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1、现代企业治理结构研究摘要：企业集团这一典型经济组织形式，具有多法人、有联结纽带、多样化经营、多功能和多国化等特征。目前现代企业集团初步建立以资本为纽带的母子公司体制，但企业集团内部集权与分权模式存在较大差异，治理有待改进。为此，一方面企业集团在内部要按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构，建立科学的运行机制，大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。另一方面，国家在外部要完善我国公司法、企业破产法、反不正当竞争法及国有资产授权经营等方面的法律、法规，为我国企业集团的健康发展创造良好的法制环境。随着现代科学技术的发展，现代管理理念成为经济发展的原动力，现代企业进一步的国际化和市场
2、化,企业越来越觉得管理创新的重要性,创新是现代企业持续发展的动力和源泉,企业管理创新对企业的全面发展有着极其重要的意义。就如何进行企业管理创新进行了一些探讨科学发展观下企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等科学环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针，科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂，科学发展观是管理科学化的行为动力。建立合理、高效的企业结构,提高企业管理水平,增强经营能力便成为企业发展中的关键所在。关键词：企业集团 内部组织 治理结构 管理创新AbstractEnterprise grou
3、p it is a typical economic organization, having a more legal person, have connection link, diversification, multi-functional and multinational features. At present the modern enterprise group initially established in the capital as the bonds of parent and subsidiary companies system, but the enterpr
4、ise groups internal centralization and decentralization pattern differences, management needs to be improved. Therefore, on the one hand, enterprise group in internal according to modern enterprise system request, and set up standard corporate governance structure, to implement management structure,
5、 promote strategic adjustment of enterprise competitive strength. On the other hand, countries in the external to perfect our of the company law, the enterprise bankruptcy law , the anti-unfair competition law and state-owned assets franchising aspects of laws and regulations, for the healthy develo
6、pment of Chinese business groups create a good legal environment. Along with the development of modern science and technology, modern management idea become the driving force behind economic development, innovation is the modern enterprise of sustained development power and resource, enterprise mana
7、gement innovation of enterprises all-round development is very important. How to carry out enterprise management innovation of scientific development are analyzed under the enterprise management is through plan, organize, and control, in order to better achieve enterprise profits growth and sustaina
8、ble development goal of the process. , the scientific concept of development is to establish and perfect the scientific management system, the soul of scientific view of development is the scientific management of the behavior motivation. Establish a reasonable and efficient enterprise structure, to
9、 improve the management level of the enterprise, and strengthen the operating ability then becomes the key to the development of the enterpriseKeyword: Enterprise group internal organization management structure management innovation目 录绪论1、 现代企业集团的概念和基本特征概论 1.1企业集团的概念11.2企业的主要特征12、我国企业集团管理现状浅析及思考 2.
10、1以资本为纽带的母子公司体制初步形成1 2.2企业集团内部集权与分权模式存在较大差异2 2.3企业集团治理有待改进 2 2.4方太集团实施企业结构治理的工作经验33、完善我国企业集团管理的对策 3.1.从企业集团自身来讲，练好内功，加强公司治理 4 3.2.从国家来讲，加强立法，为我国企业集团的健康发展提供制度保障5 4、企业管理创新的必要性 4.1 企业管理创新的现实意义 64.2当前企业管理创新存在的不足 64.3企业管理创新的策略 74.4外国国有企业治理结构案例85、企业管理科学化 5.1实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针9 5.2科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂10 5.
11、3科学发展观是管理科学化的行为动力 116、6.1参考文献127、7.1致谢13现代企业集团的概念和基本特征概论一、 企业集团的概念和基本特征 企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为:企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。 (1)多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。企业集团内部各成员
12、企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。 (2)具有联结纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。 (3)多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，企业集团往往横跨几个经营领域或行业。 (4)多功能。企业集团具有生产经营功能，还往往具有较强的科研开发功能、贸易流通功能; 同时，不仅具有经济与组织的功能，还具有社会功能、文化功能和政治功能等。 (5)多国化。企业集团通常都是跨国集团，其经营地域不仅仅局限于母公司所在国。二、我国企业集团管理现状我国企业集团是
13、经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物z。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施，企业集团在国民经济中的主导地位得到加强。 1.以资本为纽带的母子公司体制初步形成 母子公司体制是企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个企业集团的运行。母公司本身具有独立法人地位，同时对外代表整个企业集团;子公司也具有独立的法人地位。近年来，我国企业集团已逐步从过去的企业间的横向
14、联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型企业集团。母子公司体制还有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题。随着我国国有资产管理体制改革，通过事实授权构造国有资本的营运主体，己在实践中得到普遍的运用。对子公司来讲，母公司就是它的出资人。母公司在对国家承担资产保值、增值责任的同时，可以利用“出资人”的地位对所属子公司进行结构调整，增强了母公司结构调整的功能。同时，从2003年起，国务院组建了国务院国有资产监督管理委员会，地方政府也陆续组建了地方国有资产监督管理机构。这些国资监管机构分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合，母公司的出资人在
15、实际中也到位了。 2.企业集团内部集权与分权模式存在较大差异 尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，企业集团权力集中程度两级分化严重。一部分企业权力高度集中，母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办，子公司开展业务的主动性和灵活性由此受到极大影响，对母公司有很强的依赖性。与之相反，另一部分企业集团在实施管理时采取权力高度下放，给予子公司自由权，采取松散管理的方式，但随之而来的问题是子公司作为独立、分散的利润中心，子公司追求自身利益最大化的行为影响到母公司甚至企业集团的整体利益。企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。 3.企业集团治理有待改进
16、 (1)公司法人治理结构不健全。在全国2 692家企业集团中，有20%的企业集团母公司没有进行公司化改制。改制后的母公司，还有一成没有成立股东会(不包括国有独资公司)，近两成没有成立监事会，总经理由上级行政部门任命的占1 /337。一些企业集团虽然形式上建立了董事会和监事会，但董事会成员与经理层人员高度重合，使董事会形同虚设，监事会大多数又是内设的，无法形成决策、执行、监督三者之间的有效制衡。 (2)考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致得出的考核结果带有一定
17、的片面性，并不能客观反映企业真实情况。 (3)经营者激励约束机制不到位。经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体，方式不固定，作用不明显，责任追究也不落实，经营者责权利不统一。 方太集团实施企业结构治理的工作经验：同绝大多数家族企业一样，方太公司也是一个100%的家族所有企业。其创始人、现任公司董事长茅理翔，早年是教书先生。改革开放后，他率先投入商品经济大潮。1985-1995，十年创业，单打独拼，茅理翔把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地。1996年，公司已初具规模，一方面，政策环境改善，私有经济社会地位得到法律确认，有利于企业明晰产权；另一方面，发展压力
18、加大，点火枪产品市场囿于恶性竞争，生产厂家竞相压价，市场混乱，利润空间严重缩水。在此背景下，茅理翔携独子茅忠群创建方太公司，正式明晰家族企业产权，并放弃原主产品点火枪，专攻抽油烟机，很快打开市场。现在，方太作为从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售的专业厂家，已成为中国厨房领域的著名品牌，并成功进入全球厨房市场，是中国厨卫电器制造的龙头企业之一。茅理翔现已淡出公司管理，将公司悉数交由其子打理。自己周游世界、著书讲学，成为国内家族企业发展研究的专家，并在宣讲自己学说的同时成为方太公司最好的形象大使。在股权结构和内部管理方面，方太采取了两极的方式，茅理翔将其解读为：“坚持家族所有
19、，淡化家族经营，为家族企业嫁接现代企业制度”。首先，从股权结构上看，方太公司为100%家族所有。茅理翔育有一子一女，其女儿目前拥有14%的公司股权，但除享受股东收益外，与公司一应事务无干。其余股权为茅氏夫妻和儿子所有。儿子茅忠群为公司总经理，钦定接班人。一方面，方太的股权是绝对家族集中、家族控制，董事长、总经理、财务总监（董事长夫人）掌控企业的人财物、产供销决策大权；另一方面，除此三人外，公司领导层和管理层，不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入，而全部通过招聘从外部引进。公司组织机构为事业部制，完全按照股份有限公司的管理模式运行，各主要事业部长，包括总经理助理均由外聘人士担任，其中绝大多数管
20、理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。家族企业绕不过的继承权其次，在子继父业这个家族企业十分敏感的继承问题上，方太的做法同样是相当的传统和独特。在方太公司成立之初，茅理翔即把儿子推上总经理的位置，自己置于辅佐地位，且 绝非让儿子当木偶，自己幕后遥控，而是真正赋予并尊重儿子的决策权。一个典型的事例是，接受儿子的建议更改公司名字。尽管原有的公司名“飞翔”承载了他创业的艰辛，又隐含着他和女儿的名字，具有纪念意义。但儿子一上来就认为，一个富有创意又同时与商标合一的新名字，会比原有的名字对企业发展更有利。茅理翔听后，忍痛割爱，于是“方太”诞生了；再如转产抽油烟机是儿子决定的，请香港著名烹饪节
21、目主持人方太做广告也是儿子提出来的，茅理翔起初坚决不同意，认为风险太大，但儿子用科学的市场分析说话，在痛苦思索之后父亲决定放手让儿子去尝试，结果成功了。在继承权方面，茅理翔有他独特的见解。他认为，既然继承人有得天独厚的继承机会，就应该让他尽早尝试、锻炼。若是掌门人才，他等于尽早培训了自己，拥有了施展才华的空间；若不是，及早发现，换人就是，这是家族企业的优势所在。试想，一个20几岁的毛头小伙子，如果不是处于继承人的地位，要想得到继承人的资格几乎是不可能的。当处于平等竞争条件时，老到、经验无疑会使其他资深管理层人士捷足先登，即便创业者认定一位年轻人才华过人，也会由于得不到管理层的认可和拥戴，而不能
22、使其有效开展工作。但作为所有者之一的继承人，则可以因产权关系而轻易越过这一障碍，问题的关键在于，在评判继承人的继承资格时，如何能够坚守公正，不被亲情左右。在这个问题上，提供另一面最佳例证的是金庸先生，他因为家族内没有合适的接班人，便潇洒放手，将一手创建并陪伴自己近半个世纪的明报集团转让，而后颐养天年。让“家”的感觉更好今天的方太，除了对家族控制的坚守，与我们传统意义上理解的家族企业已相去甚远，而给人更多现代化企业的感觉。它的公司中长期发展战略、人力资源管理、营销方式与网络、科技先导与产品创新、国际化拓展思路等等理念，都当之无愧地走在同行业的前沿。以产品创新为例，方太拥有自己的研究院，每年的R&
23、D费用不低于销售总额的5%，而国内行业平均水平大约只有0.5%。在研究了多年家族企业的经营之道后，茅理翔给出了自己对中国企业 的建议一、 民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、 发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、 按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让
24、“家”的感觉更好。三、完善我国企业集团管理的对策 一.从企业集团自身来讲，练好内功，加强公司治理 (1)按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构。大力推行股份制改革，实现投资主体多元化，规范设立股东会、董事会、监事会，依法选择经营管理者。明确股东会、董事会、监事会、经营管理者的责权利，逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。(2)正确选择组织结构，建立科学的运行机制。如涉足产品种类多、规模大的企业集团，母公司可考虑采用事业部制;业务完全相关的、适合采用控股公司结构的，可采用控股公司形式。但无论采用哪种形式，都应该将企业集团组织结构的层次限制在2-y3层以内，实行扁平化管理。同
25、时大力转换企业经营机制，探化内部劳动、人事和分配制度改革，实现人员能进能出、经营者能上能下、收人能增能减的目标。 (3)大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。按“有所为，有所不为”的要求，通过上市、兼并、联合、重组等多种方式，突出主业，发挥整体优势，实现企业集团专业化、规模化经营，逐步形成企业集团“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。 (4)妥善处理内部集、分权关系。企业集团母子公司是出资人与被出资人关系。从集权角度看，母公司应依法行使出资人权利，对子公司行使资本受益权;对子公司大额借贷和资金使用、对外投资和提供担保、重大资产变动等事项，根据需要列人企业集团重大事项范围
26、，由母公司行使重大决策权;母公司对子公司的经营管理者享有人事任免权，并建立科学的效绩考核指标体系，既要有定量分析又要有定性评价，更好地履行监督和考核职责。从分权角度看，子公司拥有独立核算、自主管理、市场开发权力以及在不违背企业集团总体经营目标和决策的范围内，对子公司的人、财、物拥有配置权。通过正确处理母子公司关系，使企业集团内部集权与分权保持在恰当程度，做到集中决策，分散经营，集而有力，分而有序。 二.从国家来讲，加强立法，为我国企业集团的健康发展提供制度保障 (1)完善公司法关于企业集团的规定。目前我国的公司法只规定了每一单个公司的法律地位，而对企业集团尚未作专门规定。这方面，德国和我国台湾
27、地区的立法模式值得借鉴，可以在现行的公司法中增加专门章节对企业集团予以规范，使企业集团的成立、法律地位、母子公司权利义务关系等有法可依。 2)增加企业破产法关于处理企业集团母 子公司破产问题的规范。在企业集团经营的条件下，无论是母公司破产还是子公司破产，或者母公司和子公司同时破产都会同时涉及到母子公司及其债权人的利益。现行企业破产法应相应增加处理企业集团母子公司破产问题的规范，以保护利益相关者的正当权益。 (3)补充反不正当竞争法关于限制合并的有关条款。对组建企业集团不加控制，无限制地扩大企业集团的规模，势必导致经济过度集中，引起垄断。从建立有效竞争的目标模式出发，反不正当竞争法应将控制企业集
28、团规模作为保护竞争和防止垄断的重要措施。 4)抓紧制定国有资产授权经营方面的法律法规。国家应在以下方面立法。明确授权投资机构。其应包括那些直接持有国有资本的企业集团母公司。明确授权程序。要对被授权单位的资格、要件要求、申请报批手续、终止授权的情况等内容作出规定，使有实力、有能力的大企业集团能获得授权，提高国有资产经营管理效率，促进国有资产保值增值。明确授权的基本内容。在出资人权力中，收益权属于国家，选择管理者的人事权属于国家，不能授。可以授的是重大决策权，一定数量的资产处置权和部分资本受益的分配权。通过立法，改变国有资产授权经营的随意性和不确定性。四、企业管理创新的必要性 一、企业管理创新的意
29、义(1)实现自我价值的需要。创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望,更强化了他们创新的冲动。 (2)企业自身发展的需要。企业管理要有一定的模式和方法,但不论什么模式或什么方法,根据形势的发展,都不可能是一成不变的,即所谓“管理无定式”。 (3)消费市场提出更高的要求。由于知识经济和信息化的不断发展,利用新技术的速度大大加快,产品的生命周期大大缩短,加之消费者的消费水平不断提高,消费结构变化不断加快,这就要求企业不断地进行产品创新,开发出适应市场需求的新产品。 (4)市场竞争激烈日益激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展,就要千方百计控制成本,提高质量,增加品种,扩大
30、销售,这就要求企业创建新的组织结构,运用新的服务和销售模式,采取新的管理策略和程序,使管理组织能够灵活应变。 二、当前企业管理创新存在的不足 (1)管理相对太粗放,当前很多企业的管理不够细化。 (2)管理组织相对落后。 (3)企业管理者素质亟待提高,企业缺乏管理创新精神。 (4)科研开发和技术创新能力不足,企业发展缺乏后劲。 主要是企业产品总体水平不高、产品结构不合理、装备水平低、超前意识差、科技开发投入少、企业发展无后劲,导致企业无力进行管理创新。 (5)企业财务管理和监督机制不健全。企业财务缺乏应有的监督审查管理机制。 (6)激励约束机制不相配套以及企业文化建设不健全。 三、企业管理创新的
31、策略 1. 企业管理思维的创新 我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围;再次,树立新的市场竞争观念,要追求管理思维的即时性和有效性,注重信息的挖掘、整合运用以及风险管控。 转 2. 企业管理体制和组织上的创新 由于工作数量的不断增加,生产产品和服务过程变得更加复杂,必须进行管理体制创新,将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。
32、 另外,创新要获得成功,必须有一个有效的组织结构和富有经验的专业性管理。组织结构的创新在管理创新中有着重要的意义。管理的重点要由对物的管理转向对人的管理。重视企业文化,注意人际关系,使管理进入人的内心世界,相信人,尊重人的价值和能力。 3. 企业经营管理上的创新 市场营销是企业经营管理的重要职能之一,在经济全球化形势下,由于信息化、科学技术、网络化的迅猛发展,要求在管理方式上进行创新,使企业在激烈的竞争中求得生存和发展。信息时代的营销管理将彻底改变企业对传统营销管理所持有的旧观念,这样,就可以做到产品上市快、成本低、质量好和服务好,赢得各阶层的顾客,使企业得到持续发展。 4.市场理论和实践创新
33、 随着社会主义市场经济的不断发展与深入,企业要想成功,必须要靠市场创新。企业的发展需要进行市场调查和市场创新,市场需求为企业创新提供了机会,市场创新是对市场的挖掘和深化,提高产品的市场渗透率,或开拓新的市场,扩大产品的销售量和产品对市场的占有率,企业进行市场创新同时也是提高企业的实力和竞争力以及适应外部环境变化的需要,另外要重视在产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这些方面下足功夫。 5.技术创新 现代企业技术创新就是为了求得企业利润的最大化,企业要及时的进行技术研制与开发,合理实施技术改造,发挥企业的技术优势。在当前竞争日益激烈的时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,技术创新
34、已经成为现代企业竞争的制高点。因此,企业要加强新技术研发的成本投入,同时要给与适当的优惠政策。 6.管理组织创新与人力资源管理创新 由于竞争环境千变万化,管理组织为了能更好的为企业服务,唯一的途径就是通过学习进行不断的创新。管理创新不能偏离“人本”管理的轨道,管理无论如何创新,都必须靠调动广大职工的创造性和积极性,才能顺利的开展,离开了这一点,一切创新都免谈,同时要从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理,把绩效管理与公司战略联系起来。 7.加强企业文化建设 企业文化对中国许多企业来说仍是一个头疼的问题,新时代的企业文化应该是一种速度文化,加强企业文化建设,把创新意识融入到企业文化建设中已刻不容
35、缓。外国国有企业治理结构案例 康凯/整理意大利工业复兴公司，又名伊里公司，简称IRI，始建于1933年，是在收购民营企业产权的基础上组建的，是意大利管理国家参与制企业的一家国家级控股公司。意大利对伊里公司的产权管理包括两个层次：国会对IRI公司的管理和政府对IRI公司的管理。国会对国有控股公司的管理是通过由15名参议员和15名众议员组成的两院常设委员会进行的。如对IRI公司的管理具体表现在：（1）国会通过经济计划部际委员会（CIPI）提供的有关IRI的投资计划、国家参与部提供的IRI的年度报告和财务报告、国家会计法庭提交的对IRI公司和政府各自承担法律责任的调查报告所提供的信息对IRI进行指导
36、；（2）批准IRI公司的中期计划和政府向IRI提供的捐赠资金；（3）批准政府提交的对IRI公司董事长和副董事长的任命。除此之外，国会还有权要求国家参与部提供有关IRI公司经营的其他资料，以及安排IRI公司的主席和总经理向该委员会提供有关IRI公司和其子公司经营发展的各种资料。政府对IRI公司的管理是通过专门负责管理国家参与制企业的国家参与部进行的。国家参与部拥有指导和监督国有控股公司以保证其经营活动符合政府经济政策目标的权利。IRI公司须向国家参与部提供有关股权收购与出售、新公司创立、增加投资或撤销下属公司等重要事务的资料。此外，IRI公司还须向国家参与部提交公司年度报告和会计报表。国家参与部
37、对IRI公司的管理和控制包括：向IRI发布经济计划部际委员会制定的一般性方针和指示，对方针的实施提供必要的指导，并监督其实施，以保证与国家经济政策和政府的各项社会目标相一致；作为经济计划部际委员会的成员，参与IRI公司中期计划的制定；审批预算和决算；制定政府向IRI公司提供的捐赠资金的方案，并提交国会和经济计划部际委员会征求意见；主管企业章程的修订；任命IRI公司的领导人；根据法定条款并征求财政部长的意见，批准IRI公司收购新的企业股份，转让或放弃现有的股份。国家参与部长还召集IRI公司董事长、总经理和其他行政主管向其汇报工作实绩。除国家参与部外，政府还设立经济计划部际委员会参与审查IRI公司
38、的长期计划，并提供指导。CIPI也对国家参与部关于IRI捐赠基金的方案提出自己的意见。伊里公司受国家专门的法律与公司章程的约束，董事会是公司的最高权力机构，主要决定公司的发展方向和规划计划、重要人事任免及年度预算。董事会设一名董事长和两名副董事长，一个执行委员会和一个审计委员会。国家参与部对董事长和副董事长的人选拥有推荐权。董事会成员由内阁总理提名，报请总统任命。1992年之前，主管部门为国家参与部，董事会12名成员中除9名来自政府各部门，其余3人是政府提名、议会批准的专业人员（董事长和副董事长）。执行委员会由总经理和副总经理组成，由董事会推荐，政府任命，负责公司的日常经营管理。监事会（成员3
39、人）和审计委员会（成员5人）由政府或者国家参与部指定，分别对公司的日常运营和财务状况进行全面监督和审计。1993年，国家决定对国有控股公司实施民营化之后，公司领导层有所压缩，董事会与执行委员会已经合二为一，除明确为IRI公司主管部门的财政部外，其他政府部门不再向控股公司委派董事。目前的领导班子由5人组成，董事长兼任总经理，由政府任命，另外四人中，财政部一名代表，其余三名由政府指定。比利时国家投资公司，简称NIM，组建于1962年，是为政府积极干预经济而设立的，被视为矫正市场缺陷的有效手段，政府试图通过它向私营企业临时参股。1976年以后，国家投资公司变成完全的国家所有，其中一部分股份由政府直接
40、持有，其余部分由政府的金融机构持有。1978年，NIM实施了重组，成为政府实施产业政策的主要工具。比利时国家投资公司实行董事会和管理委员会的双层经营管理体制。政府主要通过董事会和管理委员会对投资公司实施产权管理。董事会决定公司总的经营方针，并控制管理委员会的日常经营活动。董事会由11名成员组成，董事长由政府任命，其他董事由管理委员会选派。董事会成员中有6名从财政部长和经济事务部长所列的候选名单中选取。管理委员会由25名委员组成，主席、副主席由政府任命。除此之外，政府还通过派政府官员参加管理委员会会议，直接控制公司的经营活动 五、企业管理科学化一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针 多年来
41、，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。 管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业
42、管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂 在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不
43、符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学
44、管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要
45、配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。 三、科学发展观是管理科学化的行为动力 科学发展观是实现企业管理科学化的必然要求。是企业通过科学管理逐步实现现代企业制度的奋斗目标。只有以科学发展观为指导，把科学发展观作为管理科学化的动力，辨证地认识和处理与企业发展相联系的各方面关系，运用科学管理的手段改革创新，企业发展才会有
