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1、卓,越,经,理,人,的六项修炼,主讲人,:,辰,辉,团队执行力匮乏的根本原因,团队执行力的问题,就是团队领导力的问题！,课程涉及如下六点,?,如何制定计划,?,如何分工委派,?,如何追踪反馈,如何培育部属,如何激励士气,如何营造氛围,?,?,?,计划制定,这个会议有什么问题？,崔明浩是某部门的经理，由于客户对他们服务不满意，,纷纷投诉。公司领导很生气，要求他们一定要提高服务水,平，说要是总提不上来，崔明浩就别干了。,崔明浩回来以后给部门的全体人员开会，谈了公司领导,跟他沟通的情况，并给所有人提了一个目标，从今天开始,一定要提高服务水平！并书写了“大干快上,全力提升部门,客服水平”的条幅。,OG
2、SM,法,目的（,Objective,）,在什么背景下，要是实现什么目的或完成什么任务，意义和价值是什么,目标（,Goal,）,符合,SMART,原则,关键措施（,Strategy,）,28,法则；抓住关键的成的因素，并为不成的因素做好预防,;,利用头脑风暴等方法,行动计划（,Action Plan,）,5W2H1E,使用,WBS,、工作进度表、工作项目计划表等工具,衡量指标（,Measurement,）,预计达成结果,哪个目标是好目标？,?,下午一定把职场卫生搞完,?,二季度一定要把客户满意度上去,?,这个月一定要降低设备故障率,?,五月份一定要提高,C,型设备的占比,?,4,月底前一定要把
3、大客户管理系统搞定,好目标的,SMART,原则,Specific:,具体明确,Measurable:,可以测量,Achievable:,可激发成就感,Relevant:,相关联,Time bound:,有截止时间,我的目标（年度或项目）：,我的目标够,SMART,吗？,项目,S,（,specific,）：够具体明确吗？,M(measurable),：可以衡量吗？,A(achievable):,是跳跳脚就能够到的吗？,R,（,realisic,）：与上级和相关部门目标相关吗？,T(time):,有截止期限吗？,是,否,重新制定目标,让目标更有力三个关键点,?,目标视觉化,?,公众承诺,?,大目标
4、化为小目标,OGSM,法,目的（,Objective,）,在什么背景下，要是实现什么目的或完成什么任务，意义和价值是什么,目标（,Goal,）,符合,SMART,原则,关键措施（,Strategy,）,28,法则；抓住关键的成的因素，并为不成的因素做好预防,;,利用头脑风暴等方法,行动计划（,Action Plan,）,5W2H1E,使用,WBS,、工作进度表、工作项目计划表等工具,衡量指标（,Measurement,）,预计达成结果,案例,提高小区业主满意度,制定计划常用的三个方法,?,要因分析法,?,头脑风暴法,?,5W2H1E,法,确保计划得以实施的条件,?,?,?,?,?,?,?,?,
5、具体明确,责任到人,将计划实行时间列出时间表,参考相关者的建议,让部属共同参与,从执行者的立场考虑,设立风险预案,健全的判断,分工委派,知人善用时要考虑的,5,个问题,1,、该委派内容与岗位职责是否相适应？,2,、该部属能否胜任？,3,、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,4,、该部属对此是否有工作热情，是否自信？,5,、部属的“优势”发挥出来了吗？,现场模拟,接机任务,流程,1.,介绍任务,内容,-,肯定员工是最佳人选（职位、胜任、好处等）,-,介绍背景、任务,-,说明任务的目的和重要性,（必要时强调员工要用笔记录）,-,2.,明确目标,强调目标、结果、交付物等,（询问员工是否清楚
6、）,鼓励员工发表自己的看法（对员工的看法表示肯定、认可）,分享补充自己的经验（对于生手给予辅导）,强调任务的重点和可能的难点,确定任务完成时间（在时间充裕时，请员工自行确定）,了解理解程度和存在的困难,探讨需要的资源、权限、支持等,（必要时请员工自行制定计划）,表达信任支持,鼓励独立思考,约定汇报的节奏、方式、内容,3.,研讨对策,-,-,-,-,-,-,4.,制定计划,5.,信任支持,6.,汇报约定,7.,文字公布,-,-,-,-,下发任务委派单、形成备忘录或对外公布授权,四种常见的委派风格,控制,(Controller),辅导,(Coach),协调,(Facilitator),顾问,(Co
7、nsultant),思考：你是哪种委派风格？,不同委派风格的特征,控制,?,?,辅导,?,?,?,?,详细地制定工作执行计划。,下达确定的强制指令，密切地监视,工作进程，告知每个人在每一个阶,段的工作任务。,不充许职员在方式上有任何自由度。,协调,解释工作任务，让职员按部就班地,做工作。,密切监视工作进程，但通常不会下,达强制指令。,需要时候才提供建议和支援。,顾问,?,?,?,给予工作人员更多的行动自由。,工作按通常的方式进行规划，委派,者与职员就工作方法进行讨论并达,成一致。,委派者要清楚他们是否需要提供额,外的帮助和支援，以防需要支援的,时候，能够提供确实有效的支援。,?,?,?,给工作
8、人员指明方向，而不是明确,的做法。,委派时，给予充分的自由度，但必,须报告工作成果。,通常，不希望工作人员寻求支援和,建议。,因人而异的任务委派策略,生手,-,控制,初学者,-,辅导,合格者,-,协调,能手,-,顾问,委派方式没有优劣之分；,?,针对不同的人采用不同的委派方式；,?,同一个人、不同任务采有不同的委派方式。,检查反馈,检查追踪的意义,?,不能让风筝断了线,?,信任不等于放任,?,人的两大天性：“贪”和“懒”,检查什么？追踪什么？,?,结果，而非方式,?,评价，而非监督,哪种绩效反馈是高效的？,你最近怎么老迟到啊？,你的方案有问题，根本就没抓住客户的关注点，回去重新写,！,你的普通
9、话太差了，回去好好练练，这周末谈判一定不能再带老家口音了！,说你多少遍了，就是不听，别以为你是大学生就了不起！,绩效反馈的四项重要原则,?,具体，最好有例证,?,不要消极否定，而要给出正面的有建设性的意见,?,针对可以改正的方面,?,对事不对人，不说无关伤人的话,BEST,绩效反馈法,步骤,1,、描述行为,2,、说明后果,3,、征求意见,4,、展望未来,部属培育,为部属绘制成长路径图,技能,技能娴熟,资格评定,熟练期,独立工作,无需监督,自主期,独立工作,需要监督,独立期,不能独立,见习期,开展工作,0,3,6,9,12,进程,要点,:-,时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长,-,明确各阶段
10、学习时间，明确各阶段达标标准,-,通过考核才能进阶,（单位月）,工具：绩效改进的三部曲,绩效,绩效,绩效,观察,诊断,改进,30,工具：绩效观察的工具,?,关键事件记录本,?,项目进度表,?,总结计划表,?,点检表,?,工作日志,绩效观察,绩效诊断,绩效改进,31,工具：绩效诊断箱,知识,技能,态度,外部障碍,绩效观察,绩效诊断,绩效改进,32,工具：设立绩效改进点,问题不严重,问题严重,改,进,改进不易,改进不易,难,易,程,度,问题不严重,问题容易,改进容易,改进容易,问题严重程度,绩效观察,绩效诊断,绩效改进,33,工具：,OJT,教练技术,第一步：准备,环境、物料、心情,第二步、示范,
11、我说你听，我做你看,第三步、见习,你说我听，你做我看,第四步、跟进,认可、赞美、改善、指导,工具：,OJT,教练流程表,OJT,技能辅导流程表,项目名称,辅导员姓名,辅导时间,受训者姓名,辅导前的准备,项目,内容,场所、环境,物料、工具、设备、资料,确定时间、通知部属、安排好工作,第,1,阶段,让学员做好准备,流程,内容,放松心情,说明项目名称,说明重要性,让学员站在容易看清的位置,第,2,阶段,辅导员示范说明,流程,边说流程边做,边做边说要点,边说要点边说理由,流程,1,流程,2,流程,3,.,询问有什么不明白的地方,第,3,阶段,受训者操作,流程,边说流程边做,边做边说要点,边说要点边说理
12、由,流程,1,流程,2,流程,3,.,纠正不正确的的地方,第,4,阶段,辅导后的跟进,流程,内容,让见习者实际操作,实现决定有问题可以随时请教的人,多次去检查,让见习者积极提问,逐渐减少检查的次数,工具：成功教练心法,?,启发学习动机（培训动员）,?,?,说明要点（关键环节如何操作）,以学习者为中心（他的学习特点、视角）,?,?,?,考虑学习的成就感（及时肯定）,反复操作、持续跟进、（自然而然,/,熟能生巧）,参与决策、管理，鼓励研讨、发言,工具：最佳教导时机,知,不,足,学,习,有,欲,迫,望,切,有,性,机,会,关于部属能力培育的几个观点,培育下属是主管的基本职责,只有不会教的上司,没有学
13、不会的部属,培育过程中要学会“善其下”和“憋得住”,既要培养“元帅”，也要培养“士兵”,培育必须与管控相结合,团队激励,员工面对“职权管控”时的三种对抗行为,直接,对抗,间接,对抗,沉默对抗,员工需求的五个层次,?,自我理想、发挥才能、做有价值的事、,自我,实现,获得成就,?,独立、自由、自信、自尊、获得地位,?,爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同,被尊重,归,属,?,免于危险、恐惧及不安，身体与财产不,安,生,全,受侵害等,存,?,衣、食、住、行等,激励员工的“软硬件”,?,成长空间,硬件,?,晋升,?,收入,?,归属,?,被尊重,软件,?,开心愉快,?,价值体现,激励员工的五个“软方法”,
14、新员工融入,职涯规划,绩效规划,正向期待,认可个人化,?,?,?,?,?,工具：认可百宝箱,1.,例会口头表扬,2.,公告栏表扬,3.,内网快讯表扬,4.,邮件转发表扬,5.,打单成功祝贺短信,6.,委以重任,7.,优先培训机会,8.,做新员工导师,9.,优秀经验交流,10.,列席重要会议,11.,请上级表扬,12.,请员工吃饭,(,表扬总动员,),13.,表扬卡,14.,随手表扬便笺,15.,小礼物表扬,(Q,娃,/,盆景,),16.,送书奖励,17.,召开家属答谢会,18.,MSN,表扬,19.,肢体语言表扬,(,大拇指,),20.,气球纸条兑奖,改善氛围,老子关于领导力的描述,亲而誉之,
15、不知有之,侮之,畏之,案例思考,老金的管理之道,47,打造高效团队的五把金钥匙,?,第一把金钥匙：活力职场,?,第二把金钥匙：全员管理,?,第三把金钥匙：全员分享,?,第四把金钥匙：竞赛比拼,?,第五把金钥匙：荣誉表彰,48,第一把金钥匙：活力职场,?,活力职场影响情绪，情绪影响工作效果；,?,每个人都想奉献价值，只是未被激活；,?,活力职场就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员,工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工,激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打,造和谐团队。,49,第一把金钥匙：活力职场,我们团队有活力文化吗？,我们团队的活力形式是什么？,50,第二把金钥匙：全员
16、管理,全方位管理,全流程管理,全员管理,海尔的“三全管理”,51,第二把金钥匙：全员管理,?,全员参与的具体方式,?,责任可以激发潜能,?,促进团队成长的最有效方式,52,第二把金钥匙：全员管理,全员管理方式之一：轮值管理,轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利,，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务,。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体,体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管,理模式。,53,第二把金钥匙：全员管理,?,团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为,积极主动的换位思考。有这么一句话：,屁股决定脑袋，,位置决定眼界。,意思是，人只有处在一定
17、的位置，才能,有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管,理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，,才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、,透彻的认知。,塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，,自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良,性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就,具备了修炼自身领导力的基础。,54,?,第二把金钥匙：全员管理,?,活动策划,?,团队建设,?,会议组织,?,学习培训,?,环境美化,?,技术创新,55,第二把金钥匙：全员管理,轮值管理流程,?,确定轮值内容,?,确定轮值人员,?,确定轮值周期,?,确定轮值职责,轮值
18、管理特点,?,进行轮值评比,?,人人都是管理者,?,人人都是改善者,?,人人都是创新者,?,人人都是推进者,56,第三把金钥匙：全员分享,?,?,?,?,每个人都有表现和表达的欲望,分享是低成本的快乐体验,团队成长源自团队学习,分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互,动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验,双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成,长与团队发展的有效“习学”模式。,57,第三把金钥匙：全员分享,?,早晚会分享,?,学习会分享,?,交流会分享,?,案例分享,?,业绩分享,?,每日一题（议、新、例、论）,58,第四把金钥匙：竞赛比拼,?,竞争是生物本能,?,竞争是最快的成
19、长方式,?,竞争是激活团队内在活力的具体方式,?,竞赛，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过,程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练,”提供了以赛代练，不断提升的平台。,?,赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以竞赛比,拼的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。,59,第四把金钥匙：竞赛比拼,年度竞赛,分组竞赛,个人评比,岗位练兵,技术比武,绝活分享,公开评议,60,?,?,?,?,?,?,?,?,第五把金钥匙：荣誉表彰,?,?,?,?,?,荣誉是积极的强化,溶入团队来自于团队的认可和尊重,被赋予荣誉的人会自我设置更高标准,每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉,机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和,把握，对人心理动机的满足。,在团队管理中，荣誉表彰通常应用于：某项工作,出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称,号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,61,第五把金钥匙：荣誉表彰,?,表扬文化,?,造星运动,-,树立标杆，让标杆说话,-,日、周、月、年明星,-,班组、部门、公司明星,-,星星评选,?,表彰活动,-,荣誉表彰、绝活命名,62,打造高效团队的五把金钥匙,活力,职场,荣誉,全员,表彰,高效,管理,团队,竞赛,全员,比拼,分享,63,
