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1、2023/3/31,1,管理学基础 组织职能篇,2023/3/31,2,主要内容,第八章 组织工作,第九章 人力资源管理,组织职能篇,2023/3/31,2,2023/3/31,3,2023/3/31,3,石墨和金刚石的原子结构图,由“组织”一词，你想到了什么？,要素要素间关系,组织存在于社会、工作和生活的方方面面：组织得好的碳原子成为钻石组织得好的词汇成为文章组织得好的想象成为诗篇组织得好的军队成为精锐之师对企业资源的良好组织形成一个高效益的企业.,1、我光荣的加入了党组织2、我计划于年底组织一台新生文艺晚会名词；人的集合（静态）动词：一种管理职能（动态）,2023/3/31,4,组织的两层
2、含义,管理学是两者兼而有之。以组织的职能，来研究组织这一对象。,管理对象,2023/3/31,4,2023/3/31,5,为什么要有组织？,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨,2023/3/31,5,2023/3/31,6,引例：利茨夫妇的CMP出版公司,制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。建立初期，所有的决策都集中在他们手中，公司运转良好。1987年，公司已经出版的10种商业杂志、报纸
3、都在各自市场上据了领先的地位，公司发展迅速，赢利颇丰。但是他们感到管理上越来越困难，比如约见的人得起早排队等候，员工们越来越难得到对日常问题的答复，需要快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长的太大了。利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。,2023/3/31,7,首先，将公司分解为若干个可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位，并授予这些经理足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。稍后，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监督这些分部。利兹夫妇和每个分别的经理都是委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有分部都能按照CMP的总战略运
4、作。这些结构上的变革带来了明显的效果，公司出版物增加到14种，年增长率达到30%，年销售额达到近2亿美元。,2023/3/31,8,第一节 组织工作概述第二节 组织结构设计方法第三节 组织结构设计的选择第四节 影响组织设计的因素,2023/3/31,8,第七章 组织工作,2023/3/31,9,阅读和学完本章后，你应该能够：明确组织的管理学含义掌握组织工作的主要原则理解管理者进行组织设计的三个方面了解不同组织结构的特点和适用情况,学习目标,2023/3/31,9,2023/3/31,10,一、组织的含义二、组织的作用三、组织的类型四、组织工作原则,第一节 组织工作概述,组织的一般含义组织的管理
5、学含义正式组织非正式组织 6大原则（重点）,2023/3/31,11,一、组织的含义(Organization),1、组织的一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，泛指各类社会组织或事业单位。（侧重静态的组织含义）组织不是简单的人与人的相加，是有目的、有意识去协作的群体。,2023/3/31,11,2023/3/31,12,（1）组织是一个“人为的系统”，它是由人创建和组成的（2）组织成员；（2）组织必须有特定的目标组织目标；（3）组织肯定存在分工与协作，没有分工与合作的群体不是组织；（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理
6、层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。（5）有一个系统化的结构组织结构。,组织含义的一般理解,2023/3/31,12,2023/3/31,13,组织是为实现一定的目标,按一定规则和程序所形成的权责角色结构（the structure of roles）。静态：为实现组织目标而形成的体现分工与协作关系的框架，即组织结构。动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一，也称为组织工作。,2、组织的管理学含义(Organization),2023/3/31,13,2023/3/31,14,2023/3/31,15,组织工作的主要内容,1.根据组织目标
7、，在任务分工的基础上设置组织部门和层次组织部门、层次设计2.根据各部门的任务性质和管理要求，确定职位和职责范围、授予职权组织权责分配3.配置人员，制定各部门之间的协调原则和规范，从而将上下左右联系起来人力资源管理4.根据组织内外部要素的变化，进行组织变革与创新组织变革,2023/3/31,15,2023/3/31,16,2023/3/31,16,计划,建立组织结构,人力资源管理,组织变革,2023/3/31,17,2023/3/31,二、组织的作用,组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。是向社会提供服务的基本单位。组织是实现管理目标的重要保证。组织是连接管理者与员工、组织与环境的桥
8、梁。,17,2023/3/31,18,三、组织的类型,2023/3/31,18,2023/3/31,19,2023/3/31,19,形成原因：1、工作性质相近（都是销售员）2、社会地位相当（小康水平）3、业余爱好相同（保龄球球友）4、基本观点一致（对现实问题的看法）,非正式组织,2023/3/31,20,2023/3/31,对正式组织产生的积极作用：情感交流渠道，减少工作厌烦感，加强协作关系；和谐、融洽的人际关系，维持人员的稳定与团结；一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。对正式组织产生的消极影响：当两者目标发生冲突时，对工作产生不利的影响；要求成员一致性的压力，会约束
9、其成员的个人发展；影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,20,非正式组织的影响,2023/3/31,21,通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为规范；善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求倾向等；扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；注意团结非正式组织的领导人，取得其支持与合作，间接影响其他成员的行为。,发挥非正式组织的作用,2023/3/31,22,2023/3/31,四、组织工作的原则,【管理小游戏】规则1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竿子，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竿
10、子；2.把这根竿子放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竿子，即违规，必须重新开始。目标1.尽快地完成；2.高效地完成。,22,2023/3/31,23,2023/3/31,组织（游戏）如何成功,明确目标；组织关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作（“木桶原理”）；一个英明“领导”的统一指挥；关注自己的事，承担自己的职责；不断地自我超越，进行组织变革。,23,2023/3/31,24,组织工作的原则,目标统一原则分工协作原则统一指挥原则有效管理宽度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则,2023/3/31,24,2023/3/31,25,1、目标统一原则,组织建设的目的是为了使实现组织目
11、标必须开展的各项工作能够得到切实的落实。在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。目标至上“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）当组织目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。组织变革,2023/3/31,25,组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,2023/3/31,26,分工提高效率（亚当斯密、亨利福特），随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低，员工工作积极性降低。1.要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。2.要注意发挥纵向和横向协调的作用。3.要加强管理职能之
12、间的相互制约关系。,2、分工协作原则,2023/3/31,26,组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,2023/3/31,27,3、统一指挥原则,2023/3/31,27,统一指挥：一个下属人员只应接受来自一个主管的命令和指挥。指挥链一级管一级，不允许越级指挥下级接受一个上级领导，向其汇报法约尔桥（跳板原则）,组织设计中坚持统一指挥确保政令畅通、令行禁止,2023/3/31,28,管理宽度：一个主管能够直接有效地指挥下级人员的数目，实际上意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。,4、有效管理宽度原则,组织设计中坚持有效管理宽度做到宽度适宜、有效监管,2023/3/31,29
13、,5、权责对等原则,权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任。【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空,组织设计中坚持有责有权、权责一致,2023/3/31,30,【管理寓言】,分粥制度“权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。”有7个人组成的小团体，要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持
14、分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：七人轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。,2023/3/31,31,方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，分者最后取。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都
15、认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。,2023/3/31,32,2023/3/31,32,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权以不妨碍下级人员积极性为宜，分权以上级不丧失控制权为宜,6、集权与分权相结合的原则,组织设计中坚持集权与分权相互结合，不可偏废,2023/3/31,33,组织工作的原则,目标统一原则分工协作原则统一指挥原则有效管理宽度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则,2023/3/31,
16、33,2023/3/31,34,第二节 组织结构设计方法,一、组织部门化（横向合作）二、管理宽度与层级化（纵向合作）三、组织的职权体系设计（协调关系）,职能部门化 产品或服务部门化 顾客部门化 地域部门化 流程（过程）部门化 多种形式部门化层次与宽度互动关系 相对的两种组织结构形态 宽度设计的影响因素 职权 集权与分权 授权,2023/3/31,35,2023/3/31,35,计划,建立组织结构,人力资源开发,组织变革,2023/3/31,36,组织结构三种特性,组织结构（Organization structure）是为实现组织目标而形成的体现分工与协作关系的基本架构，对完成组织目标的人员、
17、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:复杂性(Complexity):组织分化的程度(水平分化、垂直分化、分工、分布、层次.)正规化(Formalization):依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.)集权化(Centralization):决策制定权力的分布程度(分权、集权),2023/3/31,37,一、组织部门化,部门（Department）组织中管理人员为完成特定的任务有权管辖的一个特定领域。不同组织有不同的称呼。组织的部门化（Departmentalization）即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个
18、部门内，然后配备专职的管理人员，以求分工合理、职责明确，有效达到组织目标。,2023/3/31,37,2023/3/31,38,二、部门化的设计,职能部门化 产品或服务部门化 顾客部门化 地域部门化 流程（过程）部门化 多种形式部门化,2023/3/31,38,2023/3/31,39,1、职能部门化,职能部门化（Functional Departmentalization）按专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门，并配以专职主管。,2023/3/31,40,评价,2023/3/31,40,2023/3/31,41,2、产品或服务部门化,产品或服务部门化（Product/Service
19、 Departmentalization）按照生产某一产品所要求的业务活动或提供服务的相似性和差异性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。,2023/3/31,42,2023/3/31,43,评价,2023/3/31,43,2023/3/31,44,3、顾客部门化,顾客部门化（Customer Departmentalization）根据顾客或服务对象的需要，按照其相似性和差异性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。,2023/3/31,45,评价,2023/3/31,45,2023/3/31,46,4、地区部门化,地区部门化（Geograpuic Departmentalization）
20、按照地域环境特点（文化、经济、政治等因素）所要求的业务活动的相似性和差异性，把某个地区或区域内的业务集中起来，委派专职管理人员。,2023/3/31,47,评价,2023/3/31,47,2023/3/31,48,5、过程部门化,过程部门化（Process Departmentalization）按照工作业务流程的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责流程的特定阶段，配备部门主管。,2023/3/31,49,6、多种形式部门化,由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。,2023/3/31,50,部门划分应注意,分工与协作相结合，
21、确保目标实现；力求维持最少的部门，精简高效；各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均；组织机构应具有弹性。新趋势1、以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。2、跨越传统部门界限的工作团队越来越多。,2023/3/31,50,2023/3/31,51,二、管理宽度和管理层次的划分,管理宽度与层次的含义管理宽度与层次互动关系 相对的两种组织结构形态,2023/3/31,51,2023/3/31,52,2023/3/31,52,管理宽度（Span of management）一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度，超过这个限度时管理的效率会随之下降，又称为“管理幅度”或
22、“管理跨度”。管理层次（Administrative levels）一个组织设立的行政等级的数目。,1 管理宽度与管理层次的含义,2023/3/31,53,2.管理宽度和管理层次的关系,2023/3/31,54,2023/3/31,54,管理宽度与管理层次的关系：反比例关系,相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模组织规模一定，管理层次与管理宽度成反比；管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比；管理层次一定，管理宽度与组织规模成正比。,2023/3/31,55,管理宽度只能在“有限范围”的原因,2023/3/31,56,影响管理宽度大小的因素,工作能力（管理者的能力、被管理者的能力）工作内容和性
23、质（主管所处的层次，下属工作相似性、非管理事务的多少）工作条件（计划完善程度、助手配备情况、信息手段、地点相似性）工作环境（稳定性、动态性）,建议的管理宽度标准值表,2023/3/31,59,3 相对的两种组织结构形态,扁平式的组织结构形态(Flat structure)管理宽度大而管理层次少的结构。直式的组织结构形态(Tall structure)管理宽度小而管理层次多的结构。,2023/3/31,60,2023/3/31,60,当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业日益激烈的竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始
24、，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。为了改变这种状况，韦尔奇提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。,GE案例,2023/3/31,61,韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方
25、从一线职工到他本人之间的不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构（直式结构）一下子变成了低平而坚实的扁平结构。,2023/3/31,61,2023/3/31,62,2023/3/31,62,利用所学的组织管理宽度和层次知识，谈谈你对案例中韦尔奇所采取的变革措施的看法。直式和扁平结构的优势和劣势是什么？,Analysis,2023/3/31,63,两种组织结构形态的对比,2023/3/31,63,2023/3/31,64,课后思考题,以学校的一个社团组织为例，介绍其如何根据社团目标，来确立部门的划分，并设计管理层次和管理宽度的？观察自己已经加入的某一个学校社团。选择感兴趣的一个社团，访谈社
26、团相关管理人员。,三、组织的职权体系设计,职权集权与分权授权,2023/3/31,65,1、职权的概念,职权(Authority)由一定的正式程序所赋予某个职位的管理权限。职权与职位相关有明确的权力范围职权与职位占有者的个人特质无关职责(Responsibility)职责是担当组织某项职位而必须履行的、完成某项指定任务的义务。职权是履行职责的必要条件与手段。权责对等执行职责和最终职责,2023/3/31,66,【小故事】,春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面
27、的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。,职权与权力,权力(power)是个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。权力类型制度权力(合法权力)(legitimate power)：基于职位而拥有的合法的、正式的权力，“国王死了、国王万岁”强制权力(coercive power)：能给他人带来不愉快、不情愿的后果的权力奖赏权力(reward power)：能给他人带来某种期望的后果或好处的权力专家权力(expert
28、 power)：因为拥有某种特殊知识或技能而对他人产生的影响力 感召权力(referent power)：个人影响力，被人们信仰和崇拜而产生的感召权力；因与某权威人物有着特殊的关系而产生的影响力,2023/3/31,68,职权与权力对照,职权的种类,直线职权(line authority)即直线人员所拥有的发布命令及指挥决策等权力。（指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系）参谋职权(staff authority)即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权。（直线主管与参谋人员之间的建议和咨询关系）职能职权(functional authority)即由直线主管人员授予的，参谋人员所执行的决策与指
29、挥权。,2023/3/31,70,2023/3/31,71,指挥链,指挥链职权从最高管理层出发，经过各个管理层次，一直达到组织的基层而形成的一条由上至下的权力线。,健全的指挥链的基本要求：连续分级原则、职权等级,2023/3/31,72,直线人员、参谋人员和职能人员的关系,2023/3/31,72,各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权的因素。直线管理人员具有决策权和指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋人员是顾问性或服务性的职权，协助直线主管人员完成组织目标。参谋独立地提出建议直线不为参谋所左右职能人员是直线职权的一部分，范围小于直线职
30、权，行使者多是具有专长的参谋人员。,直线职权,职能职权,参谋职权,组织系统内三种职权示意图,总经理,副总经理（主管营销）,制造部经理,副总经理（主管生产）,销售部经理,广告部经理,研发部经理,采购主管,分销经理（主管仪器类）,分销经理（主管电器类）,产品研究主管,客户研究主管,质检部经理,制造主管,运输主管,一天，产科护士长给医院院长递交了一封辞职信。“院长，我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平
31、常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院护理部的主任护士给我的。她让我上午10点钟前交一份床位利用情况报告。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管产科主任，走进来质问我为什么我的两位护,案例,士不在班上。我告诉她外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。并告诉她，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。你猜，产科主任说什么，她叫我立即让这些护士回到产科部，并还说，一个小时以后，会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？
32、”思考与讨论1、这家医院的指挥链是怎样的？2、有人越权行事了吗？如果有，是谁？3、院长能做什么改进现状？,讨论,3、集权与分权,集权与分权的性质和特征集权与分权的优缺点影响集权与分权的主要因素授权,3.1集权与分权的含义,集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予，反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。集权(centralization)职权集中到较高的管理层次。分权(decentralization)职权的分散，将决策权授予下级管理者的过程。分权是管理者成功的分身术。,集权与分权的标志,决策的数目决策的重要性和影响面下属对决策控制的程度,什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什
33、么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。思科人力资源副总裁 玛丽安杰克逊,3.2集权制与分权制的优缺点,集权有利于组织实现统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；加重上层领导者的负担，影响重要决策的制定质量；难以适应外部环境的变化。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度，但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。,2023/3/31,80,2023/3/31,80,历史上过分
34、集权的惨痛教训,【印加效应】历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。【启示】无权不揽，有事必废。,3.3 影响集权和分权的主要因素,组织因素组织规模的大小；组织的历史；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度；社会文化环境管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系。,2023/3/31,81,2023/3/31,81
35、,2023/3/31,82,中国、印度、韩国日本、新加坡委内瑞拉、德国巴基斯坦香港巴西,奥地利比利时意大利,法国、美国英国、瑞典荷兰、西班牙加拿大,社会文化环境,2023/3/31,83,2023/3/31,83,李院长的烦恼,刘教授到一大型医院去咨询，李院长在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍医院的总体情况。李院长讲了不到15分钟,办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫李院长出去一下。于是李院长就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况，不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫李院长出去一下，这回李院长又去了10分钟。整个下午3小时，李院长共出去了10次之多，情况介绍时断时
36、续。这说明A、李院长不重视管理咨询；B、医院可能这几天正好遇到了紧急情况；C、李院长可能过于集权；D、李院长重视民主管理。,Analysis,3.4 授权,授权（delegation of authority）管理者委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。授权的含义包括三个方面：1、委派任务；2、委任权力；3、明确职责。,2023/3/31,84,2023/3/31,84,授权与代理、助理、分工、分权,授权不同于代理职务。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而授权是上
37、下级关系。授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任；而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，彼此之间没有隶属关系，而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。授权不同于分权。分权是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，根据组织规定这种权力可以长时期地停留在中下级管理者手中，而授权是一种短期的权责授予关系。,2023/3/31,85,2023/3/31,85,没有授权造成的事故 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天
38、我到井下做例行检查发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职权，是造成这次事故的主要原因。,2023/3/31,86,2023/3/31,86,授权的时机,1、当下属中有人比你还了解这件事时；2、当下属中有人处理这件事比你还老到时；3、当下属中有人处理这件事比你更合适时；4、当下属中有人处理这件事比你还有经验时；5、当下属中有人处理这件事比你亲自去做成本更低时。,2023/3/31,8
39、7,2023/3/31,87,巴塔公司的信条,巴塔公司的总裁艾塞尔：“自己不擅长的事情绝不去做，要交给拿手的人去做。”1、在阿根廷办工厂。艾塞尔只做出办不办厂的决策。至于厂房基地的地点，艾塞尔一次也没有去看过。“我对阿根廷不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？”2、扬名世界的巴塔大楼，总裁没有发表任何意见。“做事的是员工，要是他们说那样做可以，那就让他们去做好了。”3、开发城市汽车。开发小组的成员全部是20多岁的年轻人。“开这些车的不是我们，而是他们这一代人。如果他们说可以做，那就让他们去做吧。”,2023/3/31,88,2023/3/31,88,为什么不能充分授权,
40、1、失去对任务的控制；2、以为自己可以做得比别人好；3、授权会削弱自己在组织中的地位；4、授权会降低灵活性；5、授权会影响员工的正常工作；6、过高强调自己在组织中的重要性。,2023/3/31,89,2023/3/31,89,有效授权的态度,要明确所授事项；要授权适度；不越级授权；要善于信任下级；要善于控制。,2023/3/31,90,2023/3/31,90,组织设计,任务：建立组织结构明确组织内部的相互关系,结果：组织结构图部门职能说明书岗位职责说明书,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,2023/3/31,91,2023/3/31,91,2023/3/31,
41、92,组织结构图示例,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要职责,部门主要职权,部门岗位设置,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,2023/3/31,93,2023/3/31,93,岗位职责说明书基本要素,岗位职责说明书,重点
42、工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,2023/3/31,94,2023/3/31,94,第三节 组织设计选择,一、组织设计的两种形式二、机械式组织设计选择三、有机式组织设计选择,机械式组织有机式组织直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型网络型,2023/3/31,95,2023/3/3
43、1,95,一、组织设计的两种形式,面貌各异的双胞胎,2023/3/31,96,2023/3/31,96,2023/3/31,97,机械式组织（刚性结构）,严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策,有机式组织（柔性结构),机械式与有机式组织的对比,2023/3/31,98,Li（i=1，2，3）表示第i层管理人员,二、机械式组织设计选择,1、直线型组织结构组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线职权，不设专门参谋或职能部门，只有一套纵向的指挥系统。优点：结构简单，决策迅速，指
44、挥灵活。缺点：没有专业管理分工；权力、责任集中于一个人，对领导的要求很高；风险大。适用范围：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。,直线职权,2023/3/31,99,2、职能型结构,管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。优点：促进管理专业分工，决策者从繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。缺点：多头领导，破坏了统一指挥原则。,2023/3/31,99,F职能机构,职能职权,2023/3/31,100,组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。特点：保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。优
45、点：保留了职能层，但职能机构无指挥权，克服了职能制多头领导的缺陷。缺点：职能人员与直线人员协调有难度。适用范围：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,3、直线职能型组织结构,2023/3/31,101,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,参谋建议权,直线监督权,4、事业部制组织结构,在直线职能框架基础上，按照产品、顾客、地区等不同的业务单位分别成立若干事业部，独立核算、自主经营，是一种分权式的结构类型。特点：集中决策，分散经营优点：发挥各事业部积极性和主动性；组织高层领导集中思考战略问题；有利于培养综合高级管理人才；事业部之间有比较和竞争。缺点：机构重叠，资源重复
46、配置，管理费用高；独立王国倾向，整体意识差；事业部之间潜存对总部资源和共同顾客的不良竞争。适用范围：经营领域分散的大型企业集团。,Operation decentralized/Strategy centralized,2023/3/31,103,2023/3/31,103,职能部门,参谋建议权,直线监督权,2023/3/31,104,超事业部制,上世纪初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，使企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目也相应增多。而其内部管理却没有理顺，协调起来十分困难，出现了一系列的问题和矛盾。当时，担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆，参考了杜邦化学公司的经验，对公司的组织体制进行
47、了变革，最终形成了事业部组织体制的模式，使通用汽车公司的机构重组和经营管理获得了很大的成功，成为当时实行事业部制的典型。,2023/3/31,104,2023/3/31,105,后来，通用电气公司所属事业部从最初的20个膨胀到后来的50多个,虽然通过事业部制有效完成了公司的各项预定目标，但庞大的组织架构和独立经营的模式，大大增加了协调成本和难度。于是，通用电气在最高领导和事业部之间增设了5个“超事业部”（执行部），事业部的日常事务决策，要向执行部报告，同时统辖协调所属事业部活动，并由一位副总经理负责。在组织最高管理层和各事业部制之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导
48、方式在分权的基础上又适当集中。,2023/3/31,105,三、有机式组织设计选择,1、矩阵型组织结构把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。特点：双重机构，双重领导优点：有利于职能部门间横向协作，完成任务；在多种产品线之间灵活共享人力资源，集中优势解决问题。缺点：组织复杂，对项目负责人要求高；临时性、短期行为、人心不稳；工作人员面对双重职权关系，协调难。适用范围：需要集中各方面专业人员集中攻关的工作，工程、项目。,2023/3/31,106,2023/3/31,107,行政隶属关系,工作关系,2023/3/31,108,矩阵结构两大难题
49、,成功运作关键：保持双重职权关系的均衡。项目经理权利偏小/偏大“光杆司令”无行政隶属下的人员和机构，但要对所运作项目的“结果”负责。,2023/3/31,109,违背统一指挥原则违背权责对称原则,项目型结构,职能型结构,华为公司对矩阵结构的管理原则,建立有效的高层管理组织：在公司高层建立有力的协调机制（总裁+项目经理办）。加强计划的统一性和权威性：通过计划安排减少日常的协调工作。实行充分授权，加强监督：实行项目经理制，确保其权责对等。完善考核体系：将项目的完成进度和成果纳入统一考核体系。培育团队精神：用公司的文化做粘合剂。,2023/3/31,110,保持双边权力均衡,2、网络结构,只有很小的
50、中心组织，依靠其他组织以合同为基础，进行生产制造、分销、营销、研发或其他关键业务的经营活动的结构。特点：有效发挥核心业务专长优点：灵活性和应变能力；减少组织自身投资的需要缺点：易受人控制，不利于技术保密,2023/3/31,111,2023/3/31,112,2023/3/31,112,合同关系,2023/3/31,113,2023/3/31,113,组织设计选择,第四节 影响组织设计的因素,环境战略技术规模生命周期,2023/3/31,114,2023/3/31,115,组织外部环境的动荡性和复杂性组织中不同部门面临不同环境，有不同结构竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度,一、经营环境对组织设
