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1、第四章 决策,第一节：决策的定义、特征、类型第二节：决策制定过程与决策的影响因素第三节：决策的方法第四节:计划的工具和技术,【走进管理管理故事】梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大
2、大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。,一个引例,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。,什么原因？,原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。,决策失误！,该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷
3、款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,决策正确！,第一节 决策的含义,什么是决策决策的特点,一、什么是决策？狭义：在几种方案中进行选择。广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（包括了在作出最后选择之前必须进行的一切活动）二、决策的特点目标性可实践性可选择性满意性过程性,三、几种类型的决策长期决策和短期决策战略决策和战术决策集体决策和个人决策程序化决策和非程序化决策初始决策和追踪决策确定型、风险型和不确定型决策,第二节 决策的过程,决策制定过程组织决策的影响因素,一、决策制定过程,识别问题,确定决策标准,
4、给标准分配权重,选择方案,分析方案,评价决策效果,实施方案,拟定方案,（一）识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。,（二）确定决策准则 管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策准则(decision criteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。决策准则是做决策所考虑的重要因素。对于购买轿车决策而言，我们的决策准则也许是：省油、价格、样式(双门
5、或四门)、大小、品牌、配备(自排、冷气)、维修纪录等。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为省油不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。,（三）给每个决策准则分配权重为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准则的重要性？决定决策准则的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准则10分，依此类推。假设如下表所示。由表可知，我们购买轿车的决策准则及权重。在此决策中，价格是最重要的标准，而操纵性的重要性要小得多。,（四）拟定方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可
6、。假设我们对轿车的最终选择以6种轿车作为可行的选择方案。,（五）分析方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策准则及权重的比较后，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。,（六）选择方案选择方案是决策过程中最关键的步骤，就是选择评估结果最高分的方案。由下表可知，我们购买轿车决策中应该选择综合评价最高的B轿车作为最终的方案。,二、决策制定过程的两种观点,三、组织决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间,透视：文化特质对决策风格的影响 决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人
7、就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。,在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层
8、管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。,第三节 决策的方法,一、群体决策的优缺点二、改善群体决策的方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议法,优点更完整的信息更多的方案增加接受性提高合法性,缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,头脑风暴法,头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励
9、提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。,第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”
10、之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。,相反，有一工程师在百思不得其解时，
11、听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办
12、法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,名义群体法,名义群体法(Nominal group technique)，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。,群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序
13、，最后的决策是综合排序最高的想法。,3、德尔菲法,提出：20世纪60年代初美国兰德公司,避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷,步骤：,确定调查目的拟订调查提纲,选择专家20人左右,通信方式征询意见,归纳分析意见返寄给专家,专家再次提出意见,基本一致,特点：,匿名性、统计性、反复性,优缺点：,背景资料 1、历年考研人数统计(单位：万人）,案例：德尔菲法预测2016年考研人数,2、20112015报名人数与录取人数（单位：万人）,年份 报名人数 增长人数 增幅 录取人数 报名录取比例 2015年 117 22.5 24.1%2014年 94.5 14.6 18.4%33 34.92%(
14、2.9:1)2013年 79.9 17.5 27.7%27 33.87%(3.0:1)2012年 62.4 16.4 35.6%19.5 31.30%(3.2:1)2011年 46 6.8 17.3%11.05 24.02%(4.2:1),聘请了10位专家用德尔菲法进行预测，具体数据见下表：,46,24,坚持己见,13,电子会议法,电子会议法(Electronic meeting)是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他
15、物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。,三、波士顿矩阵（BCG矩阵）,201000,市场增长率,10 x 4x 1x 0.5x 0.1x,相对市场份额,明星类,问题类,现金牛类,瘦狗类,四、确定型决策方法1、线性规划 线性规划Linear Programming是运筹学的一个分支，用来处理在线性等式及不等式组的条件下，求线性目标函数的极值问题的方法。线性规划研究的问题主要有两类；一是某项任务确定后，如何统筹安排，尽量做到用最少的人力、物力资源去完成这一任务；二是有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任
16、务最多。其主要应用在运输问题、生产的组织与计划问题、合理下料问题、配料问题、布局问题等方面。2.量本利分析法 量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法。量本利分析的基本原理，通过研究企业在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的变化规律，掌握盈亏变化的临界点。,五、风险型决策方法 在比较和选择有关活动方案的决策时，如果未来情况不止一种，而且管理者不知道哪种情况会发生，但知道各种情况发生的概率，则为风险型决策。风险型决策常用决策树法。决策树法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。它通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果来进行决策。近年来出现的许多专门软件包可以用来建
17、立和分析决策树。,决策步骤是：第一步，画出决策树形图。第二步，计算损益值。损益值，或称期望值，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式。第三步，比较不同方案损益值的大小，期望值最大的一个方案分支，即为最优方案。,某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。,风险型决策案例分析,根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。在销路好的情况下，甲方案每年可以盈利430万元，乙方案每
18、年可盈利210万元，丙方案每年可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案每年将亏损60万元，乙方案每年可盈利35万元，丙方案每年可盈利25万元。试用决策树法选择决策方案。,解：（1）绘制决策树（见下图）,方案甲800万元,方案乙250万元,方案丙,销路好0.7,销路好0.7,销路好0.7,销路差0.3,销路差0.3,销路差0.3,430,-60,210,35,105,25,（2）计算期望值 方案甲期望值=（430 0.7-60 0.3)6-800=898（万元）方案乙期望值=（210 0.7+35 0.3)6-250=695（万元）方案丙期望值=（105 0.7+25 0.3)6=486（万
19、元）,（3）方案优选 方案甲期望值为898万元，大于方案乙和方案丙的期望值。故方案甲为最优方案。（4）剪枝 即把决策树中的方案乙和方案丙剪除。,方案甲800万元,方案乙250万元,方案丙,销路好0.7,销路好0.7,销路好0.7,销路差0.3,销路差0.3,销路差0.3,430,-60,210,35,105,25,898,695,486,方案 甲,六、不确定型决策方法,不确定型决策有以下特点：1.决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态（比如“产品畅销”、“滞销”）；2.自然状态发生的可能性（概率）不能预期；3.备选方案的未来收益不能有效估算。常用的不确定型决策方法有大中取大法、小中取大
20、法、中庸法和最小最大后悔值法等。(1)大中取大法 管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大的方案为确定方案。,(2)小中取大法 管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其中最大的为确定方案。(3)中庸法 管理者既不乐观也不悲观，而是中庸态度。(4)最小最大后悔值法 计算各方案的机会损失（代表一种后悔程度）；找出各方案最大机会损失；从最大机会损失中取最小值即为决策方案。,案例：某企业开发新产品，经过预测市场需求为高、中、低三种自然状态，概率很难预知。目前共有三种方案可供选择：A方案技术改造、B方案购置新设备、C方案为重点购置,其余自己制造。新产品生产五年，所获收益如
21、下表：,需求量高 需求量一般 需求量低,A方案 90 52 15,B 方案 105 70-5,C方案 80 55 5,自然状态,收益值,方案,方法一：冒险法（大中取大法）,属于乐观原则，决策者倾向于每个方案最好的结果，所以决策时就会选每个方案在每种自然状态下的最大损益值，即每个方案最佳状态时的损益，然后把每个方案的最大损益值进行比较，找出在最好状态时对应的方案，列为最优方案。MAX（105，80，90）=105B方案最优,方法三：折衷法（概率法）,冒险法和保守法都是假设未来状态出现极端情况，但是大多数决策者不是极端冒险家或保守者。会认为最好和最差的自然状态均有可能以一定的概率出现。因此，可以根
22、据决策者对风险的偏好和经验判断，给最好的自然状态设定一个乐观系数，给最差的自然状态设定一个悲观系数1-，两者之和为1，然后用每种最好状态下损益值与乐观系数相乘，加上最差状态下的损益值与悲观系数相乘，二者之和为每个方案的期望值，然后根据期望值对每个方案进行比较、选择。,方法二：保守法（小中取大法）,属于悲观原则，这种方法的出发点是如果将来遇到最差状态时，能够从最差损益当中获取最好的结果，在决策时把每个最小损益找出来，然后找出每个最小损益值中的最大者，其对应的即为最佳方案。MAX（-5，5，15）=15A方案最优,假定案例中的=0.7，则1-=0.3；方案A:900.7+150.3=67.5方案B
23、：1050.7+（-5）0.3=72方案C：800.7+50.3=57.5由此可知：方案B为最佳方案。,方法四：后悔值法（大中取小）,指在某种自然状态下因选择某方案而未选取该状态下最佳方案而引起的损失，后悔值法是以后悔值作为选择方案的依据的。首先，计算每种自然状态下每个方案的后悔值。方法是先纵向在某个状态栏中找出该状态下最大损益值，其后悔值为0，然后，用此最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到后悔值。然后，从横向每个状态栏中找出各个状态时的最大后悔值。最后，从各个最大后悔值中选取最小者，对应的方案为最佳方案。,幻灯片 21,最大后悔值比较,需求量 需求量 需求量 高 一 般 低,
24、15,最 大后悔值,18,20,25,自然状态,后悔值,方案,A方案,B方案,C方案,0,25,18,0,15,0,20,10,A方案最优,第四节 预测,预测的含义与作用预测的程序预测的方法,含义：组织对未来环境所做出的估计作用,预测的含义与作用,社会预测、经济预测和技术预测长期预测、中期预测和短期预测定性预测和定量预测,预测的种类,确定预测的目标，提出课题和任务搜集、整理与预测对象有关的资料确定预测方法，进行预测评定预测结果将预测结果交付决策,预测的程序,外推法因果法直观法其它,预测的方法,本章小结,决策及其特点决策分类决策过程及其影响因素群体决策方法德尔菲法波士顿矩阵与政策指导矩阵确定型、风险型与不确定型决策预测,案例讨论与作业,
