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1、医院人事管理,人力资源是最重要的管理要素之一，人事,管理是管理工作的一项重要职能。,真知灼见,?,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆彼得斯,小罗伯特沃特曼,?,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,?,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以,后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,?,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优,秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克韦尔
2、奇,?,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,?,为政之要，惟在得人。,凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,?,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,2020/2/9,2,主要内容,?,一、人力资源管理概述,人力资源的概念与特征、人力资源管理的相关理论,?,二、我国医院人力资源现状,?,三、医学人才的特点及素质要求,?,四、医院人事管理概述,?,概念、管理过程、基本原理、主要内容,?,五、医院领导体制,?,六、医院领导职责,2020/2/9,3,一、人力资源管理概述,人力资源的含义：,指一定范围内的人口中,具有劳动能力,的人的总和，是能够推动社会和经济发展,
3、的具有智力、体力劳动能力的人的总称。,它是包含在人体内的一种生产能力，表,现在劳动者身上，并以劳动者的,数量,和,质,量,来表示的资源。,2020/2/9,4,人力资源的特征,?,能动性：,唯一能起到创造作用的因素,?,自我强化,?,选择职业,?,积极劳动,?,两重性,?,既是生产者，又是消费者,?,高增值性,?,时效性：,人的生命周期各阶段体能和智能不同,?,再生性,?,有形磨损和无形磨损,?,自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,?,社会性：,受民族文化和社会环境影响。,2020/2/9,5,人力资源管理的概念,是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过,程中必不可少的人力资源
4、，通过运用科学、系统的技术和方,法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现既,定目标。,2020/2/9,6,人力资源管理的相关理论及含义,（,1,）科学管理理论,（,2,）亚当斯的公平理论,（,3,）古典管理理论中经济人与社会人的假设,（,4,）麦格雷戈的人性假设和管理方式,（,5,）“复杂人”假设,（,6,）威廉,大内的,Z,理论,（,7,）彼得的学习型组织,2020/2/9,7,?,(,一,),科学管理理论,“诸种要素,不是个别要素的结合，构成了,科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭,经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是,个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发,挥每个人
5、最高的效率，实现最大的富裕。”,?,1.,工作定额原理,2.,挑选头等工人,?,3.,标准化原理,4.,计件工资制,?,5.,劳资双方的密切合作,6.,建立专门计划层,?,7.,职能工长制,8.,例外原则,?,2020/2/9,8,?,?,?,?,(,二,),亚当斯的公平理论,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当,斯（,J,S,Adams,）,在工资不公平对工作质量的影,响（,1964,，与雅各布森合写）、社会交换中的不公,平（,1965,）等著作中提出来的一种,激励理论,。,该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其,对职工生产积极性的影响。,亚当斯认为：当一个人做出了成绩
6、并取得了报酬以后，,他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得,报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所,获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积,极性。,9,2020/2/9,?,?,（三）古典管理理论中经济人与社会人的假设,经济人,意思为理性经济人。这是古典管理理论对人的看,法，即把人当作,经济动物,来看待，认为人的一切行为都,是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得,经济报酬。,经济人,的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学家亚,当,斯密（,Adam Smith,）的关于劳动交换的经济理论。亚,当,斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行,为动机源
7、于经济和权力维持员工的效力和服从。,?,2020/2/9,10,从“经济人”假设中得到的启示,?,（,1,）组织要使员工为组织服务，必须实行强,制性的制度化管理，用权力和控制体系来引导,员工行为。,?,（,2,）采用“胡萝卜加大棒”的管理模式，用,工资、奖金,等金钱手段来刺激员工士气，不,必考虑人的感受。,“严管、重赏之下必有效,率”。,2020/2/9,11,?,?,?,?,?,?,?,“,社会人”假设,社会需要激发人的工作积极性。物质激励虽对人的积极性有影,响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性,的影响更大。,影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取,决于组织
8、成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。,非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。,人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。,“社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。,实践中，组织应保持对员工的吸引力，建立并保持融洽的人际,关系，组织及其管理者应特别注意员工的心理感受，激励员工,的工作士气。,12,2020/2/9,?,（四）麦格雷戈的人性假设和管理方式,?,麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假,设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重,要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设,为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励,人们。基于这种思想，他提出了,X,理论一,Y,理论
9、,。,2020/2/9,13,X,理论,，,其主要内容是,：,?,1,大多数人是懒惰的,，他们尽可能地逃避工作,?,2,大多数人都没有什么雄心壮志,，也不喜欢负什么,责任，而宁可让别人领导。,?,3,大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的,，,为了达到组织目标必须靠外力严加管制。,?,4,大多数人都是缺乏理智的,，不能克制自己，很容,易受别人影响。,?,5,大多数人都是为了满足基本的生理和安全需要,，,所以他们将选择在经济上获利最大的事去做。,?,6,人群大致分为两类,，,多数符合上述假设,，少数人,能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。,?,2020/2/9,14,?,?,?,?,?,
10、?,?,Y,理论,，,其主要内容是,：,1,一般人并不是天性就不喜欢工作的,，工作中体力和脑力的,消耗就象游戏和休息一样自然。,2,外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而,努力的唯一方法。,3,人的自我实现的要求和组织要求的行为是没有矛盾的。,4,一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会,了谋求职责。,5,大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都,能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。,6,在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地,得到了发挥。,2020/2/9,15,?,?,（五,）“复杂人”假设,美国行为科学家,E,沙因在,20,世纪,60,年代最
11、早归纳出了“复杂人”,假设。“复杂人”假设的核心思想是：,人的需求和能力是不同的，工作的动机也具有复杂性和多变性。,组织锻造了人的新需求和新动机，,人在组织中所表现的动机模,式是其原来动机模式与组织经验交互的结果。,在不同组织和不同部门，人会有不同的动机模式，,在正式组织,中不合群的人，在非正式组织中可能会得到社会需要和自我实,现的满足。,一个人的动机构造、同组织的关系、工作的性质、个人的工作,能力、技术水平及其与同事关系的融洽程度会影响他对组织和,群体的满意度。,人可依自己的动机、能力和工作性质对不同管理方式作出不同,的反应。,2020/2/9,16,?,?,?,?,?,?,?,（六）威廉大
12、内的,Z,理论,日裔美国管理学家威廉,大内从,1943,年起研究日本企业管理，并,把日本与美国企业管理工作进行分析对比，,提出了,Z,理论,。,Z,1,企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的。,2,3,实行个人负责制。,4,上下级之间关系要融洽。,5,对职工要进行全面的知识培训，使职工有多方面的工作经,验。,6,准确评价与稳步提拔。,7,控制机制要较为含蓄而不正规，但测试手段要正规。,?,?,?,?,?,?,?,2020/2/9,17,?,?,（七）彼得的学习型组织,彼得,圣吉于,1978,年获得博士学位后，继续致力于将,系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体,深度对话与模拟演练游戏融合
13、，发展出,“学习型组织”,理论,。,学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持,续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；,也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃,森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心,投入并有能力不断学习的组织,学习型组织。,18,?,2020/2/9,人事管理与人力资源管理的异同,传统人事管理,人力资源管理,重在管理,重在开发,以事为主,以人为本,人是管理对象,人是开发的主体,重视硬管理,重视软管理,为组织创造财富,为组织创造财富的同时发展个人,服务于战略管理,是战略管理的伙伴,单一、规范的管理,重
14、视个性化管理,报酬与资历、级别相关度大,报酬与业绩、能力相关度大,软报酬主要表现为表扬和精神鼓励,软报酬包含发展空间、自我实现、,和谐融洽的人际关系等,2020/2/9,19,二、我国医院人力资源现状,种类,医,学,西医,中医,中西结合,数量,比例,%,44154,85.06,7276,481,51911,39611,8666,5302,14.02,0.92,44.76,34.15,7.47,4.97,北京市卫技人员分布,医生,护理,总数,城,36829,28981,84270,4.68,13.61,区,5.95,18293,郊,8349,6155,2.53,7.51,区,3.43,13413
15、,郊,6726,3347,1.46,5.87,县,2.94,卫技人员总数,每千人口卫技人员数,护理人员,药剂,检验,其他,合计,2020/2/9,10486,11597,6,9.04,100,20,职称比例,正高,副高,中级,初级,医生,护士,合计,规定,北京,上海,河南,总计,5.67,0.03,2.75,6.67,13.79,24.04,46.50,0.48,7.00,16.01,83.48,25.35,64.90,医院管理者情况,院级领导学历情况,研究生,6.94,本科,专科,中专,其他,44.86,34.02,9.22,5.88,13.33,26.67,53.33,每千人口医、护数,5
16、.03,3.54,3.03,2.67,1.15,0.65,1.65,0.99,所学专业,医学,其他,护理,自然,管理,63.05,9.52,3.28,4.76,19.38,每周从事原工作时间（天）,1,2,3,4,5,43.09,16.29,8.37,2.94,8.37,只有,20.14%,的人不再从事原工作,21,2020/2/9,三、医学人才的特点及素质要求,?,医学人才劳动的特性,工作时效性、脑体力劳动结合、群体协作,?,医学人才成长规律,?,实践性、晚熟型、群体性,?,医学人才个体素质结构,?,高尚的医德、精湛的技术、严谨的作风、,团结协作的精神、身心的健康,2020/2/9,22,?
17、,社会性、服务性、科学技术性、风险性、,四、医院人事管理概述,?,概念：,?,医院为实现既定目标，运用现代管理理论、,原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、,任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退,休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协,调、控制等管理活动的总称。,2020/2/9,23,医院人事管理过程,医院计划,分解计划,活动分解,所需人员数量、类型,内环境,现,有,人,数,人员,净需求,人员,选拔,配置,奖惩,培训,考核,控制、领导,2020/2/9,24,医院人事管理的基本原理,?,能级管理原理,?,互补原理,?,激励原理,?,相关原理,?,动态原理,?,行为科学,?,系统论、信息论
18、、控制论,2020/2/9,25,医院人事管理主要内容,?,岗位设置,?,原则,?,按需设岗、因事设岗、合理结构,?,过程,?,服务功能分析,功能分类、部门设置,设立岗位,人,员数量、要求,责任制,管理制度,?,人员配备,?,原则,?,因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动,?,途径,?,外部选拔（招聘）与内部选拔,2020/2/9,26,内部选拔,1,了解全面，准确性高,优,2,可鼓舞士气，激励员工,点,3,可更快适应工作,4,使组织培训投资得到回报,5,选择费用低,外部招聘,1,来源广，余地大，便于招聘到,一流人才,2,带来新思想、新方法,3,可平息或缓和内部竞争者之间,的矛盾,4,人才
19、现成，节省培训投资,5,公平性更强,1,进入角色慢，适应期较长,2,了解少，信息不对称,3,可能影响内部员工积极性,4,有不为工作群体接受的危险,1,来源局限,缺,2,“近亲繁殖”,3,可能造成内部矛盾,点,4,易出现思维定势，缺乏创新,性,2020/2/9,27,?,人员培训,?,原则,?,全面与重点结合、讲求实效、当前与长期结合、,培训效益、专业技能与文化并重,?,内容,?,理论知识、技能、思想,?,实施过程,?,需求分析,计划制定,实施,评估,?,人员考核,?,考核原则,?,公正、客观、全面、制度化,2020/2/9,28,?,考核主体,?,上司、同事、下属、自我、客户或专家等,?,考核
20、过程,绩效反馈与改进,组织,目标,分解,绩效,计划,绩效实施与管理,2020/2/9,29,绩效,评估,评估,结果,应用,?,奖酬,?,薪酬管理内容,?,确定目标、政策，制定计划，调整结构,奖酬,货币性奖酬,直接报酬,工资,2020/2/9,非货币性奖酬,非直接报酬,奖金,公共,个人,有偿,生活,福利,福利,假期,福利,职业性,奖,励,社会性,奖,励,30,?,薪酬管理影响因素,?,组织内环境、组织外环境、员工个人因素,?,薪酬设计原则,?,公平、竞争、经济、合法、激励五大原则,?,薪酬设计程序,薪酬,策略,职务,评价,薪酬,调查,薪酬,结构,薪酬,等级,薪酬,调整,2020/2/9,31,五
21、、医院领导体制,?,概念,?,领导体制是指一个组织领导机构的设置和权,限的划分制度，是领导者职能及其意图借以,实现的组织机构形式。,?,分类,?,1,、党委领导下的院长负责制,?,2,、院长负责制,?,3,、董事会领导下的院长负责制,2020/2/9,32,六、医院领导职责,?,决策,?,计划,?,组织,?,用人,?,协调,?,控制,2020/2/9,33,案例,?,建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，,该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有,病床,50,张，该科的老教授张卫宇教授是全国,腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地,位，,2019,年张教授因年纪原因辞去该科行政,主任的职位，并由
22、其弟子王兴伟主任接任该,科行政主任。,2020/2/9,34,?,王兴伟，男，主任医师，一直师从张卫宇教,授,20,余年，并不断对腹腔镜技术进行改进，,使该项技术不断向前发展。由于王兴伟主任,头脑灵活，而且颇具经营管理意识，,2019,年,接任后，在他的带领下，全科人员共同努力,不断发展壮大，特别是,2019,年他们通过各方,面努力，成立了建安市腹腔外科治疗中心，,使该科成为建安市及周边地区的新亮点。,2020/2/9,35,?,2019,年，由于他出色的表现，医院提拔他为,该院副院长。自从接任副院长后，每天有大,量的行政事务需要处理，每天还要手术，同,时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心，
23、,特别是除了手术外在科室的时间越来越少，,为此通过他的建议和医院决定，由与他同样,资深的王晓霞主任担任该科室主任，辅助他,进行科室管理。,2020/2/9,36,?,王晓霞，女，主任医师，是除王兴伟主任外,该科最资深医师，手术技术过硬，但是明显,缺乏管理能力。,?,三年过去了，王兴伟副院长越来越感觉到，,自从他放手后，腹腔外科不再象原先那样不,断向前发展了，基本处于一种停滞和维持状,态。,2020/2/9,37,?,科室内部气氛也产生了变化，首先两位副主,任医师对王晓霞主任并不是很服气，渐渐的，,科室内的团队精神没有了，以两位副主任为,首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的,年轻医师也是一盘散
24、沙，因为这样还曾引起,一起医患纠纷，持续了几个月，就是因为医,生之间配合不当造成的。,2020/2/9,38,?,2019,年,1,月，建安市第三中心医院更名为建,安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院，,并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹,外科带来了不小的压力。,2019,年,3,月以来，,科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每,个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏,与他们无关一样。,2020/2/9,39,?,王兴伟院长感到日子真的不好过，眼看自己,带起来的科室现在内忧外患，心里真不是滋,味，如何使科室恢复到原来的状态呢，除非,他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有,限，不可能同时抓
25、医院和科室两摊工作，他,也找王晓霞主任谈过几次话，甚至给她施加,过压力，暗示她要加强科室内部经营管理，,但是效果一般。,2020/2/9,40,?,医院的领导班子对这个问题进行讨论，有三,种意见，第一种意见认为应再引入一位技术,型的管理人才，重振科室，但是也有顾虑，,怕对王晓霞主任打击太大，虽然她管理能力,欠缺但毕竟是这个科室的元老，技术过硬，,也为这个科室付出了很多，这样一来，恐怕,会出现“引来姑爷，气走儿子”的结果，这,种情况在别的医院已经出现过，建安市胸腹,外科医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？,41,2020/2/9,?,第二种意见认为应该送王主任出去就科室管理进行,专门培训，从而提升
26、管理技能，但是有些人反对，,认为王主任是典型的技术人才，在管理上根本没有,发展潜力，培养属于白费时间。第三种意见认为应,该再从科室内部选拔培养一位管理人才，当时机成,熟时替换王主任，但是这也使人心悬着，一方面，,可以看出王主任对管理者的位子其实还是有几分留,恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技,术上肯定不如她，她和其他人会心服吗？医院将如,何抉择呢？,42,2020/2/9,?,这个案例引出中国,医院管理,的两大难题：（,1,）,在,医院管理,中，是应用管理型技术人才（技,术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏,重），前者因为缺乏管理技能会使管理不善，,后者又因为技术不过硬使底下人不服
27、。,2020/2/9,43,?,（,2,）在许多医院，真正出色的技术人才和管,理人才都是缺乏的，在人才战略上，是引入,外部人才（空降兵），还是培养本院人才,（本土兵）是人才战略的一个难题。中国有,句老话：一山难容二虎。何时引入人才，而,同时不影响本土人才的积极性是人力资源管,理的一个挑战。特别是在医疗技术领域，一,直延续着带弟子、传帮带的传统。如何将外,来和本土人力资源整合是,医院管理,的一大难,点。,2020/2/9,44,?,点评一：管理干部的选拔是提高,医院管理,水,平的关键,.,（北京医院院长）,?,在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的,管理干部时，简单地选择是引进“姑爷”，,还是培养
28、“儿子”，难以一概而论。但是，,无论是“姑爷”还是“儿子”，一个合格的,部门管理者必须具有带领这个部门的团队不,断进步和发展的品质和能力。,2020/2/9,45,?,案例中所介绍的王晓霞医师，尽管她具有比,较过硬的临床医疗水平，但是由于她明显地,缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任,的日常管理工作，也没有表现出随着工作实,践提高管理能力的迹象。因此，必须尽快停,止她继续行使科主任的职责，否则只能给科,室的发展带来更大的损失。,2020/2/9,46,?,目前中国的医疗机构是在一种不十分顺畅的,管理机制和错综复杂的社会关系环境中生存,和发展的。各级医疗机构承担着为广大人民,群众提供全方位医疗
29、救治服务的职能，其功,能定位和目前的运行模式，既不可能完全按,照市场经济规律行事，又得不到政府足够的,财政支持。在这种背景之下，许多通用的管,理学知识和理论，都难以真正有效地改进和,提高中国,医院管理,的实际水平，特别是改进,人力资源的管理水平。,47,2020/2/9,?,因此，在现阶段中国,医院管理,的具体实践中，,无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗,位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具,有医学教育背景，不了解医疗服务工作规律,和特点的纯管理型人才，不可能有效地推动,医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工,作的平稳运行。,2020/2/9,48,?,尽管必要而实用的管理学知识对于医院
30、的管,理实践也会发挥积极的推动作用，但是，在,目前中国医院发展的具体环境下，大多数管,理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该,首先选择具有较高的医疗技术水平的管理型,技术人才（技术偏重型管理人才）。因为，,管理型技术人才更容易建立与广大医护人员,和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划,和工作改进措施的执行。,49,2020/2/9,?,正如案例中所指出的那样，在许多医院，特别是在,政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和,管理人才都是非常缺乏的。之所以会出现这种局面，,正是由于在领导干部的选拔体系和机制方面存在的,一些弊端所造成的。目前，公立医院自身在选拔、,培养和管理各级干部方面的主动性
31、和力度是有限的，,考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平,竞争和科学绩效考核为基础的,医院管理,型人才的培,养和管理体系还没有真正建立起来。,2020/2/9,50,点评二：引来“姑爷”,充分发挥“鲶鱼效应”,?,陈安民,1952,年生，骨科博士导师、主任医师。,华中科技大学同济医学院附属同济医院院长,?,本案例再次印证了管理大师德鲁克（,Peter/F.,Drucker,）的观点：“当今世界，管理者的素质和,能力决定企业（机构）的成败存亡。”一个曾经成,为“建安市及周边地区的新亮点”的科室，因为主,要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而,导致“日子真的不好过”的状态，不能不引起决
32、策,者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重,难返的状态，还是引来“姑爷”，以充分发挥“鲶,鱼效应”为首选策略。,?,2020/2/9,51,?,聪明的渔夫会在运输沙丁鱼的槽内放上几条鲶鱼，,促进沙丁鱼的运动，提高抵达渔港时沙丁鱼的存活,率，从而增加收益。渔夫的这种做法被管理者们总,结提炼为“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制,引入到人力资源管理中。本案例所描述的科室种种,表现均显示，其组织内部团队精神缺乏，科室士气,萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入,“鲶鱼”，即从外部招募新的科室主任，让“沙丁,鱼”们都动起来，促进竞争机制的形成。,2020/2/9,52,?,以刺激产生活力，
33、以危机造就竞争的“鲶鱼,效应”策略，其好处还体现在：一是，外部,挑选的余地大。对于选择需要复合型素养的,临床科室主任这样一个职位，外部招募方式,可以为决策们提供更大的选择空间。二是，,带来新的理念。从外部引进的科室主任对现,有组织较少有感情的依赖，他或她能以“变,革”、“提升”的意识与动力，以及新的价,值观重塑科室文化。三是，减少内部培训的,成本与风险。,53,2020/2/9,?,内部人才的培训除了时间与经济成本之外，,还有着人才培养的风险，即培养的人，并非,所期望的真正人才；以及所培养的人才，另,攀高枝，难为所用；甚至同样存在着“提拔,一个，气走两个”的局面。因此，对一个存,在人力资源结构
34、缺陷，尚未建立起完善的科,室文化的临床科室而言，新科主任的任免，,引进“姑爷”的做法，值得推荐。,2020/2/9,54,?,前车之鉴，后事之师。医院领导班子之所以,在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除,了说明医院人才战略管理的难度外，还与该,院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上,不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人,力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度,化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者,相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。,2020/2/9,55,点评三：关于人才战略的思考,?,高炎杭州市第一人民医院院长、党委副书记。主,攻心血管专业，主任医师。,?,世界著名的管理咨询公司,麦
35、克锡公司高级主,管迈克尔斯说过：“在知识经济环境里，最起作用,的是人才，得人才者得天下。”在医院的各种资源,中，惟一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室,（医院）核心竞争力中居于主导和核心地位，因此，,承载知识的人力资源是事实上医院核心竞争力的体,现，而现代人力资源管理精华就是“运用各种方法、,整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值。”,?,2020/2/9,56,点评四：问题在于没有系统的人才战略计划,?,赵平,中国医学科学院肿瘤研究所院所长、博士,生导师。,?,建安医院的问题是科主任接班人出了问题，也就,是人才战略的失败。两代主任辉煌之后，第三任把,科室管糟了，类似的事情在中国,N,个大
36、医院不还在,发生吗？问题出在哪里？我认为在于接班体制不健,全，老主任年龄大了，不得不退。王兴伟能力强，,升任了副院长。王晓霞由于资历和手术技术过硬，,而成为第三任主任。后两位主任均未经过管理培训，,也没有纳入接班人培养计划，一位干得好，一位很,糟，颇有撞大运之嫌，问题在于没有系统的人才战,略计划。没,有一群专家团队供选择。,?,2020/2/9,57,?,前两位成功的主任实际上是个人业务的成功，,在科室管理上是失败的。科主任不同于教授，,科主任最重要的任务是科室的持续性发展，,每一个科主任必须培养出,N,个主任，才是成,功的科主任。,?,至于姑爷还是儿子，其实并不重要。黑猫,白猫，抓住老鼠就是
37、好猫。,2020/2/9,58,?,点评五：运用新的机制择人用人,杨达宽现任昆明医学院副院长兼第二附属,医院院长。博士生导师。,?,在新的历史时期，随着医疗竞争的日益激,烈，各级各类医院越来越深刻的认识到：人,才是建院、兴院之本，也是科室的建科立科,之本，科室是医院的基础，科室兴则医院兴，,所以说科室的人才、建设、管理关乎到医院,的兴衰成败。,?,2020/2/9,59,?,引进姑爷还是培养儿子一文中建安医院腹腔外,科的案例虽发生在建安医院，但这种现象在全国公,立医院中都普遍存在，究其根源实际上是计划经济,体制下,医院管理,违背科学规律，,医院管理,行政化、,官本位的具体表现。在社会主义市场经
38、济条件下，,医院管理,必须建立一套符合现代,医院管理,的理念和,模式，首先要冲破,医院管理,行政化的桎梏，实现政,事分开，建立符合市场经济规律与,医院管理,模式的,用人机制，把单位人转变为社会人，再按照不同岗,位的要求竞聘上岗，这样既可体现用人上的公平性，,又可实现人才效益的有效转换。,60,2020/2/9,?,不可否认，医院人才的知识转化是能够给医院带来,显著的经济效益与社会效益的，这可以是,医院管理,层面的，但更多都体现在科室管理与专业人才上，,尤其是体现在那些具有创新能力和良好医德，有服,务意识与服务技能，掌握现代医学知识，既懂法律，,又会管理，善于经营，能团结大多数人，促进科室,发展
39、的科主任身上。基于这样的认识和建安医院腹,腔外科的情况，我认为之所以出现两难的情况，根,本原因是没有打破,医院管理,行政化的模式，“官本,位”的思想、行为仍然在支配着医院及科室的管理,者，所以要转变思想观念，让我们的管理思维及行,为模式适应社会主义市场经济的要求，真正做到顺,势而谋。,61,2020/2/9,?,此外，建安医院目前要做的首要工作应该是,对腹腔外科在医院的定位，对今后的发展与,医院的发展规划做认真分析，在此基础上进,一步剖析其存在的问题和制约因素，对于文,中所暴露的问题，则应转变观念，更新用人,机制，在做好思想工作的同时，统一认识。,无论采用引进还是培养，都应建立在良好有,序的真
40、正能激励人的用人机制上。,2020/2/9,62,?,彷徨和等待使我们一次又一次的丧失了发展,的良机，作为,医院管理,者，现在应该是全国,城市医院转型期管理上真正开始破冰之旅的,时候了。相信在新的观念支配下，运用新的,机制择人用人，建安医院腹腔外科的这一难,题将会迎刃而解。只有选好科室主任，不论,是姑爷当家还是儿子掌控，腹腔外科都会承,前启后，兴旺发展。,2020/2/9,63,?,引进姑爷还是培养儿子这个案例中的两,难抉择，事实上也是当前经常困扰,医院人力,资源,管理者的一个实际问题，我主要想从以,下几个方面谈谈个人的看法：,2020/2/9,64,1,以确保组织竞争优势为前提，剔除不利因素
41、,?,建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人,力资源对组织作用的集中表现，,医院人力资源,管理,部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才,选拔、任用机制，促进医院发展与壮大。若实践证,明某中层干部领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，,应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发,展，甚至还会破坏中层管理整体队伍的效能建设，,进而对,医院人力资源,管理战略产生负面效应。而对,于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥,其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其,理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因,素为积极因素。,?,2020/2/9,65,?,?,?,?,2,职位空缺替补新人
42、，内部选拔或外部招聘均为其选择途径,一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况,下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外部招聘的,优劣势分析如下：,2.1,内部选拔的优势,对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在,工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院,的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲，任用内部,员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。,从内部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩、,家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花,费时间短，有利于减低人力成本，在新职位上，内部候选人,可能比外部候选人需要的适应时间更短，需
43、要的培训也更少。,66,2020/2/9,?,2.2,内部选拔的劣势,?,可能会出现论资排辈的现象，或根据领导,好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由,于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲,繁殖”，而抑制了个体创新。在操作中，如,果有失公允会影响整体队伍的团结和员工的,士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科,室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领,导”,的身份认同需要时间，往往容易造成新,领导缺乏权威的局面。,2020/2/9,67,2.3,外部招聘的优势,?,会给员工带来新的价值观和思维方式，同,时对内部员工施加压力，树立危机意识，激,发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新,鲜的文化，通过
44、与科室（医院）的固有文化,的融合和沟通，可以改善和重塑科室（医院）,现有的组织文化。,?,2020/2/9,68,2.4,外部招聘的劣势,?,成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一,定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响,引进人才的能力发挥。,?,由于各个医院的文化背景、组织结构、发展方向,上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。,目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，,常规首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部,确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得,到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有,利于引进人才更好地发挥作用。,?,2020/2/9,69,?,至于是
45、应用管理型技术人才（技术偏重）还,是应用技术型管理人才（管理偏重）这一问,题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从,学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，,这有利于临床、教学、科研工作全面开展，,也有利于科室的学科发展。,2020/2/9,70,?,此外，在医院人才招聘中，采用科学的甄选方法非,常重要，包括全面的进行资料分析、理论考试、面,试、心理测验、组织考察、短期试用等。北京大学,深圳医院建立了智商与情商综合考评体系，在人才,测评中既考虑智力因素的学历、学位、学识、学术、,技术等内容，也考虑其情商方面的仪表气质、语言,表达能力、品德与素质修养、人际关系处理能力、,沟通协调能力等内容，是比较全面、客观、公正的,考察、评价人才的选拔方法，也为我们提供了新的,参考。,71,2020/2/9,
