平透明化。对于外派员工工作积极性问题，薪酬体系就得有一定的激励作用。公司可以通过任务的形式下达给外派员工，即在一定时间内完成一定的任务量，则给与一定的奖励。当然，时间和任务量的设定都是在一定科学依据和员工能力要求达得到的情况下。公司还可以让外派员工参与薪酬体系的设计，员工可以提出他们的需求，激励他们在以后的工作中更加努力，从而达到他们想要的。外派员工薪酬体系的设计需要全面化。设计人员不应只考虑东道国的生活水平和薪酬标准，应结合母国的薪酬标准和工资水平，使外派员工的薪酬水平不脱节（即平衡定价法）；还得考虑外派员工的住宿、孩子的教育、配偶的工作安排等等问题，对于没有家属的外派员工也得考虑他们的心理平衡感。所以，薪酬设计者可以针对不同类型的员工设计一套薪酬体系。比如，有家属的可以给予一定的教育津贴，没有带家属的可以安排同成本的旅游或物质奖励。对于薪酬的考核方面，外派公司可以从外派员工的决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体效能等方面进行考核，并且不断的审视标准给予适当的调整。外派公司对于外派员工也要有不同的考核方式，可以通过子公司的整体业绩、子公司员工的技术以及员工的积极性等等方面来考核外派技术员工或者是高层管理员工的绩效。4.5外派员工的心理状况与家庭4.5.1