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1、某公司员工绩效考核管理办法,绩效考核的目的,战略目的：将员工工作活动与组织的战略目标联系在一起，通过提高个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评估与奖惩，以达到激励员工的目的，同时也为发现、培养和提拔人才、薪资调整、人员晋升与解雇提供有效依据。开发目的：通过绩效考核发现员工工作中的不足，制定有针对性的员工培训计划，以提高员工的技能、能力，促进员工的个人发展，同时找出绩效不佳的原因，以便及时改进。,考核职责划分（1）,成立考核小组，人力资源部经理任考核小组组长，绩效主管任考核小组执行秘书；组员为各部门负责人，考核小组负责对小组成员之间的同级考核及对整个考核体系的监督和考核异议
2、的沟通协调。考核小组组长负责公司整体绩效考核工作的制度完善、部门协调、考核日程安排、实施推进、督导、汇报，为考核工作具体实施过程中的负责人；组员负责贯彻执行考核小组下达的一切工作和指令，为考核工作的具体实施者；总经理负责考核结果的审批。,考核职责划分（3）,实行360全方位考核制，不同层级采用不同的评估体系，分别由其直接上级、直接部属、考核小组、总经理进行评估一般员工：由部门主管及经理按日常工作绩效考核标准评估表、一般员工绩效评估表进行考核；主管人员：由部门经理和总经理按日常工作绩效考核标准评估表、主管级绩效评估表进行考核；并由直属下级按部属评估表进行考核；经理人员：横向由考核小组（各部门经理
3、）按考核小组横向评估表负责平行部门工作协调部分的考核；纵向由直接部属按部属评估表、总经理按年度经理级绩效考核评估表负责考核。销售部区域管理中心、加盟管理部之绩效考核：按照区域财务指标考核办法，采用季度考核与半年考核、年度考核相结合。季度考核主要针对营销销售目标达成率进行考核分析，作为营销人员绩效奖金评定之依据，同时为营销部经营分析及市场策略调整作参考；销售部区域管理中心、专店/柜、加盟管理部半年考核、年度考核按营销人员日常工作绩效考核标准表、专店年度绩效考核表由销售部、营销总监/总经理进行考核。,考核职责划分（3）,在考核期间，被考核者如果因新入职或职务调整调离原职位，其考核由新部门进行；如果
4、进入新部门后，在半年/年度考核中，绩效考核期不满1个月，则由原部门进行。试用期员工的考核：试用期员工由其直接上级在其试用期满前根据试用员工考核评估表进行试用期间考核，不列入公司整体的考核对象；试用期满后的工作绩效表现考核纳入公司整体考核系统，其考核方法参照上述之规定。,半年、年度绩效考核层级及用表明细,考核管理的流程,评估基础*工作要项*绩效标准,评估*评估过程*评估面谈,绩效改进计划*拟定一套有效的计划,在职辅导,考核的循环流程,第一步：定出评估基础,1、制定工作要项：指定出工作中最重要的部分，让员工指导“做什么”考核的基本内容2、制定绩效标准：说明员工“做到什么程度”是达到标准。判定绩效的
5、基础,注意：1、标准不能过高失去激励性；2、标准不能过低工作绩效无法提高。,第二步：实施考核,1、及时记录；（避免主观臆断）2、定期评估；（避免受近期行为影响、指出不足）3、评估面谈；（了解不足和成绩，达成一致）,第三步：制定绩效改进计划,面谈结束后，直接上级应根据员工的实际情况，与员工一起制定一套改进计划，并与其达成共识。在年度绩效考核评估汇总、评估等级均完成后，考核双方必须使用表06：考核评估汇总及面谈表进行考核面谈，人力资源部将对此考核环节进行抽查，抽查结果将直接影响各部门负责人之年终绩效考核。,第四步：进行在职辅导,经过面谈评估后，每个员工的直接上级应将对部属的培育、辅导作为自己日常工
6、作的一部分，并按照事先拟定的改进计划进行。在职辅导应包括当部属表现好时的赞美激励、犯错误时的批评指正、日常工作中的帮助改进等。,工作绩效评价面谈-面谈的目的,双方就被考核者的表现达成一致的看法；指出被考核者优点所在；指出被考核者有待改进的缺点和不足；双方共同研究，针对缺点制定出相应的改进计划。,工作绩效评价面谈面谈的主要类型,如何准备工作绩效评价面谈,1、对工作绩效评价资料整理、分析；*面谈对象从事工作的工作说明*对比实际工作绩效与绩效标准*审查原来绩效评价档案,如何准备工作绩效评价面谈,2、给面谈对象充分的准备时间；*审查自己的工作*阅读自己的工作职责说明*分析自己工作中存在的问题*准备需要
7、提出的问题和意见,如何准备工作绩效评价面谈,3、选择面谈时间和地点*双方都方便的时间*安静的地点*谈话时间 一般员工：不超过1小时 管理人员：23小时,面谈技巧,建立融洽的面谈气氛以理服人注意说话的技巧有效控制时间强调具体行为反馈要指向可控制的行为使反馈不针对人反馈要指向具体的目标,考核内容：一般员工,日常工作工作态度工作能力,考核内容：主管、经理及以上人员,日常工作工作态度工作能力目标工作,考核内容,不同职务级别的考核指标及权重 部门经理、主管：,不同职务级别的考核指标及权重一般员工：,部门 经理,考核,各级别人员的考评人及考评分数所占权重,谁来考核我？你打的分占多大比例？,各级别人员的考评人及考评分数所占权重,各级别人员的考评人及考评分数所占权重,员 工,考核,计算方法,考核汇总分=类考核人考核得分 类考核人考核得分=类考核人对考核指标1考核累计分/考核人数考核指标1所占权重+类考核人对考核指标2考核累计分/考核人数 考核指标2所占权重+类考核人对考核指标3考核累计分/考核人数 考核指标3所占权重+,考核时段,2001年3月1日2002年2月29日,考 核 程 序,考核人填写考核表；分数评定、沟通：考核小组进行汇总及沟通；人力资源部填写考核结果；总经理审批；结果反馈、评估面谈：共同制定改进计划；在职辅导；人力根据改进计划对部门在职辅导情况进行跟踪。,
