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1、,2016年10月,主诊医师负责制的实践探索,主诊医师负责制定义,主诊医师负责制（attending）：指由一个主诊医师带领若干名主治或住院医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式。,主诊医师负责制的架构,组成：1名A t t e n d i n g(副主任医师以上资格)1名Fellow(主治医师以上资格)1名或多名Resident(住院医师),主诊制的诊疗制度要求,1.不拥有固定床位，入院时可随意选择主诊组 诊治过程中还可调换主诊组进行治疗2.日常诊治工作由各主诊组自行担任 在非办公时间，临时情况由值班医师负责3.以主诊组为
2、单位轮流进行病房值班，夜间负责病人的一般处理，实行24小时责任制和首诊负责制,主诊医师的职责,5,全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊 出院后随访等一系列医疗活动对质量及安全、效益、绩效考核、分配有决策权 也承担主要管理责任3.负责对本组低年资医师的教学任务4.负责本组的科研工作，如选题、立项及研究须接受科主任及上级医生查房，重大疑难手术 新开展的项目，应向科室负责人汇报，合力完成,各级医师的责任与权限,6,1.各级医师的权限由主诊医师决定，科主任审定，超出权限范围之外的事宜须向上级汇报，否则自行承担主要责任 所有过失或事故、纠纷均由主诊医师负主要责任 副主诊及住院医依次担负各自相应的责任
3、各主诊组的所有医疗过失或医疗事故、纠纷等 科主任均要承担相应的管理责任,与旧有医疗服务模式的区别,流程变化,责任变化,科主任负责制,科主任领导下的主诊制,与旧有绩效管理制度的区别,1.采用科室成本核算2.科主任有分配自主权3.不能突出医师的不同能力4.不能形成良好的竞争机制,1.以诊疗组为核算单元 独立核算业务量2.多劳多得，优劳优酬3.科主任对主诊医师 有推荐及评审权4.有30%的绩效分配权5.科主任对主诊医师 有行政领导权,主诊制带来的医疗影响-1,9,患者满意度提高：可自由选择就医，落实“病人选医生”赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，其积极性和责任心明显增强。有利于医疗服务质量和
4、水平的提高。,主诊制带来的医疗影响-2,10,2.医院：将提高手术、床位、人力等资源的使用效率，推动人事、分配制度以及信息系统的优化，从而提高组织的运行效率。3.个人：提高医院内部竞争力，更好地体现“多劳多得、优劳优酬”的分配原则。4.科室：在激励机制引导下，各诊疗组会通过提高工作 效率、缩短住院日、加快床位周转率等，从而 使收治患者数增加，科室受益,四 方共 赢,1,破除职务职称的终身制,2,打破分配制度的大锅饭,3,使优秀人才脱颖而出,4,体现多劳多得、优劳优得,主诊医师负责制的优势,国内各医疗机构推行情况,长海/东方肝胆/友谊/华西/长庚/邵逸夫医院,主诊医师负责制实施指导思想,1.促进
5、有序竞争，提高医疗效率。2.明确各级职责，保证医疗安全。3.助力医院人才成长。,2015年12月统一思想，拟定改革目标。2015年12月，将实施主诊医师负责制作为2016年医院重点工作之一。,2016年3月组织试点临床科室与主要职能部门去兄弟医院调研。,2016年4月-6月广泛征求科室意见，反复讨论拟定主诊医师管理办法等相关制度。,2016年8月完成各临床科室主诊医师聘用工作；全面实施主诊医师负责制，配套床位调配中心工作正式启动,2016年9月至今医疗小组人员信息维护；实施医疗组绩效考核方案,2015年6月7月组织培训，启动主诊医师负责制（组织全院各临床科室主任前往华西学习、调研）,主诊制实施
6、时间轴,深入调研，汲取经验结合实际，建章立制强化培训，统一思想部门联动，稳步实施,调 研,组织医院临床科主任、相关职能部门负责人前往邵逸夫、华西、浙大二附院进行调研。各部门针对调研结果深入分析实施主诊医师负责制利弊、可行性、与可行性方案。撰写调研报告，拟定初步方案。,调 研,3 医护之间的配合问题,2 诊疗组之间的协作问题,4 人才培养、科研教学、学科,5 绩效考核的公平性与积极性,5个方面的难题,1 科主任与主诊医师的关系,主诊制执行中常遇到的难题,1.完善相关制度和规范 2.强调科主任在科室的行政指挥权3.尤其是对重大医疗行为的决策指挥权,完善各项规章制度、用制度管人 鼓励合理、有序的竞争
7、,主任与主诊,诊疗组之间,加强护理人员培训和规范管理,医护之间,解 决 对 策（一）,解 决 对 策（二）,1.学科建设目标写入任期责任2.有条件的科室细分亚专业组3.设定最大工作量4.实行科间及组间轮转5.将人才培养纳入主诊组考核,1.以主诊组为单位的绩效考2.考核综合目标管理 体现科主任的价值3.根据岗位与贡献大小 保护老专家的利益,有序 高效 公平,建 制,建章立制,医疗小组负责制管理办法床位调配中心管理办法 护理相关制度实施,结合医院实际情况，充分征求临床科主任意见,建章立制,医疗小组负责制管理办法床位调配中心管理办法,主诊医师遴选条件与分级主诊医师申报、审查流程组织构架（资格审查委员
8、）主诊医疗组的设置和运行各级人员职责主诊医师年度考核,诊疗小组构成、运行、职责等事宜均参照本办法执行。其它方案将由其它部门制定后再统一协调。,办法内容概要,办法主诊医师遴选条件,办法 组织构架,主诊医师资格审查委员会（挂靠在医务处）：主 任：主管副院长副主任：医务处处长常务委员：由人事处、纪监办、医务处、护理部财务处、科研处、院感办 负责人及各片科主任代表。委员：各临床科室负责人,工作模式：委员分西医非手术、西医手术、中医、医技4个组。每次医院主诊医师资格审查会议参加者由纪监办根据本次被审查人员所在科室，按比例抽取各组委员，随机入选不少于15人。,委员会职责,1.制定主诊医师负责制管理办法等相
9、关制度。2.审议并授权主诊医师资格。3.审议撤销主诊医师资格，或其他处罚措施。4.委员会为兼职管理机构，不具备行政职能，其方案与决议的实施须经院办公会同意后生效。,委员会办公室：办公室主任：医务处具体主管相关工作处长 秘 书：医务处具体工作人员，分西医手术科室组、西医非 手术科室组、中医组、医技组、质控组。办公室职责：,办法 组织构架,1.协助、组织委员会拟定主诊医师负责制管理办法等相关制度。2.组织主诊医师遴选工作（报名、评议、审核认定）。3.组织主诊医师年度考核工作。4.协调主诊医师负责制实施过程中出现的各类具体问题。,办法主诊医疗组设置,数量设置：设置依据：科室专业分组、人员结构、工作量
10、、床位数等 2.人员设置：包括人员比例、轮换方式等 根据具体情况“因地制宜”3.组内人员聘用条件,办法主诊医疗组的数量设置,设置主体：科室考量因素：本科专业分组 人员结构 工作量 床位数 设置数量（原则上）：手术科室：每组10张床以上 非手术科室：每组 15张床以上 每个诊疗组同一时间内收治病人数最多不能超过设定的诊疗组床位数的两倍。,办法主诊医疗组的人员设置,人数比例：科主任根据本科室人员实际 情况确定各组主诊、主治、住院医师三级医师比例。（1：2：2/1：1：2）轮换方式：每个诊疗组的主诊医师固定，其他人员科主任决定是否轮换 及何种形式轮换。,办法 主诊医师、诊疗组审批流程,主诊医师审批流
11、程,主诊医师审批流程,办法主诊医疗组的运行,办法主诊医疗组的运行（一）,患者收治 1.诊疗组负责患者从门诊、病房、手术、会诊、出院随访 等全程的医疗工作。2.固定出门诊人员收治的住院病人，收治规则原则由科室 根据实际情况制定。3.急诊患者入院，收入当天病房值班三线所在诊疗组，医 疗组床位相对固定，具体安排服从床位调配中心统一协 调。,办法主诊医疗组的运行（二）,病房值班 1.可选择诊疗小组整组值班或是组间交叉排班等多种 形式排班。2.夜间、节假日如遇紧急情况而本组医师不在班时（如临时决定手术或病情突变须进行重大抢救）可由 值班医生及时处理，并及时通知该病人的主诊组主 诊医师，该病人主诊组主诊医
12、师应尽快到场主持手 术或抢救。（主诊医师24小时负责）,办法 主诊医疗组的运行（三）,人员替代：1.主诊医师外出1周以上：需指派组内其他年资较高的 医生为临时负责人，报科主任备案，科主任负责指 导本组各项工作开展。2.主诊医师外出1月以上：暂停本诊疗组工作，人员、床位由科室分配于其他诊疗组。,办法 各级人员职责,办法 年度考核,红线标准：从医、教、研等多个方面对各诊疗组进行年度工作考核。,医务处牵头，多部门 制定相关考核细则。,终止担任主诊医师资格1年之红线标准,举例：医疗指标,1.考核年度出现丙级病历1份。2.考核年度发生医疗纠纷造成医院赔偿 20-40（含）万。3.违反医院管理制度、诊疗操
13、作规范，造成造成患者死亡或者重度伤残等严重不良后果的。,1.发生医疗纠纷造成医院赔偿40万元。2.主诊医师医疗组绩效低于本科全年平均绩效60%。3.主诊医师违纪违规，给予党纪政纪处分。,终止担任主诊医师资格2年之红线标准,举例：医疗指标,建章立制,医疗小组负责制管理办法床位调配中心管理办法,现工作人员：5人,设立床位调配中心,设立床位调配中心,目 的协调全院床位，提高利用效率优化入院流程，提供便捷服务 疏通急诊滞留，解决ICU转出统筹优先收治，利于学科发展,床位调配中心职能,床位调配 调配全院床位 预约住院,住院准备 术前检查、化验 特殊治疗预约,床位调配方案,调配原则一、全院实行床位统一管理
14、，干部保健科、国际医疗部、急诊科暂自行管理，所有病人的收治均由床位调配中心安排。二、床位调配依据“急危重症患者优先、预约主导”的原则，根据患者的诊疗需要安排到合适科室；三、在本专科病床已满的情况下，根据“专业相近、地源相邻”及“危重患者专科收治，轻症患者可跨科安排”的要求进行调配，以保证患者及时收治，提高医院床位利用效率。,床位调配方案,调配流程,门诊就诊流程需手术住院流程非手术住院流程,床位调配方案,医生操作：第一步 开立住院申请单第二步 确认患者信息及床位需求第三步、确认患者住院床位,床位调配方案,情况一：跨科收治 情况二：重症转出 情况三：急诊收治（日间/夜间）情况四：日间手术/日间治疗
15、（Day Surgery）,培 训,培 训,培训对象：全院医务人员 相关职能部门工作人员培训方式：1.对中层干部实行全院集中培训。2.管理干部组织本科室、本部门人员进行部门内部培训。3.医务处组织工作人员，针对科室具体问题，面对面答疑。4.制作培训材料，发放至科室，方便自学。,培 训,培训内容：1.中日友好医院主诊医师负责制管理办法（暂行）主诊医师遴选条件、申请流程 主诊组设置与运行模式 科主任及各级医师职责 主诊医师年度考核 2.床位调配中心实施细则 3.相关护理管理制度,培训：统一思想,7月17日至19日，组织全院科主任及护士长100人，赴华西医院，就医疗小组负责制实施运行进行深入调研。,
16、7月17日晚 调研动员会,7月18日 华西医院调研,7月18日晚 调研工作会议,实 施,实施试点（7月）,以消化内科、心内科、胸外科、心血管外科四个科室试点，完成了小组分组工作，实现了床位调配统一管理。,实施全面实施分组（8月）,具备病房的科室均已完成医疗小组分组工作。,医疗小组分组情况汇总,逐一到各临床科室进行培训，核定科室实际开放床位。培训医师开立住院具体操作方法与流程。逐步规范预约及收治流程。,实施床位统一调配（8月）,实施信息维护（8月9月）,维护部门：医务处维护内容：科室医疗小组变化（增、减）医生入组、换组、出组维护流程：科主任审批 报医务处 录入系统 医务处审批维护目的：实现患者住院入组，为绩效考核到组打好基础,配合绩效考核与床位管理，各科人员分组与床位分配情况录入HIS系统中。,实施信息维护,实施出台绩效方案（9月）,出台医院科室绩效管理细则，逐科进行培训。绩效方案特点：1.突出主诊医师带领的诊疗组工作绩效、主诊医师个人业绩考核。2.实现对诊疗组的独立成本核算。3.主诊医师对组内奖金享有分配决定权。4.医护分开。,“多部门联动”,实施,面临的问题：部门间沟通、协调 行政与临床科室间的沟通 人员信息实时维护 科室竞争与稳定的博弈 科室主任与组长的关系,谢 谢！,
