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1、,商品管理细则,?,商品管理考核标准与管理守则拟定,?,（草拟）,?,零售商品物流管理中心,?,?,2012-11-7,?,商品部：李军,流程,一、目的,统一商品负责人日常工作操作规范，建立日常工作考核标准。,二、,适用范围,零售商品物流管理中心,-,商品部,三、关键词,考核、标准,四、考核人员,零售商品管理中心商品经理,零售商品管理中心商品专员,自营分公司总经理,自营分公司商品主管,自营分公司商品专员,内容,什么是货品管理,1,如何做货品分析,2,如何做货品整合,3,分析工具的使用,4,LOGO,数据化货品管理与分析,什么是货品管理？,订货,上市,规划,分析,总结,库存,处理,补货、,整合,
2、、促销,货品,推广,货品,分析,货品,分配,“,货品”,期货分货,?,1,商品主管需随时跟踪负责商品预计到货情况。,?,2,期货到货前,15,天，各商品专员需按照期货单准,确分货并备份。,?,3,收到预计到货单即刻制作仓出店单并在,12,小时,内完成单据导入系统。,新开店配货流程及考核标准,?,1,收到“新开店倒计时”后，商品主管与商品陈,列员共同制定新开店的铺货,SKU,数量，需要精确,到性别，系列。,?,2,商品主管需根据倒计时及时给店铺,/,仓库下发,配合新店的调拨,/,配货单，调拨标准参照第,5,条。,美工提前一周下发零售部“新开店配货单”,?,3,商品主管根据采购计划,OTB,计算各
3、类别的铺货,数量及金额并告知商品主管所负责商品的数据,。,?,4,下发店铺,/,仓库的调拨,/,配货单需参考店存,/,区,存准确制作，如发现货品到店既是零星,SKU,的情,况则视为严重失职行为。,?,5,调拨,/,配货单制作,完毕需第一时间以电话,/,OA/,蚂蚁,/,邮件,/QQ/,微信通知店长,/,储运主管,，同时抄送商品经理，零售部经理，区长,陈列人,员,?,附件,：新开店商品部人员,?,支持规则：在确保一人留守办公室的情况下，其,余人员轮流到店支持。,?,支持内容：检查货品是否按照调拨,/,配货单配备,，如发现货品问题则需要马上给予解决方案并立,即执行，直到店铺陈列完毕为止。,内容,什
4、么是货品管理,1,如何做货品分析,2,如何做货品整合,3,分析工具的使用,4,什么是货品分析？,通过运用分析工具结合实际情况分析货品（风格、系列、,定位、类别、动销、库存）在不同阶段存在的不同问题。,8,周,9,周,10,周,1,1,周,1,2,周,1,3,周,1,4,周,1,5,周,1,6,周,1,7,周,1,8,周,1,9,周,2,0,周,2,1,周,2,2,周,2,3,周,2,4,周,2,5,周,2,6,周,2,7,周,2,8,周,2,9,周,3,0,周,3,1,周,3,2,周,3,3,周,3,4,周,3,5,周,3,6,周,3,7,周,3,8,周,3,9,周,夏装销售趋势,209,20
5、8,库销比,?,库销比概念及意义：指库存金额同销售牌额之比,例。,?,通常情况下，销售牌价额为,1,个月的时间，也可,以说库销比是以月为单位的。简单的来说就是某,一时间点的库存能够维持多长时间的销售。在销,售数据正常的情况下，存销比过高或是过低都是,库存情况不正常的体现,。,?,存销比库存金额,/,（本期销售牌价额,/,销售天数,*30,）,?,?,考核标准：产品：,3.5,4.5,：,1,?,?,各产商品负责人须严格按照以上标准控制自己所,负责产品库销比（整体比例及单店比例），及时,做好跟踪和预测，发现问题解决问题。,售馨率,?,指货品上市后特定时间段销售数量占进货数量的,百分比。它是衡量货
6、品状况的重要指标。在通常,情况下，售馨率越高表示该类别货品销售情况越,好。但它跟进货数量有着很大的关系。如在较短,时间内售馨超过指标而在正常销售期内过早断码,成为零星,SKU,则说明订量过低，需在未来订货中,适当增加订量。反之则需要找到原因并及时解决,，在未来订货中适当减少其订量。对负责产品售,馨率的控制直接反映了各代表对产品熟悉程度及,调配控制能力，各代表负责产品售馨达标直接与,其绩效挂钩。,考核标准：,VISCAP,30,天,60,天,90,天,鞋、配饰,30%,55%,70%,服装,35%,60%,70%,?,售馨率考核期间（销售数量,/,总到货数量,*100%,）,?,店铺商品新旧比考
7、核店铺（应季新品库存价额,占比：非应季新品库存牌价额占比）,销售和库存折扣率,?,在店铺类型已确定的情况下店铺销售折扣应是较,为平稳的。当平均折扣有了大幅的变化。则通常,店铺销售发生了异常。,?,销售折扣率考核期间（销售额,/,销售牌价额）,*100%,?,库存折扣率考核期间（库存正价商品牌价额,+,库存打折商品折扣额）,/,所有库存商品牌价额）,*100%,?,考核标准：所负责产品全年折扣率控制在采购计,划,OTB,平均折扣率以上,折扣制作参考标准及打折单下发时间考核标准,?,1,对于旧货（参照“新旧货标准”）我们可以给,予打折处理，具体的参照标准如下：,?,?,A,主要参照数据：库存数量,
8、累计售馨率,?,B,折扣参照标准：,?,1,）刚刚达到旧货标准,7,折,?,2,）过季,1,个月后：,6,折,?,3,）过季,2,个月后：,5,折,?,4,）对于零星,SKU,及应季售馨率低于,20%,的,SKU,可以参照标准值下调,1-2,折,?,5,）货品折扣如非特殊情况不可上调,?,6,）返仓在次上市产品折扣不得低于返仓时折扣,?,2,促销申请每月,15,日开始制作，月底前一周必须,完成与总部的沟通并得到确认版的促销明细。,?,?,3,打折单由商品主管跟踪，必须至少提前两天下,发到店，以给店铺准备时间，如发现迟到则视为,严重失职，将给予商品主管一次,50,元的处罚,怎样做货品分析,从产品
9、上市到下架,的整个过程跟进，,各个阶段存在的问,题通过分析工具对,货品进行分析。,货品分析的重要性：,?,推动货品销售,?,促使销售目标达成,?,通过一系列的数据分析与对比，提供各部门所需,要的数据参考,?,通过我们的努力，让店铺货品更优化，达到共赢,的目的,?,准确市场定位,类别及,单款的推,广,分析关键点：,新老品占,比的合理,性,畅、滞销,款的备货,及陈列推,广,货品分析：,畅、滞销款的备货及陈列推广,新老品占比的合理性,类别及单款的推广,库存情况,关键分析点,货品分析：,销售目标结合动销率目标的达成,类别及单款存在的畅滞销、动销率正常与否,对于有压力的单款及类别的促销推广,库存情况,关
10、键分析点,货品分析：,店铺商品新旧比,?,店铺商品新旧比反映了商品负责人对所负责商品,的控制流转能力，正常的店铺新旧比提示了店铺,（特别是重点店铺）商品处于正常流转状态，如,新旧比过低则说明此店（重点店铺为例）过长时,间未进行货品流转，这种严重的失职行为，将在,绩效考核中对相关商品负责人给予记录。,?,新旧货标准：服装,-,上市,2,月以内为新货，逾期,为旧货,?,鞋类,-,上市,3,月以内为新货，逾期,为旧货,考核标准,重点店铺,次级店铺,打折店铺,80%,：,20%,65%,：,35%,商品专员上报合理新旧比，并给予控制,内容,什么是货品管理,1,如何做货品分析,2,如何做货品整合,3,分
11、析工具的使用,4,整合,目的,提升销,售业绩,货品流,向合理,货品整合的目的,满足销,售需求,优化货,品结构,调拨、补货（单据必须有商品主管和经理的签字）,?,定期对商品调拨,/,补货是维持店铺间货品充足的,重要途径，如未及时调拨,/,补货则对店铺销售及,店铺形象会产生严重负面影响。此项目依然是对,产品代表考核的重要指标。建议商品专员在调拨,/,补货前分析各店自负责产品并建立书面形式的,调拨,/,补货目标，供调拨参考和调拨后的单据调,整。,考核标准：,?,1,每周一、二制作调拨,/,补货单，确保所有店铺,无非折扣零星,SKU,出现，不允许调拨,/,补货完成,后依然有此现象出现。,?,2,单据制
12、作准确，不允许出现下发错误导致调拨,/,补货无法正常进行的情况。,?,3,不允许在一次调拨过程中发现同一,SKU,同一尺,码同时调出和调入的情况，如确为商品专员调拨,单制作错误导致，则视为严重失职行为。,?,4,以允许在调拨后发现店铺,SKU,数量过多,/,过少,，使店铺陈列产生困难，难以维持店铺基本形象,的情况。,?,5,商品专员在制作单据中需考虑店铺（人员、上,下班时间、店铺间距离）和储运部车辆使用的实,际情况，以减少调拨单数量达到调拨,/,补货目的,为目标来制作单据。,?,6,各商品专员制作调拨单完毕后需在调拨单中清,晰和明确的标明此进出产品数量以确保店长可以,合理分配人员和时间。,?,
13、7,各商品专员,制作完调拨单后需在第一时间以电,话,/OA/,蚂蚁,/,邮件,/QQ/,微信通知储运主管，,同时抄送商品经理，负责商品主管，零售部经理,，区长，陈列人员,?,8,如有大范围调拨（数量多及跨区域），产品主,管城提前告知营运经理及相关区长，并与营运部,商讨调拨的可行性，在最终决定调拨范围。,调拨周期参考标准：,跨区域,同城调拨,小范围调拨,商场活动调拨,补货,隔周二、三,每周二、三,每周二、三,临时调拨,每周二、三,气候,影响,销售,时段,商业,氛围,动销率,店铺,定位,库存,情况,货品整合的时间节点,地理,位置,考虑因素,影响,因素,内容,什么是货品管理,1,如何做货品分析,2,
14、如何做货品整合,3,分析工具的使用,4,分析工具的操作：,单款明细,类别动销率,季度款占比,近两周销售增幅,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,货品整合,报表分析,报表类型,销售金额,/,时间,/,数量,分析报表,分队列,总结报表,销售,情况查询,销售,排名报表,大类,销售与库,存,活动,环比，,同比,表格详细见附件,滚动库存预测及预测报告,?,商品经理每月,16,日根据前半月品牌销售状况和所,收集的信息（未来新开店铺，期货到货情况）制,作滚动库存表，分析未来三个月的库存状况并与,商品经理及时沟通，上报书面分析报告，找
15、到合,理控制库存的方法在未来予以有效实行。,其他考核指标,?,1,各商品专员需掌握所负责区域店铺库房容量，,严禁出现爆库现象。,?,2,如重点店铺某商品因畅销而导致期成为零星,SKU,，且通过调拨,/,补货无法补齐深度和尺码的,，商品专员需要在成为零星,SKU 2,日内与店长,沟通，尽量在一周内将其售馨，如未售馨则在下,次调拨时将期归并和流转次级店铺，坚决杜绝零,星,SKU,在同一店铺出理超过,10,天的现象发生。,?,零星,SKU,：数量小于,6,件,/,双，且区存断码。,?,3,月销售指标,?,A,商品主管每月底需要参与零售部制定下月的店,铺销售指标，同时以商品操作的角度提出本部门,合理建议，协助零售部制定恰当的销售指标。,?,B,商品主管与商品经理共同商议各专员,负责区域,下月销售指标，并告知各专员，此指标的达成率,将作为下月商品专员绩效的重要参考标准。,?,C,商品主管需要在每月,1,日与区长核对上月店铺,销售，如出现差异,1%,则必须找出差异原因并,核实一个准确销售数据。,零售商品管理物流中心,2012-11-27,商品部制,商品部编制人：李军,LOGO,Click,to,edit,company,slogan,.,
