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1、上海开放大学 毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 银茂公司的库存管理研究 分校（站、点）： 浦东东校 年级、专业： 12秋物流管理 教育层次： 本科 学生姓名： 冷红珏 学 号： 1231001256394 指导教师： 颜江 完成日期： 2014年12月 目 录内容摘要和关键词Abstract and Key words 文献综述 一、绪论1(一)研究目的和意义 1(二)国内外研究现状 1二、库存管理理论概述2(一)库存概述21、库存的定义 22、库存的分类 23、库存的作用 2(二)库存管理概述21、库存管理的概念 22、库存管理的目的 2三、银茂公司的库存管理现状 3(一)
2、公司简介3(二)公司的库存管理现状3四、银茂公司库存管理存在的问题4(一)部门间的协调机制不健全 4(二)采购流程不规范，采购批量设置不合理 5(三)库存管理方法存在弊端 5(四)未使用科学合理的采购方法5五、改进银茂公司库存管理的对策6(一)建立明确的考核与激励机制6(二)采购流程的优化6(三)加强对物料的盘点与清理7(四)ABC分类法的应用 71、根据价格进行ABC分类72、A类物料的管理方案93、B类物料的管理方案94、C类物料的管理方案11六、全文总结12参考文献 12致谢 13内 容 摘 要库存管理是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节，库存管理是物流管理的核心，是物流管理的灵
3、魂，现代库存管理不仅仅是对企业内部自身资源的管理，同时还包括供应链上节点企业的资源管理。因此，若能通过库存管理使库存节约即使很小的百分比，对企业来讲，其经济效益也是十分可观的，由于市场竞争激烈，降低库存成本已经成为企业的“第三利润源泉”。 本文以库存管理理论为依据，结合银茂公司的库存管理实际情况，研究了银茂公司库存管理存在的若干问题。从库存管理的角度对银茂公司存在的问题进行了较为细致的分析。然后针对这些问题，提出了库存管理优化的一系列具体解决方案。关键词: 库存管理 库存控制 ABC分类法 经济订货批量 Abstract Inventory management is an important
4、 link in product on management of modern enterprises, which is the soul of logics management. Modern inventory management should not only supervise stock in the own enterprise, but also focus on the waste in the process of the supply chain. So the enterprise will get much economy benefit if small pe
5、rcentage of inventory capital is saved through good inventory management. As the market competition is sharper and sharper, reducing inventory cost is becoming the third profit headspring of enterprise. Bases on the inventory management theories and considering with the inventory management situatio
6、n of YinMao Company, in this thesis we study on some inventory management issues of YinMao Company. From inventory management perspective, we analyze the YinMao Companys problem in detail. According the inventory managementtheories, we provide a series of specific solutions to the problems.Keywords:
7、 inventory management; inventory control; ABC classification;EOQ文 献 综 述 库存管理是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节，库存管理是物流管理的核心，是物流管理的灵魂。关于库存管理的研究成果如下：马士华在基于缩短多阶响应周期的库存管理体系对供应链中的库存管理问题、和VMI联合库存管理进行了详细阐述，同时还提出了基于缩短多阶响应周期的库存管理体系，从而真正地实现有效的库存管理。 王剑，曹立树在企业库存管理模型的计算机仿真一文中用计算机仿真的方法就企业被动库存管理和主动库存管理进行了研究和阐述，并得出相关的结论。 何炎祥，李
8、峰何在神经网络技术在库存管理中的应用一文中，分析了传统的库存管理技术存在的不足，在此基础上，提出运用基于最新的神经网络技术来解决库存问题，并进行了相应的实证研究。 刘炜在一种有效的成品库存管理预测方法聚焦预测法一文中认为成品库存管理的科学预测非常重要，在分析传统的预测方法在产成品库存、在制品库存和原料库存管理中作用及存在问题的基础上，提出将聚焦预测法运用到库存管理的预测方法中去，并就应用的方法和预期效果进行了分析。 林财兴在供需链管理环境下的库存量控制与采购策略研究一文中提出近年来库存管理越来越为企业所重视，如何有效控制库存、降低库存成本是库存管理的关键，并分析和探讨了供应链管理环境下进口零部
9、件采购策略和库存控制方法。 张莉在ABC分析法在库存管理中的应用一文中，运用ABC分类方法与模糊评判法相结合的方式，应用到企业库存分类中，建立合理的库存分类模型，实现货物的分类管理，最终实现降低库存成本、保证生产流畅通的目的。 周永务、王圣东在库存控制理论与方法中系统介绍了库存管理的相关理论和方法，并分析了我国企业在库存管理中主要存在的问题，并结合制造企业库存管理的特点，提出了制造企业库存管理信息化的解决方案。 上述文献对库存管理做了不同的解析和理解，说明库存管理在企业运营过程中的重要性，在今后的日子里，如何结合企业实际，针对性的采取科学的库存管理方法，以提高企业的竞争优势是今后的一个研究方向
10、。银茂公司的库存管理研究一、绪论(一)研究目的和意义在现代制造企业管理中，库存被视为一个企业的第三生命源泉,库存是影响企业收益的关键因素。由于企业无法精确预测未来商品的需求状况，不得不维持一定量的库存来调节商品的需求和供给，从而保证销售活动的顺利进行，使企业能够及时满足顾客需求，避免商品缺货现象的发生;另外，库存的设置还有利于降低商品订货成本。同时企业也注意到库存商品要占用资金，发生库存维持费用，并且存在库存积压而产生损失的可能性。因此，企业若想在当今激烈的市场竞争中立于不败之地，必须对企业的库存状况进行合理有效地控制。而建立有效的库存控制方法是库存管理的重要内容之一，也是企业控制成本的关键环
11、节之一。目前，我国汽车零部件企业大多数都存在着库存成本高、库存压力大的现状。因此，提高库存管理水平，降低库存成本，对于我国汽车零部件企业的生存和发展有着重要的意义。银茂公司是一家生产汽车零部件的民营企业,本文分析了银茂公司库存管理的现状和存在的问题，并从银茂公司库存管理的角度寻找一种有效途径帮助企业有效减少库存，缩短资金占用率的同时达到客户满意度最大化，以提高企业的核心竞争力。(二)国内外研究现状库存管理研究是伴随着工业化进程发展的。在经历了一百多年的发展后，库存管理的理论和实践也达到相当成熟的程度，许多学者和企业为此做出了贡献。马士华对供应链中的库存管理问题、和VMI联合库存管理进行了详细阐
12、述，同时还提出了基于缩短多阶响应周期的库存管理体系，从而真正地实现有效的库存管理；王剑，曹立树用计算机仿真的方法就企业被动库存管理和主动库存管理进行了研究和阐述，并得出相关的结论；何炎祥，李峰何分析了传统的库存管理技术存在的不足，在此基础上，提出运用基于最新的神经网络技术来解决库存问题，并进行了相应的实证研究。刘炜认为成品库存管理的科学预测非常重要，在分析传统的预测方法在产成品库存、在制品库存和原料库存管理中作用及存在问题的基础上，提出将聚焦预测法运用到库存管理的预测方法中去，并就应用的方法和预期效果进行了分析。林财兴提出近年来库存管理越来越为企业所重视，如何有效控制库存、降低库存成本是库存管
13、理的关键，并分析和探讨了供应链管理环境下进口零部件采购策略和库存控制方法；张莉运用ABC分类方法与模糊评判法相结合的方式，应用到企业库存分类中，建立合理的库存分类模型，实现货物的分类管理，最终实现降低库存成本、保证生产流畅通的目的；周永务、王圣东系统介绍了库存管理的相关理论和方法，并分析了我国企业在库存管理中主要存在的问题，并结合制造企业库存管理的特点，提出了制造企业库存管理信息化的解决方案。 随着供应链管理思想的传播，库存管理问题的研究视角逐渐扩散到库存管理模型与管理技术的研究内容上来，并希望能够通过库存管理问题的研究成果的商业化来提高企业资源配置的合理化、科学化与高效化，在供应链管理过程中
14、，库存管理之所以这么重要的原因是其库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，还会对企业整条供应链的性能起到制约的作用。二、库存管理理论概述(一)库存概述1、库存的定义 库存(Inventory)是企业为了支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。这些物料包括原材料、在制品、半成品、维护件和生产消耗品等。从物流的角度来看，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。他包含两大类:一类是静态库存，往往存放于物流节点的仓库中。另一类是动态库存，也叫在途库存，通常用于汽车、轮船、飞机等交通工具的运输过程中。2、库存的分类库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的
15、库存管理计划都是很有必要的。库存的种类很多，可以从不同角度进行分类，根据作用于在生产过程所处的位置的不同，库存有四种不同类型:原材料库存；在制品库存；维护/修理/日常补给库存；成品库存。3、库存的作用 库存的存在是有利有弊的，一方面占用了大量的资金，减少了企业利润，甚至导致企业亏损;另一方面它能防止短缺，有效的缓解供需矛盾，使得生产尽可能的均衡进行。 库存不可避免会增加企业的开支，那么为何所有公司都要保持一定的库存，这是因为库存有其特定的作用。归纳起来，库存有以下积极的作用:缩短订货提前期;降低采购成本;稳定生产;防止生产中断。 库存的作用十分重要，但是库存同时也是一把“双刃剑”，合理的库存能
16、缓冲供需矛盾;连接不同工序、部门；调节生产负荷;提高服务水平;形成规模效益而降低成本;增加了企业的柔性。欠妥的库存造成库存费用增加导致成本增加;占据大量资金流;报废几率增大;库存过少造成缺货导致失去销售机会;企业信誉下降;生产回报率过低。(二)库存管理概述1、库存管理的概念 库存管理又称库存控制，是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总成本；控制库存资金占用，加速资金周转。 库存管理应该特别考虑两个问题：按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多少；从服务水平和经济效益出发来
17、确定库存量以及如何保证补充的问题。2、库存管理的目的 成本竞争和服务竞争是现代竞争最有效的手段之一，由于库存资产在各企业的资产总额中所占的比率较大，降低库存成本己成为“企业第三利润源”，因此降低库存总成本，提高服务水平也就成为库存管理的目的。库存总成本通常包括以下三种成本。订购成本，指补货时采购商品的相关成本，其中包括采购成本、请购手续成本、进货验收成本、进库成本等，如果由企业内部供货，订购成本就反映为生产调整成本，一般地，订购成本与订购次数有关，与订货数量无关。保管成本，该成本是因一段时间内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比，包括存储设施成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过
18、时损失、折扣费、税金及资金的机会成本;缺货成本，当客户下达订单，但所订购的货物无法由平常所指定的仓库供货时，就产生了缺货成本。缺货成本包括丢单成本和保留订单成本。 通常保管成本随着订购批量增加而增加，缺货成本和订购成本随订购批量增加而减少，库存总成本会降低到最小值后上升。库存管理的目的是在低库存成本和高服务水平之间找到一个最佳点。三、银茂公司的库存管理现状(一)公司简介上海银茂公司是1977年成立的一家制造汽车零部件的民营企业，注册资本1000万元，公司现有生产厂房面积10000多平方米，现在册职工198名，高级工程师3名，高级技师3名，技工80名。公司下设拉索、软轴、换档器三个生产车间，专业
19、生产汽车控制拉索、推拉索、变速换档器、调节踏板软轴、园林机械拉索、摩托车控制拉索及软轴。在国内为上海通用、上海大众、北京吉普、北汽福田、东风悦达、吉利集团等汽车整厂配套，同时还有50%以上地产品出口北美、欧洲、日本、韩国等国家和地区。经过十多年的发展，公司以汽车轴承、拉索和换挡器为主导的汽配产品在整车配套领域取得了优秀的业绩，产品在市场上的竞争优势主要是依靠企业产品的高质量、优质的服务以及拥有覆盖全国的营销网络和在本行业中长期形成的良好信誉。(二)公司的库存管理现状银茂公司作为一家专业生产汽配零部件的企业，以软轴、拉索和换挡器为主要产品，但每家公司对产品在型号和参数有不同的要求，交货期和生产批
20、量也各不相同，其中软轴有三十几个品种，汽车拉索又有油门拉索，离合拉索，制动器拉索，里程表软轴，选换档拉索等，由于生产所需原料的繁多，光公司原材料库就有超过1000多种原材料，给合理的库存管理增加了难度。公司的库存管理流程分为：采购决策和执行、库存验收和库存管理。库存的采购源于公司制定的年度经营计划，由各个主要管理领导在经营计划中制定公司各产品年度的科研、销售预计计划。供应处的采购部门根据年度经营计划编制库存和采购计划。采购计划包括采购品种、名称、型号或规格、采购数量、采购周期、技术质量要求等内容。通过采购委员会审核汇签的采购合同才能批准执行，其成员由审计、设计、供应、财务等部门领导和采购员共同
21、组成。审批程序完成后，采购员根据采购计划单和商务谈判结果完成订单或合同的拟订，除固定的长期供货商外，还必须选择几家供应商进行性能及价格的比较，以确定最优的供货商家。订单或合同的审批相对较为简单，根据订单或合同的金额，报相关部门、领导审批即可执行。库存验收和库存管理流程为:采购员负责收货并对照采购计划进行验货，需要进行检验的原材料由待验员填写待验单后，进行检验，合格后由待验员办理入库手续，如不合格则开具返修退货单由采购员办理退货或换货。原材料按照品种和规格进行分类管理。如要生产某项产品时，根据生产指令和工艺文件，由领用人开具领料单交给库房管理员，库房管理员按照领料单准备物料，所有物料备齐后，再一
22、起下发。采购流程仓库保管申请采购提供三方报价及售后服务等审批通过采购入库结算处理提供入库单及发票入库核对检验合格开具入库单记账入库核对检验不合格退回生产车间 付款对发票审核付款 登记明细凭入库单登记明细 退货若以付款入账 红字发票冲销财务记账领料生产填制领料单，多出材料退料单图1 库存管理流程图四、公司库存管理存在的问题(一)部门间的协调机制不健全由于整车厂商一般实行JIT生产方式，追求“零”库存，这就要求公司对于客户的需求信息要做出快速的相应，需要公司内部市场部、计划部、生产部以及采购部门的密切配合和相互支持。然而目前，公司没有建立良好的信息共享和传输机制，部门之间没有采用先进的计算机网络进
23、行信息的交流和共享，信息的流转基本上是人工和邮件传递。市场部的客户需求信息、计划部的主生产计划(MPS)、生产部的物料需求计划(MRP)和具体的生产安排、原料库的订单生产和下达分别停留在公司不同的部门，有限的信息交流仅限于部门与部门之间的票据。现在的公司客户需求信息拉链式传递，整车厂商的需求信息逐层传递给市场部、计划部、生产部和采购部，这种传统的信息传递方式势必造成时间的拖延和信息的扭曲。整车厂商需求信息与生产计划的不统一，容易形成过量生产或断货，生产计划与物料需求计划的不统一，容易造成停产或大量物料积压于生产车间，物料需求计划和采购订单的不统一，容易原材料供应的积压。长期以来，公司都是采用直
24、线型的组织结构，各部门都按照不同的任务和分工完成各自的职能活动。公司现有的部门结构和部门的考核激励机制，使得公司各部门具有不同的工作目标和利益追求，采购部门负责原材料的采购，按时按量采购，维持良好的供应商关系，生产部门负责组织企业的生产，保持生产的连续性，为销售部门提供足量的产品。销售服务部负责产品的销售，希望扩大销量，增加部门的绩效。由于各个部门的工作内容、工作职责和考核方式各不相同，部门之间就会形成不同的工作目标和利益。由于职能部门工作目标上的差异，往往造成生产经营上的分歧和矛盾，生产部门不愿配合销售部门更改生产计划的现象时有发生。企业内部各职能部门的活动不能有效的形成协作、协同效应，使得
25、生产系统缺乏快速的反应能力，这种隔裂和沟通不畅的部门关系，破坏了公司作为一个系统的协调运作能力。(二)采购流程不规范，采购批量设置不合理公司的采购流程不规范可以表现在两个方面。一方面是整体采购过程的不规范。首先，公司的采购计划由ERP系统中的MRP计划直接生成，但公司原材料的库存准确率偏低(据了解准确率只70%左右)，这样由MRP计划生成的采购计划和库存物料的实际持有量存在误差，容易造成过量采购或缺货断料的情形;其次，业务员输入采购数量、品种、批次等信息进行选择供应商时，公司的业务员缺少通过传真或电子邮件对相关的供应商了解进货情况和询价比价的过程，这样采购的原料在质量、数量和交货时间上无法得到
26、保障;最后，缺乏对采购工作的考核和对供应商的反馈操作，造成供应商的懒惰情绪。另一方面是工作业务流程不规范。虽然公司对采购工作和采购员建立了操作规范，但采购人员在实际操作中对工作业务流程执行不严，经常出现违反业务流程的现象。例如采购人员为了逃避生产中断的风险往往加大采购数量，对来料的质量把关不严，甚至发现不合格的原料照样入库的现象等。采购过程的不规范和采购员操作的不规范，往往造成原料库的积压或停工待料的风险。在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、甄选、维护完全由采购部门负责，根据采购的不同种类又分别有不同的采购人员具体负责。由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，采购员都没有很强烈的意愿去
27、根据公司原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。因此在签订正式的采购合同前将采购批量设置好显得尤为重要。(三)库存管理方法存在弊端虽然银茂公司的ERP系统具有对物料进行分类管理的功能，但公司原料库并没有对所有的物料进行ABC分类管理，而是采取的是库管员分区和分类管理的模式，对所有物料一视同仁。由于公司存储的物料众多，有几百上千种不同的型号，同一种类库存也有许多不同的型号。如固定架组合就有来自上海高齐、上海嘉定迅达和建德三和等供应商超过50多种型号，其性能、需求量
28、和价格都存在一定的差异。公司采取手工记账的方式记录保管和发送的数量，并以此通知ERP管理员记录在计算机系统中。公司盘点的方式也没有对物料进行分类，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成人力和物力的浪费。公司对所有库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种较为粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。公司并没有把库存信息当作一种企业资源进行管理，再加上公司的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离，造成物料存储信息不能及时反馈给公司采购部门，以致公司在采购和库存控制方面存在很大
29、的盲目性。(四)未使用科学合理的采购方法 作为库存管理实施过程之一的物料库存控制环节，其主要作用是对物料库存量、采购量、采购周期等方面进行控制。公司的物料采购驱动主要来源于，月初根据生产计划和领料过程出现的缺料信息。公司每月初会根据生产计划，计算出所需采购的占用空间非常大的柜体及其他一些物料，对一些通用物料或价值较小的物料，生产部人员为了减少采购次数而带来的一些工作量，从而使每次进行大量采购，有时一次的采购量甚至可以用一年，这样采购虽然能保证连续一段时间不缺料，但基本只能在领料时候因缺料才发现，因此耽搁了生产。这些物料虽然体积小，价格低，但是因为量多而占用了较大的空间和资金，同时也增加了因搁置
30、时间过长带来的损耗，极度不便于库房的管理。五、改进银茂公司库存管理的对策(一)建立明确的考核与激励机制 公司在采取对各部门、各班组为整体考核之外，为了能使公司所有员工增强集体观念，可以根据公司年计划完成情况(如质量、效率、完成率等等)、月计划完成情况、岗位职责履行情况(如履行的全面程度、效率、质量、创造性等等)、工作负荷饱满度、工作态度、遵守公司制度纪律情况、岗位工作知识及技能(即履行岗位工作所需要的知识与技能)、合作精神(是否能与同事一起和谐工作)来进行考核，并以此作为一个重要因素来决定每个员工的年终奖。在这基础之上，可以对各班组班长、各部门负责人增加以下考核内容:协作配合、管理严格程度、工
31、作计划性、决策能力、组织指挥能力、感召力等等。为了使上述考核机制能达到最初建立机制的初衷，则需采取合适的考评方式，及由谁来考核，由谁负责。公司人事部作为绩效考核的职能部门，应由其组织开展，并且各级领导为绩效考核工作的责任人要积极配合此项工作。为保证公平公正，建议公司采取多方考评方式相结合，如员工自评、互评、直接负责人考评、客户以及由上一级领导考评相结合来确定最终考评结果。(二)采购流程的优化 由于银茂公司库存准确率低，ERP系统自动生成的采购计划与实际原料需求存在落差，所以采购订单的形成不仅要根据原有的生产计划、库存信息和产品的工艺路线，而且还要随时关注客户的需求和生产线的变动调整情况，只有E
32、RP生成的物料需求计划和手工追加的计划相结合，才能保证下达订单的准确性。在原料同时有几个供应商供货时，要进行询价比价对比，选择最合适的供应商，保证物料的交货及时性、质量、性价比和稳定性。采购员的审批权限要受到严格的审查，防止盲目采购和擅改采购计划的发生，在采购什么物料、采购数量和金额上都要严格规定;如果超出采购员的采购权限，要提交上级领导审批，每一级的审批权限都要有严格和明确的规定。采购单的形成是采购工作的第一步，更为重要的是采购计划的严格执行、跟踪和检查。对采购供应计划执行情况的跟踪和检查，目的是及时发现计划执行过程中的问题，采取相应措施来解决问题，保证采购供应计划的实现。采购计划的检查可以
33、分为日常检查和定期检查。在采购流程的后期阶段还要对供应商在整个采购过程中的业绩进行评价，评价的指标一般包括物料的质量、交货的准确性、价格因素等，评价的成绩都要记录在ERP系统中，以便对供应商进行管理和下一次采购计划的编制。在供应链管理的模式下采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求信息驱动生产计划，然后生产车间的生产计划安排驱动采购订单的形成，采购订单再驱动供应商准时送货。这种准时化的订单驱动模式，可以满足用户的准时响应需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。MRP计划采购计划手工追加计划认证供应商供应商文档询价、比价采购单生成采购合同跟踪采购单接收采购单检验/免检退货处理付款处理
34、 供应商评价结束图2 优化后的采购流程图(三)加强对物料的盘点与清理 库存盘点是库存管理的一项重要作用，库存盘点一般可分为定期盘点和不定期盘点，由于原料库内的物料种类规格繁多，数量很大，而且流动性很大，公司库管员要根据自己的职责对自己所保管的物料种类进行经常的不定期盘点，做到保证帐、卡、物相符，提高原料库的准确率和改善库存管理水平。公司还要定期组织公司内部的盘点工作，从整体上把握库存的持有水平。 库管员的物料盘点工作应包括检查物料的账面数量与实存数量是否相符，物料的保管是否有损坏，物料的库存持有量是否达到了采购订货点量等等，要把掌握的信息及时反映到供应部门和上级主管部门，及时发现库存管理中存在
35、的问题，并查明出现问题的原因，并做出相应的处理。公司要做好呆滞料的处理工作，查找造成呆废料的原因，并做出对呆废料合理的处理措施，例如可以专用其他商品，拆零使用和出售等。公司可以尝试利用与供应商共同管理库存的方法，来降低呆滞料的发生和由此带来的库存损失。 (四) ABC分类法的应用银茂公司每年物料采购众多，且价格波动大，选取公司2011年车间生产领料数据，分析如下：1、根据价格进行ABC分类收集数据。将各种物料的金额进行统计，按照价格的降序方式进行排列，如表1所示：表1 银茂公司部分物料按价格排序表简称物料代码单价（元）数量（个，只，块）金额（元）E-159.01.07.006374143641
36、65744E-251.6.4.0.3.0035231109207990E-359.01.07.0058516106116106E-459.01.05.03894444.4313333.2E-559.01.04.01.015311042.283839606.64E-659.01.04.01.00398771.130292335661.9E-759.01.04.01.0037412.7170421640.8E-859.01.05.000338.431500264600E-959.01.03.01.002886.4914858547.2E-1059.01.07.000245.03992949942.
37、87E-1159.01.07.003523.31528050424计算每种物料的消耗金额，然后按照价格高低将各种物料的消耗金额累计相加，累计金额占用所有物料消耗总额的80%左右的物料定义为A类物料，在剩余的物料中累计金额比例为15%左右的物料定义为B类物料，其余的则定义为C类物料，根据上述规则，确定的价格标准如表2所示：表2 按价格ABC分类标准价格标准（单位：元）物料种类P800A类物料10P800B类物料P10C类物料 根据表2的价格标准，将表1内的物料进行分类的结果如表3所示：表3 按价格ABC分类结果简称物料代码单价（元）数量（个，只，块）按传统的物料价值占价值比例分类按物料价格分类E
38、-159.01.07.00637414364BAE-251.6.4.0.3.0035231109BAE-359.01.07.00585161061CAE-459.01.05.03894444.43CAE-559.01.04.01.015311042.2838BAE-659.01.04.01.00398771.13029ABE-759.01.04.01.0037412.71704CBE-859.01.05.000338.431500ACE-959.01.03.01.002886.49148BCE-1059.01.07.000245.039929BCE-1159.01.07.003523.3152
39、80BC 从表3的分类结果对比可以看出，序号E-1、E-2、E-3、E-4、E-5物料虽然需求量比较少，但是因为其价格相对较高，按照传统的ABC分类法定义为了B类与C类物料，而在表3中按照其价格进行ABC分类则定义为A类物料，该种现状大量存在于两种不同的分类结果中，如果把上述较为贵重的物料看作B类或者C类来管理就本末倒置，给库存管理增加了大量难度，结合实际情况把该类物料视为A类来进行管理更为合适。以B类或C类物料进行管理，会给公司带来很大损失，所以按价格进行ABC分类，将此类物料视为A类显得非常重要。而序号E-8物料因用量非常多，但价格比较低廉，根据表3中按其价格进行ABC分类则视为C类物料，
40、而按传统ABC分类法进行分类则视为A类物料，如果按照传统分类法的结果以A类物料管理方法进行管理，则有些小题大做，过多耗费企业管理在该种物料上的精力，因此根据价格进行ABC分类，将该类物料视为C类物料更为合理。同样E-9、E-10、E-11这些较为通用的物料与物料E-8物料分类情况有点类似，只是他们根据其价格进行分类划分为了B类物料，如果按照B类物料进行管理或许也会加大公司的库存管理费用。两种分类结果中出现E-7现象的物料，主要为顾客根据他们自身的个性化需求定制的产品所需的一些非常用件，因顾客可能每次对其产品细节改装或加装配件不一致，从而使每次所需的该类非常用件也不一致，因此本文认为两种分类结果
41、对该类物料的管理起的作用不是较小。而E-8物料因其数量极少，所以其影响不是很大。按照所需物料的价格进行ABC分类，并且根据结果做出相应的管理策略，这样更符合公司库存管理的情况，更贴近实际，更有利公司开展库存管理工作。 确定物料管理策略。根据表3中按照物料价格的分类结果，公司的大部分物料管理可以以表4的管理策略为指导，来进行分类管理，具体策略如表4所示： 表4 银茂公司各类物料的采购策略物料类别管理策略A类物料重点控制，JIT采购B类物料适中控制，采取按经济批量进行采购C类物料粗略控制，采取定期订货方式进行采购 按照价格对公司物料进行ABC分类得到的结果以及根据所分的三大类物料采取的管理策略只是
42、给公司库存管理提供一个方向，并不是一成不变的，而且根据分类得到的三类物料，并不是他们之中的所有物料都完全适合其对应的管理策略。在实际的管理过程中公司管理人员需考虑一些其他少数物料及各种因素，并采取与其合适的管理策略，从而使最大程度的提高公司库存管理效率。2、A类物料的管理方案 根据按价格对公司2011年所需物料进行分类，得到的A类物料绝大多数为多品种小批量，价值高，而且是订单驱动型方式进行生产，市场预测较为复杂。公司物料需求均是依据每个月特定的产品型号数目而产生的，并且当与其配套的型号的产品需求量减少或增加时，其需求量也会相应的出现减少或增加。结合公司采购提前期短，与供应商距离近、重而庞大占据较大空间，并且及时的满足用户的多样化需求，经过分析认为，JIT采购策略比较适合银茂公司A类物料采购，这样不但能减少公司因存储该类物料的库存空间，同时将节约了大量的库存占压资金。3、B类物料的管理方案 B类物料绝大多数存在以下特点:需求稳定且较连续;原材料价格稳定，无折扣;订货提前期基本固定;规则少，数
