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1、PDCA,现场管理应用,主,讲,：,画,心,1,、什么人总是白日做梦？,Page,2,上夜班的人。,Page,3,2,、你问对方什么问题时，对方在,回答时一定会告诉你“没有”？,Page,4,Page,5,睡着了没有？,忙碌的小马,小马是车间的优秀员工，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔班长，管,理,30,个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就,得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中,有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上,阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少,问题，从一上班到下班，忙个
2、不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生,产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得,自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小,马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核,时，主管却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得,很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开,我，难道工作还没做好吗？,Page,6,现场管理者的莫名烦恼,?,忙,?!,重点,茫,?!,方法,盲,?!,目标,Page,7,现场管理者常见困惑：,?,经常延迟交货,?,?,常有客户投诉,?,?,物损需要补料,?,?
3、,产能效率低下,?,?,设备常出故障,?,?,员工情绪低落,?,?,新人加入品控,?,?,部门沟通困难,?,Page,8,这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开,Page,9,PDCA,的概念,PDCA,管理循环,，又叫,戴明环,，成名于质量管理领域，是,全面质量管理所应遵循的科学程序，是一个不停顿地,周而,复始地运转的管理闭环,。现代管理中成为了通用模型，早,已运用到各个不同的领域。,Action-,处理：,成功经验标准化并,推广，残留问题放,入下个,PDCA,Check-,检查：,总结执行结果，明,确效果，分清对错,Plan-,计划：,明确目的，确定,目标，研讨对策
4、,A,C,P,D,DO-,执行,：,实施对策，实现,计划,Page,10,PDCA,特点一,?,周而复始,处置,计划,A,P,查核,C,D,执行,简单的问题可以一个循环就完结,复杂的问题可能需要多个循环，周而复始,Page,11,PDCA,特点二,?,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,A,P,C,D,C,D,P,A,A,C,P,D,C,D,Page,12,PDCA,特点三,?,新环带旧环，持续改善，不断向前循环,改善,更高水平,A,P,改善,C,D,新的水平,A,P,维持,改善,C,D,原有水平,A,P,维持,C,D,维持,Page,13,PDCA,用于例行性工作,?,基于
5、,C,有效“查核”开始的,PDCA,循环。,?,CAP-DO,管理者需要掌握如何检查、评估、基础统计的技巧和方法。,从,PDCA,到,CAP-Do,?,进行,CAP-Do,循环,向上推动,CS,持续改善,Page,14,?,要做好从,P,开始的,PDCA,循环。,?,PLAN-DCA,管理者需要掌握标杆管理（对标管理）的方法。,理想状态,差,距,差距,=,问题,现状,D,行动计划,C A,Page,15,PDCA,用于培训教导,Page,16,1.,学习准备,让学习者保持轻松的心情,将学习内容告知学习者,了解学习者对工作的认识程度,制造使学习者乐于学习的气氛,使学习者进入正确的位置,安全控制,
6、2.,示范教导,讲解并演示主要步骤,强调工作要点，说明理由,清楚完整地、耐心地教导,3,遍,不要超过学习者的理解能力,工作教导,3.,试做演练,让学员试做，通过试做纠正错误,让学员一面做，一面说主要步骤,再让学员做一遍，并说出动作要点,直到教到学习者确实学会为止,4.,直接上线,让学习者开始工作,指定协助人员,常常检查,鼓励发问,逐渐减少指导,Page,17,作業分解表,作业名称,:,喷氧化砂,制表者,:,耳塞,防尘口罩,喷砂手套,麻纱手套，氧化砂，,零件名称,:,设备工具,:,美纹纸,主要步骤,要点,一,.,工作准备,李建华,喷砂机,理由,1.1,戴好防耳塞,防尘口罩,喷砂手套,麻纱,1.,
7、符合,SOE,手套,2.,防止砂子打伤手指,2.1,左手打开电源，检查玻璃是否清晰,2.2,依,PI,调整喷砂机气压,.,1.,易做,2.3,依,PI,將正确型号氧化砂加入喷砂机内，并,2.,品质,记录于加砂单上,.,3.1,左手拿高尔夫球头，右手将胶纸压紧，交,1.,易做,接处贴上美纹纸并压紧。,4.1.,左手将球头放入喷砂机内，右脚启动脚踏,开关喷砂,1.,易做,2.,距离,10-15CM,，双手均匀来回移动,2.,品质,3.,喷砂顺序为：头部,-,背部,-,根部,-,顶部,-,喉部,-,杆,部,5.1.,用气枪吹净球头，核对砂色样品。,1.,品质,Page,18,二,.,开机加砂,三,.
8、,压胶,四,.,喷砂,五,.,自检,PDCA,如何应用于改善行为,?,自主管理活动、专案改善活动、,QCC,、,8D,Page,19,PDCA,解决问题八步骤,四阶段,八步骤,1-,明确目的,2-,把握现状,P-,计划,3-,目标设定,4-,研拟对策,D-,执行,C-,检查,A-,处置,5-,实施对策,6-,效果确认,7-,标准化,8-,今后计划,内容,明确要达到的目的（状态或标,准），需要做什么改善？,管理工具,/,方法,查检表、矩阵图,收集信息和数据，用数据说话，,脑力激荡法、鱼骨图、,显露问题、找出问题，分析原,查检表、柏拉图、饼图,因，找出真因加以验证,目标具体化，做到什么程度，,需要
9、多长时间？,针对主要原因，制订措施计划，,5W2H,确定责任。,按计划认真执行并跟进开展,评估表现，检查措施执行的效,果，与目标有多少差距？,总结成功经验，制定相应标准,提出未解决的问题,甘特图、查检表,推移图、直方图、柱状,图、雷达图、控制图,标准化,制度化,转入下一个,PDCA,循环,Page,20,第一步,明确目的，选定主题（,P-,计划）,明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题。尽可能用数据阐,述所存在的问题，在分析现状时切忌“没有问题”等自满情绪。,?,问题是什么？,(,一,),偏离常态,常,态,差,距,(,二,),偏离目标,目标值,差,距,Page,21,第一步,明确目的（,P
10、-,计划）,决定主题之步骤,1,?,列出问题点,2,?,对问题加以讨论及理解,3,?,对问题进行评价,4,?,决定主题,可协助之方法,脑力激荡法,查检表,矩阵图,Page,22,第二步,把握现状（,P-,计划）,?,收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因,素；找出真正的原因并加以验证。,?,可以运用脑力激荡法、鱼骨图找出各种因素，并进行,逐个分析和验证，切忌不经过,P,阶段直接去,D,的主观臆,断行为。,?,现场作业问题一般从,“人机料法环”,着手,管理类问题,一般从,“人事时地物”,层别着手，应视具体情况决定,。,Page,23,第二步,把握现状（,P-,计划）,1405,1124,
11、81.6%,843,655,562,281,0,漏,检,执,行,F,M,A,误,判,不,良,检,位,工,错,程,痕,错,材,料,其,他,置,100%,92.5%,96.5%,90%,80%,70%,60%,50%,46.6%,315,178,91,64,57,45,40%,30%,20%,10%,0%,88.0%,69.0%,目,按,流,台,压,未,机,重,上,Page,24,累,计,影,响,度,不,良,次,数,第二步,把握现状（,P-,计划）,库存、货位问题,转运站台卸车慢,前期库存积压过多,站台货位有限,不能同时卸车,转运车辆问题,各车队交接班,时间集中,成品库内,转运通道堵塞,成品,仓库
12、小,库内通道少,运输车队车量少,经常造成集中装卸车,部分车辆加油,时间集中,转运车辆少,影响转运上站,运输能力因素分析,天气影响装载,冬季雪大,库外吊车作业困难,转运车俩与自提车量,同时在库房提货,开单员与库房装车员,未有效沟通,铁路部门不能及时,对转运车辆及时卸车,转运计划性差,次日出货计划于,与转运计划未有效对接,铁路重点保证,国矿承认车数目,铁路部门每日批复,承认车数量少,天车装车配合问题,铁路部门进行,专用线整合,部分站台请车的,发货区域限制,信息对接问题,库外装卸问题,铁路运输部门问题,Page,25,第三步,目标设定,（,P-,计划）,目标设定,SMART,原则,Specific:
13、,Measurable:,?,目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标,?,目标必须是可以衡量，可量化、可检查、,易判断,?,目标必须是有难度的，但必须是可以达到,的,?,目标必须和其他目标具有关连性，尤其是,与最终目标具有相关性,?,目标必须具有明确的截止期限,Page,26,Attainable:,Relevant:,Time-based:,第四步,研拟对策,（,P-,计划）,一个完整的计划至少包括了,目标,+,行动方案（对策）,目标：目的地,行动方案：,路径方法，应符合结,果导向原则,目标,+,行动方案,=,计划路线图,Page,27,人类,6,个忠实的仆役，他们教我,所有的事情，他的名字是
14、：,何时、何地、谁、何事、为,何、如何,黎巴嫩作家,-,纪伯伦,5W2H,Why-,为什么要制定这个措施？,What,做什么事？,Where-,在何处执行？,Who-,由谁负责完成？,When-,什么时间完成？,How-,怎样执行？,How Much,成本多少？,Page,28,拿错药改善行动方案,错误项,What,原因解析,Why,药品包装相似,药品名称相似,对策,How,包装相似药品分开放置，建立包装,对比图库，提醒科室同事注意区别,名称相似的药品编制成册，发给科,室同事，加深印象，并及时更新,负责人,Who,吴晓,陈丽丽,完成时间,When,5,月,17,日,5,月,16,日,一种药品多
15、种规,格,拿错药,一药多规的药品编制成册，发给科,室同事，加深印象，并及时更新,1.,全科学习“,5S,现场管理”并加以,应用，改善环境卫生,张巧,郭萍,郭萍,郭萍,郭萍,5,月,16,日,5,月,14,日,5,月,14,日,5,月,14,日,5,月,14,日,Page,29,2.,整理分装药品及时去除药品塑料,调剂区整洁度不,包装，放入垃圾桶，保持地面干净,够,3.,上班时间工作台不放置私人物品,与工作无关的物品,4.,临时放置的药品放回原位时，包,装要合并，并摆放整齐,关于开展企业基础管理工具培训的通知,why,集团各处：,为促进,员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法,，,公
16、司将组,织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下：,what,一、培训内容：,企业基础管理手法,二、培训时间：,2009,年,1,月,20,日下午,14,：,00-16,：,30,when,三、培训地点：,3,号楼,10,楼会议室,where,四、参加人员：,各处员工,欢迎对本课程有兴趣的同仁参加,who,五、培训讲师：,企划部工业工程处,王目建,who,六、注意事项：,1,、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。,2,、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。,how,3,、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。,4,、培训期间不允许提前离
17、开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,Page,30,第五步,对策实施,（,D-,执行）,金陵城墙,历经,600,年风雨，坚固的墙体，,依旧可以让人感受到工匠砌墙的用心,物勒工名,Page,31,凤阳明中都皇故城倒塌,凤阳,明中都皇故城历经百年风雨,整修城墙却因一场梅雨坍塌,Page,32,责任一虚位,执行必缺位,执行要到位,责任先到位,如何才能让责任到位,明白“所有人都有,责任，实际上就是,所有人都没有责,任”。,明确“这就是你的,责任”将责任分解,到每个人，明确告,知执行范围与标准,出了差错，一定要,有相应的惩罚措施。,Page,33,第六步,效果确认（,C-,检查）,目的,?,检查各项工
18、作的实际绩效，从中发现实际绩效与目标中所包含的标准之间的,偏差，然后纠正偏差；,?,把检查的结果反馈给执行计划的人，以便及时调整执行过程中的行为；,?,进行绩效考核，用于确定计划执行人的贡献,步聚,?,确认是否按计划日程实施,?,?,确认是否能按计划达成预定目标,?,Page,34,方法：,管制图,/,推移图,/,柱状图,/,雷达图,/,直方图等,25.83,X,b,a,r,管,制,图,25.82,25.81,25.80,25.79,25.78,25.77,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,0.1
19、0,UCL,R,控,管,图,0.08,0.06,0.04,0.02,0.00,CL,LCL,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,Page,35,第六步,效果确认（,C-,检查）,日,产,能,换,产,时,间,在制品降本,500,300,240,28.6,15.2,40,改善前,改善后,台,15,改善前,改善后,分钟,万元,改善前,改善后,Page,36,第七步,标准化（,A-,处置）,总结成功经验修改或制定相应的工作标准,流程标准化,作业指导书,Page,37,第八步,今后计划（,A-,处置）,总结经
20、验分,享成果，依,新标准流程,水平展开推,广,总结教训，,把未解决的,问题放到下,一个,PDCA,循环中去解,决,形成有效的,激励方案，,对错误的行,为和个人进,行惩处,Page,38,成,1,流程正确,总结成绩，更要看到存在的问题、差距,功,总,结,2,目标清晰,明确下一期计划重点和量化指标,会,议,技,3,邀请合适的人参加，兼听则明,巧,4,不要花费时间在愿景和使命的讨论上,Page,39,Page,40,案例分享,Page,41,产量提升三大基本姿态：,一支流，先进先出，同步回修,品质提升三大要领：,力求一致，保持新鲜，不要碰触,班长现场管理,PDCA,循环,明确问题,把握现状,工作改善,标准化,监,督,检,查,汇,报,进度,成果,设定目标,分析原因,验证要因,A,P,采取对策,制定计划,C,D,分工委派,培训教导,彻底执行,排除障碍,Page,42,谢谢！,
