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1、团队合作及沟通技巧,主讲：龚江福,课堂礼仪,上课不准吸烟课堂上不准接电话将手机调到震动，或者无声状态认真参与，积极发言 及时记录下你的想法与感受,讲师介绍,CQC培训讲师国家注册培训师国家注册咨询师中国最大培训机构特聘讲师湖里区劳动力培训中心特聘讲师多家超亿企业长年顾问。企业合伙人,目 录,一阶段：团队认知与建设二阶段：沟通技巧,课程内容安排,课 程 目 标,四个收获,1、认知团队、建设与管理团队1、理解团队角色差异所产生的冲突2、理解团队内部沟通的意义3、掌握沟通技巧,高效果的学习方法,学习的四个阶段,知道悟道做到学到,学习不交费，永远学不会,学习不练习，永远没出息,一阶段：团队认知,古老的
2、寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团！,没有完美的个人，有完美的团队,一阶段：团队认知,什么是团队,信任背摔,1、分组目的：有利于课程研讨组织，保障课程效果更佳。2、组织原则：以小组为团队，以组长为“核心”。3、组长职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护团队荣誉。4、组长条件：无需任何条件。5、选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼就选谁。6、投票方法：“一、二、三”指向被选者，谁得的“票”多，谁就是组长。,分组活动-团队建立,1、目 的：鼓励参与，表彰贡
3、献。2、原 则：参与态度第一，参与质量第二。3、得分标准：针对学员每次参与，讲师可根据情况 给该小组加相应的分数。4、积 分 榜：“团队精神积分榜”。5、表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。,计分方法,团队精神积分榜,团队公约,1、积极参与2、学习心态3、相互信赖4、保持秩序,共同语言,一、掌声,非常好！,好极了！,二、问好,三、感觉,棒极了！,爽极了！,1、团队的定义,“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,一阶段：团队认知,团队=工作组,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组
4、织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,一阶段：团队认知,如何理解团队,一阶段：团队认知,如何理解团队,心有千千结穿呼拉圈,一阶段：团队认知,不同类型的团队,目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,基本环境,一阶段：团队认知,为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，
5、需要新的行为方式,管理行为,打破旧的层次和管理模式,放弃控制使团队被授权和具有能动性,与员工共享责任义务,关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策,在决策时愿意承担明确的风险责任,共享管理的责任义务,员工行为,一阶段：团队认知,承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功,假定可为个人的职业生涯发展负责,新的管理范例今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色,一阶段：团队认知,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4高产,5阶段解体,阶段1形成,团队形成的过程,一阶段：团队认知,一阶段：团队认知,团队的发展阶段,形成,磨合,规范,高产,转变,顺从,阶段II,阶
6、段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,每个阶段的步骤,初始的团队工作团队必须接受团队领导者的监督,此时团队领导者的任务,协助团队实现自己的共识、目标与途径；建立承诺与信心加强团队技能的融合与水准处理外在关系，并且除去阻挠团队发展的障碍为团队的成员创造卓越的机会作真正的工作,风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特
7、点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,每个阶段的步骤,团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者。,过渡期,领导者的角色逐渐由监督者变成协调者。以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体，会将自己更多的时间花在取得团队资源，与处理团队和外在团体之间关系的事务上，而不再监控团队每一天的活动。团队的成员开始接管一些特别 的任务，在无监督者指示的情况下做决定，发展团队意识、解决团体内部的冲突、并且从事一些改革政策、流程、与执行例行工作方法相关的活动。,正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二
8、阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,每个阶段的步骤,有经验的团队,此时的领导者更像一位主要的行政主管，看管着他的团队队员，他会收集一些重要的影响因素的信息资料，然后交由团队的成员来处理，反应在他们的工作绩效上。花更多的精力与时间，处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客户之间的周旋调停工作。在团队遇到困难与问题时，领导者也不再授意该如何解决，团队的成员自己做决定，并且为决定担负责任
9、。团队领导者已成为过去式，如果还存在的话，也只不过是短暂地与其他团队互动而已。,团队领导者（或称协调者）脱离了团队，只是以旁观的立场在俯视团队的活动。,高产（实行）期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,每个阶段的步骤,转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领
10、导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,每个阶段的步骤,服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,每个阶段的步骤,成熟的团队,团队的领导者已经消失，该团队必须完全为自己的工作负责。,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,
11、团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,我们如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开
12、放，并有大量的沟通、沟通、沟通,影响团队绩效的因素？,团队如何选员是达成目标的一个重要环节,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,1、团队成员,团队人员素质,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。,团队共同目标+,行为准则执行目标成功尺度,团队愿景,团队成员,2、团队目标,团队过程：目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定
13、成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法,相互协作,相互竞争,红黑游戏,A红方出牌黑黑红红,B黑方出牌黑红黑红,得分双方+3黑+5,红-5红+5,黑-5双方-3,共六局 第1 局 第2局 第3局 第4局 第5局 第6局 A*2*2*3B*2*2*3,得分正数高者获胜,红黑游戏分享,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方
14、向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度,3、团队的组织气氛,4、管理风格,组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下两种典型领导行为：指挥性行为支持性行为,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、
15、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型抵指挥低支持,指挥型高指挥低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为,命令规定,指挥型运用命令,激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下
16、属提出疑问,指挥型运用规定,过错 惩戒使应当注意的事项无故迟到 立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，
17、使下属参与到作决策的过程中来。,教练型高指挥、高支持,行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行（二）,及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计
18、划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,针对不同有人采用不同风格,员工发展层次 对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,领袖风采,超级电脑密码数数字游戏,另外，一些其它因素也影响团队绩效,组织和职位特征报酬结构 环境的不确定管理控制 可获得的资源
19、,任务特征复杂性组织类型,单项任务能力任务/知识/技能/能力动机态度,团队能力团队工作技能团队关系知识团队态度,工作特征工作结构团队规范沟通技巧,团队绩效,团队小结,团队成功的因素,团队故障分析与解决,磨合,规范,确认,变更,执行,阶段一,阶段二,阶段三,我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地,什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地,什么将对于达到目的地有帮助?,团队评估,团队评估,团队自我评估测试题,团队评估,每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会,同意,不同意,不知道,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续
20、学习与改进,共享的领导,灵活和应变适应性,高效团队的特征,评估结果,有明确的目标同外界保持联系鼓励差异看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到的成就即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩,评估结果-高效团队,评估结果-虑假高效团队,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接收相同或较高身份地位者的意见和建议压制分歧竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求,同唱一首歌（相亲相爱）,我喜欢一回家 就有暖洋洋的灯光在等待我喜欢一起床 就看到大家微笑的脸庞我喜欢
21、一出门 就为了家人和自己的理想打拼我喜欢一家人 心朝着同一个方向眺望 OH我喜欢快乐时 马上就要和你一起分享我喜欢受伤时 就想起你们温暖的怀抱我喜欢生气时 就想到你们永远包容多么伟大我喜欢旅行时 为你把美好记忆带回家,因为我们是一家人 相亲相爱的一家人有缘才能相聚 有心才会珍惜 何必让满天乌云遮住眼睛因为我们是一家人 相亲相爱的一家人有福就该同享 有难必然同当 用相知相守还地久天长,我喜欢一回家 就把乱糟糟的心情都忘掉我喜欢一起床 就带给大家微笑的脸庞我喜欢一出门 就为了个人和世界的美好打拼我喜欢一家人 梦朝着同一个方向创造,当别人快乐时 好象是自己获得幸福一样当别人受伤时 我愿意敞开最真的怀
22、抱当别人生气时 告诉他就算观念不同不必激动当别人需要时 我一定卷起袖子帮助他,因为我们是一家人 相亲相爱的一家人有缘才能相聚 有心才会珍惜 何必让满天乌云遮住眼睛因为我们是一家人 相亲相爱的一家人有福就该同享 有难必然同当 用相知相守还地久天长处处为你用心 一直最有默契 请你相信这份感情 值得感激,第二部分,沟通技巧,1、传授双赢的沟通艺术2、倡导和睦的人际关系3、创造积极的团队氛围4、于无形中提升工作效率,沟通重要性,管理者与沟通能力由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者。一项对财富强中名总经理的调查发现：导致失败的最主要的原因是缺乏人际沟通的技能。另一
23、项调查表明有一半管理者及的高层管理者在人际交往是存在一定困难。案例：阿维安卡航班的悲剧76人生命代价,人际生态环境,亲子不沟通，孩子变成街头游童夫妻不沟通，双人枕头同床异梦朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松师生不沟通，校园悲剧层出不穷劳资不沟通，伙计员工引起内讧同事不沟通，工作学习做无用工今天不沟通，大好前程自己放弃,沟通重要性,1.美国史丹福研究中心：人赚的钱12%来自 知识，82%来自人际关系处理良好。2.国际罗勃海扶公司：员工离职31%因为未被 认同，29%因薪资太低，13%职权混淆，11%是因为不懂人际关系冲突的处理。3.被解雇的员工 65%是人际关系处理不佳，30是沟通技巧，15%因专业能
24、力不足。4.行为研究：成功20%来自智商，70%是来自 努力人际关系处理及沟通时的心情(EQ）,管理人员必备能力,创新能力,组织能力,计决划策能 能力力,管理能力,分 判 应析断变能能能力力力,统协沟率 调通能能能力力力,沟通定义,沟通是双方或多方，通过语言、表情、体态及辅助工具，在个人或群体之间传递思想、意见和情感，并达到既定目的的过程。,沟通的目的？,控制下属的行为激励员工情感的表达流通信息，不让信息中断决策。总结：主要目的-是增加信息的了解并增强双方的理解。,传递信息充分、准确地理解信息双向、互动的反馈过程,沟通的内涵,企业沟通管道流程图,信息的传达,执行时效,处理权责,传达途径,资讯产
25、生,信息的回馈,沟通过程,影响沟通的因素？如何提升沟通技巧？,一定是妈妈打破？,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,父子二人看到一輛十分豪華的進口轎車。兒子不屑地對他的父親說：“坐這種車的人，肚子裏一定沒有學問！”父親則輕描淡寫地回答：“說這種話的人，口袋裏一定沒有錢！”你對事情的看法，是不是也反映出你內心真正的態度？,父子对话,沟通与人际关系的建立,影响沟通的要素,婚姻保卫战,影响沟通的要
26、素,请大家用手指比一个“人”给我看！,说明我们在看问题的时候往往是从“我”的角度出发的。,甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。,影响沟通的要素？,感 觉（看、听、嗅、味、触）我看見,我,解释我想,表 达我的決定,感 受我觉得,感官讯息,背景经验条件反射,情绪心理作用,动机、选择,行为反应,意 欲我要,影响沟通的要素？,自我察觉和沟通人因应内外环境压力、推力，而培养无数正面或负面的次人格存在身体与心理上，也就是背景和经验的种种意识；学
27、习察觉我的感受和情绪是沟通的第一步察觉身体的我,头脑的我和心灵的我-三个我沟通是双方识、色、受、想、行的循环,团队沟通障碍与团队冲突的原因体会,请看以下图形,第二部分：团队沟通,二部分 沟通技巧,奇怪的图-女人的变化,二部分 沟通技巧,一阶段：团队认知,图形二,你看到什么？,有位老师进了教室，在白板上点了一个黑点。他问班上的学生说这是什么？大家都异口同声说一个黑点。老师故作惊讶的说只有一个黑点吗？这么大的白板大家都没有看见？试想你看到的是什么？每个人身上都有一些缺点，但是你看到的是那些呢？是否只有看到别人身上的黑点却忽略了他拥有了一大片的白板(优点)？其实每个人必定都有许多的优点，换一个角度去
28、看吧!你会有更多新的发现。,黑点.,一阶段：团队认知,产生团队沟通故障与团队冲突的根源,以各自原则为基础的价值观差异,原 则,配 偶,工 作,名 利,享 乐,对手,朋友,金 钱,家 庭,宗 教,活动一：,了解你因价值观而形成的性格 PAC性格测试,PAC测试结果分析,PAC测试结果分析,你把每一部分问题的得分相加一下,大致可以了解自己不同方面的性格特点.这就是著名的“PAC”理论.P的部分代表的是父母特征存在于我们身上的部分，或者说是父母对我们的 影响或遗传因素,A是学校和社会要求存在于我们身上的部分,C是我们自己孩童时期的特征存在于我们身上的部分或我们的本质天性.,活动结果分析：,借酒装疯型
29、,没情趣干瘪型,顽固老爹型,满山逐鹿型,希特勒型,茅坑石头型,老王买瓜型,阴险老板型,落井下石型,活动结果分析：,龟毛型,傻呼呼型,强迫中奖型,牺牲奉贤鸡婆型,专门擦屁股型,夏夜骚动型,我没有明天型,灰暗厌世型,瞎起哄型,PAC测试分析,每一个人都有PAC三个部分,每个人这三个部分的比例都不一样,A部分小的人,冲动,易感情用事;A部分过大的人,会是一个观察者,不易表达自己的感情.FC不足的一个人，爱的传递会有障碍.,会有以下一些特征的人:1.CP低A低AC高的人,你很难去否决别人,对别人的提议很少说“不”,属 于为了他人鞠躬尽瘁的人,让自己感受欢乐喜悦的部分总是难以得到,会有烦恼,说不出来.2
30、.CP高,NP低,AC低的人,和前面一种人相反.以自我为中心,性格顽固,对他人指责多,要求高,易与别人争斗冲突,难相处,易将责任推给别人.,PAC测试分析,3.CP高,NP低,FC低,AC高的人,有的时候,基本处在忧郁的状态里,有时为了让自己突 破,易做些破坏性行为折磨自己.干事认真,有关爱心,珍重自然快乐的状态.4.CP高A底AC高的人,批判性强,但又表达不出自己真正的想法.难以管教.5.CP低A高AC低的人,批判性低,对事情总有自己的看法,愿意表达自己的感想.话太 多,理论太多.6.NP高,FC高的人,对人友好关爱,性格外向开朗,行动力强.,7.NP高,A低,FC高.易和人沟通,人际关系上
31、易与人打成一片,在陌生环境也容易打 开局面.如果逆反过度则难以管教.8.CP最高,AC最低的人,责任感强,让人放心,嘱托型,支配型,有过度掌控欲,听不进 别人意见.9.AC最高,CP最低的人,是个乖顺听话的人,没有自我主张,一问三不知,希望别人照 顾自己,希望自己衣食无忧,极端顺从.你是什么样的人呢?当然,人的许多东西是可以改变的,特别是以上PAC部分,如果你知道了是什么在影响着你的生活,你需要有针对性的增加相应什么部分的能力就可以.每一个人都是有能量的人,只要了解自己,走对方向就好!,除价值观以外引发团队冲突的原因,准备不足 时机不对 难懂的术语 职责不清 情绪化 混乱（渠道、信息、资源）组
32、织结构,名言警句,世上本无“对”与“错”之分，只是人们自己刻意地加以区分，以此来强调“自我真理”。,团队冲突处理的五方式,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,企业沟通存在问题？,正式沟通 渠道（会议、文书）不畅员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容沟通能力与技巧没有修练好,企业有效的沟通渠道与文化建设,晨会（朝会、班前会）夕会（班后会）车间文化专栏、看板公司例会、部门例会员工建议箱改善提案箱总经理接待日员工福利活动（生日、文体活动与比赛、）娱乐性活动员工恳谈会。,智慧不够，体力不足，能力不行，时间不充裕,不喜欢主动求人不擅于拒绝别人不能充分
33、表达自我不愿对别人表达情绪,人际关系不好是：,沟通正确观念和心态,人际关系的和谐,凡事从自己做起反省凡事替别人着想宽容凡是都有感恩之心惜缘凡事都想帮助别人服务,三：跨部门沟通要点,尊重和欣赏换位思考。知己知彼。-同理心。,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,部门间横向沟通要点,怎样才能去真正了解 其他部门业务,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一
34、个副总经理或总经理的奋斗目标,企业能做些什么？,企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作互派主管到其他部门兼职岗位轮换最有效的方式,二阶段：人际沟通三技巧,人际沟通图解,表达,倾听,反馈,二阶段：人际沟通三技巧,沟通就是做人的艺术！,多看、多想、多听、少说,二阶段：人际沟通三技巧,图一,只用说，一个说一个画,单项沟通,单双向沟通的差异体验,二阶段：人际沟通三技巧,图二,撕纸游戏,二阶段：人际沟通三技巧,建立良好团队的核心：人际沟通,常见人际沟通障碍的处理三法则：转变事件 转变对方 转变自己,二阶段：人际沟通三技巧,人际
35、沟通技巧一：倾听,沟通的行为比例,书写（9%）,倾听（40%）,交谈（35%）,阅读（16%）,二阶段：人际沟通三技巧,倾听的障碍,（建议）给予建议、劝告及解决问题的对策（探询）以自己的观点、动机去问问题（诠释）以自己的经验去诠释对方的行为，并试图猜出对方的想法（评估）判断，及同意或不同意,听的障碍 之 环境障碍,选择合适的场所选择恰当的时间,保持一定的距离,空间位置,噪音,听的障碍 之 听者障碍,你同时做这么多事，肯定应接不暇,面对这么多的事情，你感到无望和压抑。,夸张,忽略,淡化,你能陪我打球吗？,你今天是有点忙。,二阶段：人际沟通三技巧,有效倾听的技法,1、重述字句 只有话，不是感受；2
36、、重整内容 用自己的话囊获其意；3、反映感受 深入了解，通过自己的 话、肢体语言表达感受；,二阶段：人际沟通三技巧,沟通的结构,复述内容记录重要内容“倾听”非语言暗示,体味言外之意,二阶段：人际沟通三技巧,倾听的体验,姐姐的抉择,二阶段：人际沟通三技巧,人际沟通技巧二：说,环境分析：1、听众错位2、渠道错位3、场合错位4、内外混淆,二阶段：人际沟通三技巧,听众的态度对说的影响,1、支持的态度2、中立的态度3、敌意的态度,2、能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。,开放式情景对话：男：小姐，今晚你有空吗？女：没空！男：为什么没空？女：约人了！男：约
37、谁了？女：你管不着！男：摆什么臭架子！女扬长而去,封闭式情景对话：男：小姐，看你不着急走，是不是不用回家吃饭啊？女：是啊！男：有人请你吃饭吗？女：没有！男：不如我请你吃饭怎样？女：好啊！,二阶段：人际沟通三技巧,掌握对方的利益链,金钱,权威,尊严,地位,友谊,信仰,选择话题,注意场合与对象,幽默是金,美化声音,运用非语言暗示,说的技巧,让对方有话可谈,我能为你做些什么？你能告诉我发生了什么事吗？为什么说？你打算如何？,二阶段：人际沟通三技巧,无效果的表达（说）,1、准备不充分2、表达不当3、不注意听众的反应4、时间地点不恰当5、错误的身体语言6、本身对内容不感兴趣,二阶段：人际沟通三技巧,有效
38、表达（说）的要点,1、考虑对方情绪2、准确、简明扼要和完整的说明3、强调重点4、与肢体语言表达一致5、不断检查对方理解程度6、建立互信气氛,二阶段：人际沟通三技巧,以【我】为主语的语言表达构成,第一步骤：阐述对方的行为（中性）第二步骤：阐述对我的影响第三步骤：阐述我的感受,二阶段：人际沟通三技巧,说的体验,命运由我掌握,情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。B、妈妈抱你，听话啊。等一下我买玩具给你喔。、C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买
39、好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！,同理心对话模拟：打针很痛喔！你很想不要打针是吗？很想把这点滴拿掉是吗？你害怕打针打很久？我去问医生，可不可以不要打？,讨论：你会怎样做？,听的体验-能正确解读对方说话的含义,案例讨论 你的同事小张，是个很优秀的销售代表，在公司业绩领先。但他最近有点消沉。下班以后，在办公室，他找你聊天。,情境一：小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”，小张的意思是（）,A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导,当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自己知道怎么做，就
40、只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。,A,情境二：小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，客户的销售量还不高。”小张的意思是（）,A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导,当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。,B,情境三：小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户的销量还是不高。”小张的意思是（）,A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导,这样的说法，可能对方是
41、想换这个客户了，可能他已经有后选客户了。当对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。,E,情境四：“说来也奇怪，我用了一周的时间做这个客户，销量还是不高。”小张的意思是（）,A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导,可能小张想从你这里得到建议，希望和你探讨一下，怎样做这个客户。当对方是真正寻求你的帮助的时候，你可以和他一起来分析这个市场的情况，给出你的建议。但是要说明，仅仅是你的建议而已。,D,珍：你晚上还要加班吗？明：是啊！没办法！珍：不是说好了今晚一起出去逛街的吗?明：我又不知道今晚临时要加班。珍：你
42、天天就知道工作工作，从不留点时间给我。明：你又在罗嗦啦，真烦死人了！珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却老这样发牢骚。珍：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却 一点也不关心我,综合案例练习,案例20-1.夫妻对话：,珍：你今晚又要加班啦？明：珍：我们不是说好今晚出去逛街的吗？明：珍：明：珍：,综合案例练习,案例20-2.夫妻对话：,要求：1.加班还是要去的（立场问题）2.太太应被“安顿”好3.时间2分钟,珍：你今晚又要加班啦？明：唉，真不好意思，老婆！看来今晚你又得一个人呆在家里了。珍：能不去吗？明：我也不想去，可是公司最近这么忙，我又是
43、具体负责这项工 作的，不去能行吗？你看怎么办呢？珍：不是说好了今晚我们一起去逛街的吗？明：我知道你又要怪我开空头去票了。可是，你也知道我真的 也是非常非常想多跟你呆在一起的呀！珍：哼，假惺惺！你就知道工作工作，一点也不关心我。明：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多加班，多挣钱，不也是为了我们以后的日子过得好一点吗珍：好啦好啦，不要烦了。早点回来，自己当心点！,综合案例练习,案例21.夫妻对话：,二阶段：人际沟通三技巧,人际沟通技巧三：反馈（JOHARI视窗）,了解,不了解,给予反馈,了 解,不了解,寻求真理（自我）,公开,隐蔽,盲点,未知,（他人）,案例分享,木兰的星旗一,二阶段：人际沟通
44、三技巧,如何给予反馈,一、针对对方的需求二、反馈应当是明确、具体、提供实例来进行三、尽可能多一些正面、有建设性的反馈四、把握时机五、集中于对方可以改变的行为六、对事不对人七、考虑对方的接受程度,二阶段：人际沟通三技巧,如何接受反馈,一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的,结 束 语：,沟通无处不在 沟通影响一切 沟通胜雄兵百万,沟通成就未来,二阶段：人际沟通三技巧,人际沟通的另一个关键点,情绪控制,谢 谢！,沟 通,主要内容,什么是沟通？,沟通的定义,沟通是人与人之间传递信息、传播思想、传达情感的过程，是一个人获得他人思想
45、、情感、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥梁，人们可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议。,沟通的作用,作用,说明事物、传递信息，让人了解，让人接受,获取信息，了解别人，为正确的决策做出保障,交流情感、改善关系,统一思想，营造团队精神，提升工作士气,沟通的类型,语言性沟通,非语言性沟通,语言沟通是指用语言符号进行的信息交流，包括口语和书面语的沟通。,非语言沟通是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。,沟通不畅原因,沟通渠道,发送者,接受者,沟通渠道,没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围,发送者,语言表达能力不佳或欠缺 不懂得说话的技巧或艺术 未能充分传达自己的信息 未注重非语言信息的应用 未能有效控制自己的情绪,接受者,没有准确地理解对方未能换位思考,如何提高沟通能力,沟通渠道,沟通技巧,1.语言要精炼、清晰、有条理2.巧用语言的艺术3.确保信息的充分传达4.重视非语言信息的应用5.做好情绪控制,A,B,C,沉默,E,触摸,F,重复,D,其他沟通方法,倾听,反应,提问,用心沟通,沟通的最高境界,
