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1、 第一篇 管理学原理第一章 管理的历史发展1.泰罗（美国）：在管理时间和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、实验等手段的近代分析科学方法，是“科学管理之父”。2.法约尔（法国）：工业管理与一般管理（六种经营活动和五大管理职能、十四条管理原则）3.马克斯韦伯（德国）：“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”，被称为“组织理论之父”。4.巴纳德的一般组织管理原理：组织轮的管理理论、正式组织与非正式组织理论、组织平衡理论、管理人员的职能理论，出版了经理人员的职能。巴纳德被誉为近代管理理论的奠基人。5.梅奥（原籍澳大利亚的美国行为科学家）的人际关系学说：霍桑实验、工人是社会人、企业中存在非正式组
2、织、行为科学。二、管理学原理之 激励1.论述激励原则及方法a激励原则：系统性原则；物质激励与精神激励相结合原则；差异化原则b.2大激励方法（按作用方式的不用分类）内激励：通过工作本身的趣味性、价值、挑战性、以及完成工作的成就感等激励职工的积极性（工作丰富化、参与管理、目标管理等）外激励：借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等引发职工的积极行为（奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息反馈等）2.激励方法a工作丰富化（内激励）含义：通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成绩的机会，提高工作效
3、率，增进满足感。措施：1在决定工作方法、工作次序和作业速度等方面给职工更大的自由； 2认清员工个体差异，根据员工需要、态度、个性及其他重要的个人变量的不同，对员工进行人与工作的匹配； 3是每个职工对自己的工作富有明确的责任； 4把工作完成情况及时反馈给职工； 5使职工明确认识到自己工作对企业整体发展的意义及其所作出的贡献； 6安排和鼓励定期轮岗，并参与某项业务活动的全过程。 限定条件：需求差异：并非所有员工都具有丰富工作内容的心理需要； 工作性质：并非所有工作都是以丰富化b.员工参与管理（内激励）含义：赋予员工较大自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员
4、实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。作用：1通过参与管理活动，员工可全面了解企业情况；2通过直接参加决策制定过程并发表意见，可提高员工对决的的承认和接收程度，形成认同感和归属感，主动合作的积极执行决策；3从分调动员工个人潜能，提高员工对自身地位和存在价值的认识，增强其自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。最重要的一点：让员工参与目标的制定，并确保员工个人认为目标是可以达到的。C奖酬（外激励）通过评价鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，达到激励职工积极性的目的。内容：工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等运用方式：1公正合理
5、原则；2物质奖励+精神奖励；3企业间奖酬制度比较；4企业内人员奖酬比较；5不同职工奖酬要求的差异性2.激励的实质和功能激励（名词）：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为是指朝向预定目标的作用。激励的功能：1有利于激发和调动职工的工作积极性；2有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；3有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分协调统一。3.试述主要的激励理论模式a.需要激励模式含义：以需要为主要作用机制，针对职工需要提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。理论基点：职工需要是多方面的，多种需要在需要体系中处于不同层次地位。需求层次论（马斯洛）内容：5种基本需要：逐
6、级追求；已满足的需要不具激励作用；主导的优势需求随经济状况改变价值：多种需要归类确认；针对未满足的和正在追求的需求提供诱因，进行激励；注重高层次需要的激励作用。相关理论：双因素理论/激励保健因素理论（赫兹伯格）：内容：满足职工需要的两类因素具有不同的激励作用；1保健因素：多与工作环境或工作关系有关，该因素的改善可预防或消除职工不满，耽误直接激励作用；公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、新近、地位、工作安定；2激励因素：主要与工作内容或工作成果有关，该因素的改善可使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用；工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感价值：不能单纯依靠保健因素
7、，需重视激励因素。b.动机目标激励模式含义：立足于提高职工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。提高动机水平的主要途径：提高适宜的目标诱因，使职工能够选择更符合自身需要更有成功可能性的目标，以便为实现目标采取相应的行动。理论基础：期望理论（费鲁姆）：内容：激励是评价选择的过程公式：激励力=效价乘以期望值效价：人们对行动结果的价值评价，反映对某一成果或奖酬的重视和渴望程度期望值：预测实现目标可能性的估计贡献：揭示了人们选择目标及目标影响行为的目标。c.权衡激励模式含义：利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因
8、，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。理论基础（亚当斯）在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬分配是否公平合理，以及自己是否收到公平的对待是否公平：职工对所付代价与所得报酬的比较启示：公平感受d.强化激励模式含义：强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。理论基础：强化理论（斯金纳）人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化又反过来对行为发生影响运用方法：1正强化：利用强化物刺激性为主题，来保持和增强某种积极行为重复出现的频率；2负强化:利用强化物
9、抑制不良行为重复出现的可能性而运用的管理手段；3消退：某种行为长期得不到肯定或否定的反映，行为者就会轻视该行为的意义，丧失兴趣。多种形式：连续强化、定期强化、随机强化4.激励的心理机制激励的心理机制和基础：需要-动机-行为-目标需要：人对某种事物的渴求或欲望特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性动机：在需要基础上产生的、引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制2个产生条件：个体的生理或心理需要；能够满足需要的客观事物（外部诱因）。具体功能：始发功能；导向和选择功能；维持和强化功能目标：双重意义：行为结果；行为诱因目标诱因激励的重要环节：合理选择和设置目标个性特征：兴趣、信念、价值观
10、、气质、性格等三、管理学原理之 领导1.试述领导权力及领导的影响方式a.领导权力：领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。b.领导权力的5种表现形式：法定权：各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按一定程序和形式赋予领导者；作用基础是职权的权威性。奖励权：决定给予还是取消奖励、报酬的权力；奖励在利益性遵从的基础上强制权：对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力；建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上专长权：由于具有某种专门知识、技能而获得的权力；以敬佩和理性崇拜为基础C
11、.外在性权力和内在性权力外在性权利：经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力 1在规定范围内行使权力，依权办事；2施受双方：命令和服从关系；3以职权行使体现：法定权、奖励权、强制权、决策权、用人权、指挥权内在性权利：不以社会法律、组织规定为基础，无需外接授予，没有正式授权形式，仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。1无强制约束力2无行使权力的严格规范3施受双方：影响和依赖关系4统御权、专长权d.外在影响：以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗行 1被领导者的
12、心理和行为：消极、被动的服从 2作用方式：传统观念的影响；利益满足的影响；恐惧心理的影响e.内在影响：建立在领导者的内在性权利基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响1不带有强制、压服性因素，潜移默化、自然渐进； 2职工以积极、主动、自觉的态度接受领导；3作用方式：理性崇拜的影响；感情的影响f.外在影响与内在影响合理结合互相补充，注意发挥内在影响的作用2.领导的影响系统领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面变量互相依存、互相作用构成的复合影响系统。领导的影响系统：领导者与被领导者双方互相依存、互相制约构成领导的影响系统。简述领导
13、环境的5个因素（制约领导影响系统）1集权程度和对工作的评价；2企业组织结构的复杂性以及与此相对应的对成员的技术、知识水平的要求；3企业组织的整体规模；4工作群体的结构；5企业组织的层次和信息传递3论述组织沟通的形式正式沟通：通过组织正式结构或层级系统运行的、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流a.上行沟通：组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流（2种表现形式：层层传递；越级传递；优点：下级向上级反映，激发参与热情，获得一定程度心理满足；管理者了解经营状况，与下级形成良好关系，提高管理水平缺点：上下级因级别不同造成心理距离、心理障碍，抑制或歪曲反映情况的真实性与客观
14、性，导致信息失真）b.下行沟通：组织中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，即领导层对员工进行的信息传递和交流。（传统组织中最主要的沟通渠道优点：使下级及时了解总目标和具体措施，增强员工责任心和使命感，协调组织各层次之间的活动缺点：多层次结构已发生信息歪曲、失真、遗失）c.横向沟通：组织中同一层次不同部门之间的信息交流d.斜向沟通：在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之见的信息交流。正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，使信息沟通保持权威性；缺点：刻板，沟通速度慢，信息失真扭曲。非正式沟通：不按组织结构中正式的沟通系统传达信息、而让信息在组织结构中人以流动
15、a.充分利用非正式沟通的积极作用：形式不拘一格，直接明了，速度快。b.避免非正式组织的消极作用：人际关系难于控制，传递信息不确切，易失真，导致小集团，影响稳定组织沟通的原则：关注准确性、保持完整性、确保及时性、充分运用非正式组织4.领导的功能领导：拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。领导与管理的差异：作用基础不同领导与管理的名词差异：作用基础不同管理者：利用职权的合法性，采用强制命令手段领导者：行使法定职权的同事，更多依靠自身权利和影响力，采用指挥和引导的手段。领导的功能：1有效激励下属；2不同凡响的鼓舞能力，激发下属自动把才能和力量用于其工作目标；3 设计和维
16、持良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平5.领导的有效性领导有效性的反映：1下级的支持；2相互关系；3员工的评价；4激励程度；5沟通效果；6工作效率；7目标的实现提高领导有效性关键：最大限度的促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调2种基本途径：1选择和配置与领导者素质特征相适应的被领导者和组织环境；2采取与现有员工状况和企业条件相适应的领导作风和领导方式6.领导者的素质简述卓有成效领导者应具备的素质品德高尚；赋予进取心和创新意识；博学多识；多谋善断；知人善任；沟通协调能力强；一定的领导风格7.领导方式领导方式：领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式领导方式的典型类型集权型
17、：专制独裁；民主性：使员工有充分的民主权力，实现自主管理；任务型：把完成工作任务作为一切活动的中心；关系型：强调人是企业各项工作的中心；兼备型：兼备以上个类型特点8人际沟通的特点和过程管理上的沟通主要关注人际沟通和组织内部信息沟通人际沟通过程的特殊性：1主要通过语言（或语言的文字形式）进行；2不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；3心理因素有着重要意义；4会出现特殊的沟通障碍（信息渠道的失真或错误；心理障碍）四、管理学原理之 组织文化1.论述组织文化及其构成a.组织文化：以组织基本目标和价值观形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式。b.组织文化的构成在抽
18、象意义上：包含价值观和思维方式具体表现形态：行为的规范c.管理中的价值观企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否有价值以及价值大小的共同认识或看法1是组织文化的核心和基石 2对组织文化其他要素具有决定作用3实质在于客观事物能否满足企业及全体员工的共同需要4形成的基础：对于能满足其需要的客观事物的意义予以肯定5体现了企业的最高目标和宗旨6组织文化成熟的标志：具有稳定的、为全体员工共享的价值观体系d.思维方式1共有的思维方式主要包含：企业的世界观、环境观和对人的看法等2共有的思维方式是企业认识、思考的工具、框架、方法论，是对企业内外发生的事情的分类方式，把握这些问题的思维框架、方法，是组织
19、认识问题和思考问题的基本规则e行为规范：把价值观和思维方式具体化为具体的政策、组织的规程、制度、管理体系。f.共有的意义：组织文化的三个层次关键在于共有。2.论述（简述）组织文化的功能（3个方面）a.价值观的功能：主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三个方面b.共有的思维方式的功能1有利于组织成员间理解和沟通2对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响3可以促进组织的学习过程c.行为规范的功能1自动控制、自动调节、约束行为的功能2有助于迅速决策：组织成员都有在什么条件下该如何处事的共同观念，思考、调节的过程可以大大缩短d.组织文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各个方面都会产生
20、全面而深刻的影响；日积月累、潜移默化的影响e组织文化的各要素具有不同的能量和效用：各要素处于孤立状态时，其能量和效用是潜在的；各要素按一定方式组合以组织文化形式存在，可发挥各要素潜在能量，形成效用上的一致性，以整体功能的方式发挥作用3.论述组织文化的形成共同价值观的形成和共有a.组织价值观的背后是企业生存的社会文化环境b.组织共有价值观形成的2个基础1经营理念2组织过去的成功经验： 组织的成功经验使人意识到导致成功的思维方式和行事方式是正确的，这种思维方式和行事方式作为一种共同的价值观念铭记在人们心里这种价值观须经渗透和传承的过程，才能成为组织文化的核心渗透和传承的4个手段:明确文化的企业宗旨
21、；体现到共同的、具体的行动中去；强调共有的象征：英雄人物；持续的教育和学习强化。c.管理制度和规范：是组织文化的重要内容，是组织文化得以维护的延续的基础d行为规范的共有和传承：主要依靠日常的作用：1个人通过观察其他人的行为，明白所在组织中什么是合理的，什么事应该做的、受赞扬的，由此决定自己的行为 2规章制度强制性约束职工行为，同时发挥非正式规范的软约束作用 3加强利益建设，促进组织文化的习俗话 4榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。4.论述组织文化的形成思维模式的生成和共有影响思维模式的2个方面：价值观的影响：作为出发点、标准和依据，作为价值意义，对思维方式的形成具有重大影响。人们日常
22、工作、生活的经历、经验，日常接触和影响导致的人与人之间的思维方式的互相影响：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；具体的榜样、楷模的影响。5.组织文化的运用a.理想的组织文化 组织文化成功与否的关键：文化是否适合企业的战略和环境 文化的适宜与否，主要取决于：企业的业务性质、战略和环境的特点b.让组织文化真正发挥作用：3个重要环节 1主要管理者的确信和身体力行 2共同的经历和体验：规模和程度很重要 3管理方式与文化精神的渗透：关键环节：企业文化的基本精神要体现到具体的管理体系框架中c.组织文化的反面效应1思维方式的同质化：丧失对变化的反应能力、压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式
23、，对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；陷入偏执的境地，形成一种自我保存本能2压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。d.组织文化的性质1组织文化是一种客观存在的文化现象；2组织文化是社会文化和民族文化的现实反映；3 组织文化的本质是企业的“人化”；4组织文化具有明显的个性或独特性五管理学原理之 组织1.组织结构a.组织结构：组织内部分工协作的基本形式和框架b.确定组织结构（分工协作的基本框架）的5方面问题 1分工关系：决定组织分工程度，从而确定每人职务（分工的利益：工作简单化；掌握专业化操作技能；分工的弊端：工作单调话；阻碍内部人员流动，降低适应能力；助长组织内部冲突；分
24、工与协作的配合）2部门化（部门是组织协调的方法；管理幅度：每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度；管理幅度有限性导致组织层次及组织层次协调的产生；部门化的2个问题：部门规模及组织层次：部门化的方式）2.制约组织结构的6大因素a.信息沟通（6方面具体要求）1明确工作内容和性质、职权和职责关系等，是组织成员清楚信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视其为职责；2沟通渠道短捷高效；3信息按既定路线和层次有序传递；4在信息联系中心设置称职的管理人员；5保持信息联系的连续性；6重视非正式组织的作用。b.技术特点1技术复杂程度-组织分工、作业专业化程度-部门大小及构成
25、、管理层次、管理幅度、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点2技术的稳定性-组织的开放性和灵活性-机械式组织结构、有机式组织结构c.经营战略：组织结构服从于经营战略d.管理体制：行政手段；自主权e.企业规模：影响组织结构的规模和复杂性f.环境变化：影响组织结构的稳定性和职权划分3.试述制度化管理的实质及主要特征a.制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 b.权威的种类 1制度权威（正式权威）：来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定；以强制力为基础，是法的权威 2个人权威（非正式权威）：来自于个人所具有的特殊品质；建立在对个人的忠诚关系上，对个人负责c.制
26、度化管理的主要特征： 权责明确，并作为明确规范而制度化；有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固下来；以文字形式规定职位特征及职位要求：通过正式考试或训练和教育而获得的技术资格选人；管理人员管理时有3个特点：因事设人；管理者拥有执行职能必要的权力；管理者权力受到严格限制（服从章程和制度） 管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守，不是忠于某个人4.制度化管理的优越性a.制度化管理的优越性个人与权力相分离体现了理性精神和合理化精神适合现代大型企业组织的需要b.制度化管理与人性1制度化倾向于把管理过程和企业组织设计为机器，强调规律、科学、理性；企业组织是由人组成的集团，是环境中生存和发展的生物集体，
27、随环境变化调节自身是基本生存方式之一2应以制度化管理体系为基本，谋求人性、制度化与活力的平衡，推行制度化管理需处理好的矛盾平衡关系（1“经”与“权”的关系：我国企业应加强经的一面；基本方面、全局方面坚持原则，局部无关宗旨的方面增加灵活性。2他律与自律的关系：依靠他律，发挥制度规范的作用；保证组织活动正常进行的范围内，尽可能发挥自律作用，缩小他律范围。5.组织结构的形式a.直线制（军队式结构）：最简单的集权式组织结构 特点：领导关系按垂直系统建立，无专门职能机构 优点：结构简单，指挥系统清晰统一；责权明确；横向联系少，易内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：缺乏专业化管理分工，对
28、管理者要求高使用范围：有限，只适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业b.直线职能制：以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋知道相结合的组织结构 特点：厂长对业务和职能部门垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属由指挥和命令权力，并对此承担全部责任；职能管理部门无直接指挥权，职责是对上级提供信息和建议，对业务部门指导和监督。优点：集权分权集合，保证统一指挥，发挥参谋指导作用 缺点：企业规模扩大时职能部门增多使横向协调复杂困难c.事业部制（分权制结构）特点：集中决策、分散经营优点：权利下放：加强事业部主管责任感，发挥其主动性，提高企业经营适应能力；
29、事业部高度专业化，形成大型联合企业；事业部经营责权明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：易造成机构重叠、管理人员膨胀；事业部易忽视企业整体利益适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。d.矩阵制：横纵两个管理系列组成（职能部门系列、项目小组系列）特点：双道命令系统优点：横纵结合：不增加机构和人员编制的前提下集中不同部门的专业人员，组建方便；利于临时性的跨部门性工作的执行；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系复杂；工作分散e.子公司和分公司：子公司：受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业分公司：母公司的分支机构或附属机构，在法律
30、上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业根本区别：若资不抵债，母公司需以其财产对分公司的债务负责；子公司负债或破产，由其所拥有的法人财产承担民事责任，母公司除了股份损失外不承担连带责任。6.制度规范及特点a.制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总称。b.制度规范的特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。c.制度制定者：企业基本制度：企业所有者、主要经营管理人员管理制度：制度设计的部门、管理者、有关组织成员技术规范:国标、技术专家为主、与约束对象和管理者协商业务规范：直线操作人员和管理人员个人
31、行为规范：高层管理人员征求组织成员意见制定7.制度规范的种类企业基本制度（企业宪法）：具有根本性质的规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度，如企业法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等制度和规范。管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。如各部门、各层次的职权、责任和配合协调关系、各项专业管理规定、信息沟通、命令服从关系等方面的制度。技术规范：设计某些技术标准、技术规程的规定，如标准操作规程、工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。业务规范：针对业务活动过程中大量存在、反复出现、能摸摸索出科学处理办法的事物所指定的作业处理规定，如安全
32、规范、服务规范、业务规程、操作规范等。个人行为规范：所有对个人行为起制约作用的制度规范的总称，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。8.组织结构的调整a.调整原因：分工不合理，职责不明确，工作相互干扰信息沟通不畅决策周期长，效率低下机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐协作困难多头领导，无统一指挥系统权责不对等缺乏创新b.调整策略：局部调整策略整体调整策略抛弃策略六管理学原理 管理的历史发展1.管理理论a.古典：泰勒（科学管理理论）法约尔（一般管理理论）韦伯（理想的行政组织理论）b.近代：巴纳德（一般组织管理原理） 梅奥（人际关系学说）c.当代：管理流派；管理发展的新趋势d.科学管理理论：泰
33、勒（科学管理之父）中心问题：提高劳动生产率（时间动作研究）挑选和培训第一流的工人标准化刺激性的工资报酬制度（差别计件制）精神革命计划职能和执行职能分开职能工厂制管理控制实行例外原则e.泰勒的最根本的贡献：采取和领科学的分析方法2.管理职能：a.一般管理理论：法约尔（管理过程之父）5大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制b.管理过程流派：孔茨管理职能：计划、组织、人员配备、领导、控制c.巴纳德组织目标的设定和转化确立和维持沟通系统确保必要的活动领导过程3.管理理论a.理想的行政组织理论/官僚制：马克思 韦伯（组织理论之父）组织协作行为的基本约束机制：法定的制度规范优越性：个人与权力分离；理性合
34、理化精神；适合大型组织b.一般组织管理原理：巴纳德（现代管理理论之父）管理人员的职能（最根本的职能：细条，实现组织三方面的平衡；基本职能：简历和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的努力、规定组织的共同目标）e.人际关系学说：梅奥（人际关系学说之父）霍桑试验：行为科学工人是社会人：企业中存在非正式组织4.管理流派：a.管理过程流派：管理人员做些什么和如何做好这些工作（管理职能及如何行使管理职能），侧重说明管理工作实务（鼻祖：法约尔；代表人物：孔茨）b.管理科学流派：鼻祖：泰勒c.组织管理流派：通过揭示组织形式、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法（鼻祖：巴纳德；代表人物：西蒙
35、；侧重组织过程的研究）d.行为科学流派：侧重研究个体需求、行为：团体行为、组织行为和激励、领导方式（鼻祖：梅奥；代表人物：马斯洛、麦格雷戈、赫兹、伯格、里克特）e.经验管理流派：代表人物：德鲁克、戴尔5.管理思想演进的主要线索1.科学化、理性化线索:管理发展过程中始终不断强化和重视科学化、理性化；泰勒2.人道主义线索：研究人的需要和行为，尊重人、重视人的发展是该研究线索的主题：梅奥、巴纳德3.管理过程线索：探索和研究管理过程和管理职能：法约尔、孔茨4.实证分析线索：强调实践的重要性和操作过程：德鲁克七、管理学原理 之决策1.简述影响决策行为的因素a.决策行为的影响因素：个人因素、群体因素b.个
36、人因素1个人对问题的感知方式：影响感知的主要因素是经验。2个人价值系统：个人思想、价值观、道德标准、行为标准等多构成的相对稳定的思维体系（两个影响方面：影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物；影响决策者的判断；积极作用：使人们对事物感知的更迅速有效；有助于透过现象抓本质；有助于从不完全的请保重获取重要的变化信息；有助于形成决心、做出果断大胆的选择；消极作用：固守过时观点、因循守旧、错失良机，固执先入为主的成见）c.群体因素1个人心理VS群体心理2群体决策的优点：更广泛的知识和经验、提供更完整的信息，有利于确定问题和制定备选方案、更严格地分析所制定的方案、更好地了解所制定的方案。3群体决
37、策的缺点：消耗时间、屈从压力，导致“群体思维”、消弱群体中的批判精神，一直不同观点、谁对最后结果负责不清楚，责任被冲淡。2决策的过程和准则a.决策：在若干可供选择的行动方案中做出抉择。b.“决策人”的管理模式（决策理论学派代表人物西蒙）：“机械人”模式、“动机人”模式、“决策人”模式c.过程： 4阶段：搜集信息：情报活动拟定计划（拟定备选方案）：设计活动选定方案：抉择活动评价选定方案：审查活动 8阶段：识别问题；确定决策标准；为标准分配权重；拟定方案；分析方案；选择方案；实施方案；评价效果 1循环：决策实施再决策再实施d.准则：满意准则 具体原则：整体协同原则；目标原则；权变原则。八、管理学原
38、理 组织管理原理1.正式组织及其要素 a正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。b.正式组织概念包含的基本点:1构成正式组织内容的是以组织人格为特征的人的行为2正式组织的本质特征：个人所提供的行为或力的相互作用3正式组织是个人行为在方法、时间、质和量等各方面都经过有意识的调整而体系化的系统2.正式组织三要素a.协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望1个人角度：促使个人为组织提供协作的诱因与协作所作牺牲或贡献两者比较后的净结果；个人参加不同组织所得诱因比较的净结果2组织角度：提供给个人的诱因和赋予个人的工作间的对比b.共同目标：协作意愿的必要前提c.信息沟通：所有能够起到传递信
39、息作用的方式和手段 (信息沟通有限的原因：理解偏差;信息失真;有意修饰加工)3.非正式组织a.非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统b.简述非正式组织的特征:1无明确结构、形态、可辩识性差2本质在于人与人之间的协调3侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素 4通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素4.试述正式组织与非正式组织的关系a.非正式组织对正式组织的作用1创造正式组织产生的条件2赋予组织活力3促进信息沟通4有助于维持正式组织的内聚力5维护个人完整人格b.正式组织对非正式组织的作用1正式组织为非正式组织形成
40、创造条件2正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造条件 5.组织的正式侧面与非正式侧面a.组织是正式组织与非正式组织的统一1正式组织与非正式组织是同一组织的两个方面，互为条件共存于一个组织当中2只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质3组织的一体化程度：正式组织与非正式组织之间的结合程度 b.组织是正式侧面与非正式侧面的统一1正式组织与非正式组织理论吧组织过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同问题提供了手段和方法2组织的正式侧面和非正式侧面的思想，解释了组织中一个最基本的事实6.行为与学习a.组织生活中个体的两个最基本特征：行为、学习 行为：行为主要
41、关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。b.个体行为的两个基本点：方向、强度7.心理能量a.心理能量：促使人遗失到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的力量b.学习和心理能量的作用关系：1一定范围内，能量的提高促进学习，但超过了必要的限度，会影响学习效果2不同类型的学习行为，对能量的要求不同。c.整体力量形成中的协调机制1个人与组织及组织价值观的一体化过程2相互影响的机制3集团的活力： 有效利用矛盾和不均衡力量，利用挑战和压力效应，调动个体的工作积极性 挑战的来源：成功鼓舞的能量，困难危机引发的能量 处理好个人行为的维持和心理能量的激发之间的关系。8.组织与环境的平衡a.简述组织与环境的
42、平衡1基本点：适应性行为2环境角度：组织是否环境系统一个合理组成部分（是否承担了部分必要职能及实现职能的状况）3组织角度：组织效率如何4组织与环境的平衡取决于 组织目标与环境状况的适应性 目标实现程度9.组织内部平衡a.组织内部平衡：指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。（组织内部平衡是诱因与贡献的平衡）b.组织内部平衡的相关因素1个人的需求动机及标准2诱因的分配过程提供诱因（资源有限、效果有限）说服教育、强制3组织的效率：组织目标实现程度 10.组织动态平衡a.原因:(内外环境变化组织本身存在打破平衡的力量)b.是组织生存发展的必要条件c.最关键的是处理稳定和变革
43、的矛盾d.系统和权变观念 11.个体假设及管理的概念a.个体假设（依据：进行经济活动的目的和准则）1经济人假设：私人利益；Max（收获/付出）2 社会人假设：社会需要：金钱收入+心理欲望+社会需要3管理人假设：满意准则；有限理性4复杂人b.管理：组织中维持机体协作行为延续发展的有意识的协调行为12.学习过程a.个人在组织中学习的特点行为过程中的学习，实践中学学习的模仿性质稳定化、定型化的倾向b.学习过程的两个层次：个体学习组织学习c.两种不同的学习：连续性学习、变革性学习d.组织学习解决的难题：连续性学习和变革性学习之间的平衡 13.学习与心理能量的相互作用a.组织中学习与能量相互之间的作用有
44、两条轨迹1学习知识积累成功能量改变（个体层次）2学习共享一相互激励一集团能量（集团层次）b.作用关系1定范围内，能量的提高促进学习，但超过了必要的限度，会影响学习效果2不同类型的学习行为，对能量的要求不同 九管理学原理 计划与控制1.计划与控制a.计划的意义1对计划者或部门：通过环境分析减少工作不确定性和失误；明确工作目标；确定当时必须采取的行动2对企业组织：促进信息沟通、相互了解和事前协调；形成企业总体计划；为管理者施加影响提供手段；通过计划制定的协调和安排，使计划成为有机整体。b.计划和控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。c.计划和控制
45、的基础：信息（计划和控制系统的核心内容：确定组织信息流结构）d.计划系统：为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系e.简述计划系统设计的共同基本方面：计划制定者（直线管理人员的职责，职能管理人员参谋和辅助）；计划范围；与资源配置协调；与业绩评价协调；计划形式2.控制系统a.简述控制系统设计的主要项目1目标变量：用来测定控制对象工作成果的指标（eg，利润销售额，费用，利润率，增长率）2确定目标变量的测定方法：数值测定、主观观察3确定事前标准：计划与控制的连接点4测定结果的沟通方式：进行控制活动的人如何将反馈信息传送给其他人5事后评价标准的确定：根据实际工作环境确定的目标变
46、量的水准 b.两种控制形式：直接控制和间接控制c.控制过程1直接控制：采取控制行动；对控制行动的结果进行观察测定；将观察测定的结果与标准比较评价2间接控制：确定目标标准；作业人员对工作进行控制；管理者对作业人员的成果进行观察测定；管理者将观察测定的结果与标准比较评价；管理者决定将成措施。3直接控制和间接控制是统一控制系统中的两种过程3.计划与控制的协调a.计划和控制工作的基础性工作：制定事前标准和事后标准b.业绩环境事前计划控制的努力和技巧1事后标准现实的环境X事前计划X应有的控制努力和技巧2实绩现实的环境X事前计划现实的控制努力和技巧3事前标准理想的环境事前计划应有的控制努力和技巧4事前标准预想的环境事前计划X约定的控制努力和技巧c.事后标准的难度1必须收集足够的信息2常用其他标准代替时候标准进行业绩评价：实绩；管理者的主观标准d.控制与计划的协调：相互依存十、管理学原理 人员配备1.人员配备a.人员配备：对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，已合适的人员充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动b.管理人
