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1、IT项目管理方法与实践,案例,你觉得他做的是项目吗？,张经理满怀信心带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技,术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将财务系统开发完毕，项目,很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的,财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，,似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人,员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测,试相关系统的功能。,答：,案例,你觉得他做的是项目吗？,某网通公司用户对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，,能满足日常工作需要即可
2、，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充,。,答：,案例,你觉得他做的是项目吗？,项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方,都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样,做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认,为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并,加盖印章。,答：,项目管理,整体管理通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，,随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来,范围,时间,成本,质量,人力资源,项目整体管理,沟通,风险,采购,启动,计划,执行,收尾
3、,1.项目管理引入2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理6.沟通管理,PA1 项目管理引入,项目定义,1.,2.,项目是为达到特定的目的,在时间、成本、质量等三重约束,3.,4.,实现特定的需求,项目经理责任制,5.,一次性、努力的过程,目标分解与细化的法则,制定项目目标的SMART原则,1.项目目标必须是具体的（Specific）,1.项目目标必须是可以衡量的（Measurable）,3.项目目标必须是可以达到的（Achievable）,4.项目目标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic),5.项目目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,项目定义,示例：某信息
4、化项目定义,范围：,完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户,端模块、维护模块）,进度：,项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收,成本：,项目预计投入不超过500万人民币,质量：,项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求,；系统安全符合GB*要求,PA2,范围管理,案例分析,项目经理老陈承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析,和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部,分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常，因此老陈决定直接在,客户现场进行集成。各部分人员分别提
5、交了各自工作的最终版本进行集成，但是,发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，,但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。,请列出您的想法和建议,1.,2.,3.,2.1 项目范围管理概述,项目范围包括两个方面的含义：,项目需求范围：表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。,是否完成：由需求需求和技术指标衡量。,项目工作范围：为了完成具有所规定特征和功能的需求和服务必须完成的,工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量。,想,法,用户,需求,需求,范围,项目,工作,项目,范围说明书,2.1 项目范围管理概述,范围规划：制定项目范围管理计划，确
6、定、核实与控制项目范围，如何制,定WBS；,范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；,制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组,成部分；,范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果；,范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变,更。,2.2 范围规划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指,南。,项目范围管理计划的内容有：,根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；,能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，,并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；,规定如何正式核实与验收项
7、目已完成可交付成果的一个过程；,控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更,控制过程有直接联系。,2.3 范围定义,范围定义的典型工具,1、需求分析,将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。,需求分析包括诸如需求分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功,能分析等技术。,2、工作方案识别,其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。通常使,用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。,2.3 范围定义,范围定义的典型工具,3、专家判断,每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。,4、利害关系者分析,利害关系者
8、分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与,期望形成文件。,分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以,量化，并编写出要求说明书。,2.3 范围定义,范围定义的成果,详细项目范围说明书,详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。,详细项目范围说明书详细地说明了项目需求或可交付成果及生成这些项目,交付成果所要求的工作。,详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共,同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和基线，并开展各项项目工作。,案例分析,C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻,译来中
9、国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软,件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。,W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该,业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想,要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认,可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该,系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。,案例分析,合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开,发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，
10、S主管和W翻译忙,于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。,就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨,工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本,功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H,公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。,W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服,S主管将交付日期息兵2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善,，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发,现，不断修订的系统方案已经严重偏
11、离了原始方案，系统如期交付已经是不可能,的任务了。,2.4 制作工作分解结构,工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便于管理和控制,而将项目工作任务分解的技术。工作分解结构面向可交付物的项目元素进行层次,分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、,安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。,WBS的最底层工作单元被称为工作包，它是定义范围、规格、估算费用、时间,、进度安排的基础。,2.4 制作工作分解结构,WBS的用途,WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。通过,WBS，项目工作被分解为较
12、小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意,味着对其进行了更详尽地说明。,属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排,在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明,书规定的工作。,2.4 制作工作分解结构,WBS分解实例,PA3,进度管理,虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时,已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻,Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人,员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进,
13、度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成,员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。,4.1项目进度管理概述,项目进度管理过程,活动,资源,估算,持续,时间,估算,进度,计划,编制,活动,定义,W,B,S,活动,排序,进度,控制,进,一,步,定,义,范,围,进,一,步,定,义,时,间,进,一,步,定,义,成,本,进,一,步,定,义,时,间,项,目,进,度,计,划,进,度,检,查,评,价,调,整,3.1项目进度管理概述,项目进度管理过程,活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。,活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。,活
14、动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。,活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。,进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。,进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现,3.2 活动定义,一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期,历时、成本和资源要求。,项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认对处于工作分解结构,（WBS）最下层的项目工作包的进一步分解和界定。,项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排,进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。这些小的活动可以保障完
15、成交付产品,项目的可实施的详细任务。,在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队,的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。,3.2 活动定义,项目活动定义的成果,活动清单：,包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理,解需要完成什么工作。,里程碑清单：,计划里程碑清单列出所有的里程碑,3.3 活动排序,三种依赖,强制依赖：工程化、强制性规律,外部依赖：依赖于外部因素，如供应,商供货,自由依赖：工序无必然规律，灵活选用,3.4 活动资源估算,活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时,使用资源来有效地执行项目活
16、动。,活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要,的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。,3.4 活动资源估算,资源的种类：,-劳动力,-设备,-原材料,-其他不符合上述分类的资源，如合同，租约等,资源平衡的三大原则：,不可储备的资源优先使用：劳动力,稀缺资源优先用在关键路径上,将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具与技术,1、专家判断,-利用以历史信息为根据的专家判断。,-各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目,提出有关最长持续时间的建议。,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具
17、与技术,2、类比估计方法,行业数据或历史数据,生产率（例如代码行/人天）,3、参数估算,将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。,3.5 活动历时估算,活动历时估算工具与技术,4、三点估算,1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该,计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，,该计划活动的持续时间。,2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的,持续时间就是活动的乐观持续时间。,3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的,持续时间就是
18、活动的悲观持续时间。,乐观时间4最可能的时间 悲观时间,活动时间期望值=,6,3.6 编制项目进度计划,1、CPM(Critical Path Method),3.7 项目进度控制,项目进度控制流程,按期望目标编制,或更新进度计划,资,源,实施进度计划,组织措施,动态监测,管理措施,技术措施,对比分析,与进度计划一致,与进度计划相违,干扰因素分析,干扰因素分析,执行计划,对,策,3.7 项目进度控制,压缩工期的方法：,赶工,快速跟进法,投入更多的资源,指派经验更丰富的人,减小活动范围或降低活动要求,通过改进方法或提高生产效率,PA4,成本管理,4.1 项目成本管理概述,项目成本的定义,项目成本
19、是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造,该活动或其组成部分所需资源的货币价值。,名称,直接成本,间接成本,固定成本,可变成本,可控成本,多个项目分摊,不会随着产品生产数量而增加,随着生产产品的数量增加而增加,项目经理可以控制的,含义,可以从项目上找到直接出处,举例,技术人员工资,水费、房租、管理费用,计算机,原材料,直接、可变,不可控成本,生命周期成本,项目经理不能直接控制,考虑整个产品生命周期成本,间接、固定、其他,设计、生产、运维,沉没成本：已付出的不可收回的成本，例如未中标项目的投标费用,4.1 项目成本管理概述,成本管理的定义,项目成本管理就是在整个项目的实施
20、过程中，为确保项目在批准的预算条,件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。,项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、,以及他们参与同意的和切合实际的预算。,4.2 项目成本估算,成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要,的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。,成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础,，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。,项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本,管理的有效性。,4.3 项目成本预算,项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它
21、负责为项目活动分配预算，,确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。,预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预,算和不可预见费用预算。,预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。,成本预算是在成本估算的基础上，更精确地将其分摊到项目的各项具体活,动和具体项目阶段上，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。,4.3 项目成本预算,成本预算的特征,计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一,种形式的项目计划。,约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所,涉及的管理人员的利益要求，而表现为
22、一种约束，所涉及人员只能在这种约束的,范围内行动。,控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，,一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。,4.3 项目成本预算,成本预算的编制,1、确定项目的总预算,2、确定项目各项活动的预算,3、确定项目各项活动预算投入时间,4、在建筑行业有一条非常成功的经验，最差的建筑往往是那些远远超过预算,的项目，这一经验在IT项目中同样得到了很好的验证！,4.3项目成本预算,不可预见费用,不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就,是在成本管理原理中提到的储备金。,提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影
23、响程度。在,IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必,须准备充足的不可预见费用。,4.4 项目成本控制,项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目,成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。,项目成本控制的主要内容包括：,1、监控实际成本与计划成本的偏差；,2、确认费用偏差都被记录；,3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；,4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。,PA5,质量管理,项目质量管理,项目为基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。,项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且
24、具有地域性，以总包方自己的实,力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研,机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开,展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等,细节没有具体说明。,外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。,10个月后，外包任务完成，提交到总包方时，张工发现子系统的界面、风格、,字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包,单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该
25、实现的功能，为此双方产生,争执，半个月未果。张工只付40%的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加,入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组,织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。,投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相,关外包单位交涉。最后张工交付40%外包费用，时间锁解除，系统正常运转。,5.1质量管理基础,质量保证与质量控制,质量保证（QA）是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。用于有计划、系,统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。提供信心、信任（预防,）,质量控制（QC）是
26、质量管理的一部分，致力于满足质量要求。监控具体项目结果以确定其,是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。检验,5.1 质量管理基础,戴明改进循环,世界著名的统计管理学专家和质量管理专家戴明把质量管理工作过程总结为,PDCA四个阶段。戴明改进循环PDCA、ISO9000、CMM/CMMI等在IT项目管理中的,应用，对IT项目质量管理地提高起到了很好的推进作用。,Action,改进,Plan,计划,持续改进的,过程,Check,检查,Do,执行,5.1质量管理基础,质量规划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。,质量保证：开展有计划、有系统的质量活动，确保项目的所
27、有过程满足干系,人的期望。,质量控制：监控具体项目过程与结果，以确定其是否符合相关质量标准。制,定有效方案，以消除产生质量问题的原因。,持续改进：根据上一阶段质量状况，进行调整以改进下一阶段的质量效果。,5.2 项目质量控制,设备因素,显示器太差,键盘失灵,硬件故障,情绪低落,个人因素,能力不够,身体不适,软件不好使,精神不集中,输入错误,率增加,期限太急,逻辑混乱,特殊字多,字迹不清,光线太暗,座位不适,空调不足,环境嘈杂,文件因素,环境因素,PA6,沟通管理,老徐拥有多年的软件开发经验，目前作为一家系统集成公司（乙方）的项目经理,，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了11个功能模块
28、，涉及用户单,位（甲方）计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发,，后因故终止。在与乙方签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。老徐,带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时2个月，通,过邮件、电话等方式多次与用户进行门交流与沟通，并利用原型开发方法建立了,项目演化型需求模型。,为了加快项目进度，节约项目成本，老徐从某高校选用了两名有编程经验、工作,能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分,别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计,量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立
29、性及一定的,通用性。经过3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下,进行了功能测试。之后，老徐充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行,。,用户单位为老徐及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，,并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统,试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程和实际情况基本一致，但在组织机构,管理与计量培训管理这两个模块中出现了让老徐非常尴尬的问题。,问题一：结合你的项目管理经验，分析该项目开发过程中，在项目沟通方面存在,哪些主要问题。,6.1 项目沟通管理的基本概念,沟通的重要性与必要性,沟通是决策和计划,的基
30、础,沟通,组织和控制管理过,程的依据和手段,建立和改善人际关,系必不可少的条件,项目经理成功领导,的重要手段,沟通的含义与特点,沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思,想和情感的传递或交互的过程。,项目沟通是为实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之,间信息、思想、情感的传递和理解的过程。,方式,特点,适用场景,正式书面,适合保存、内容不走样、有格式 根据合同进行的沟通：终止与某供应,要求,商的合作,正式口头,速度快，不易保存，需要很多条 项目启动会,件,非正式口头,效率高,某个团队成员表现不太好,非正式书面,适合保存，格式没有要求,团队成员的笔记、便条、
31、即时贴,项目沟通管理,沟通,规划,信息,发送,绩效,报告,状态,报告,进度,报告,预测,报告,变更,请求,项目干系人,管理,项目,沟通,管理,目标,沟通,内容,人员,方式,时间,项目,计划,工作,成果,项目,档案,总结,报告,6.2 沟通计划编制,沟通管理计划的主要内容,项目沟通计划为后续信息发布、绩效报告和项目项目干系人管理等工作提供指导，主要包,括内容有：,项目干系人的沟通要求,对要发布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度,信息接收的个人或组织,传达信息所需的技术或方法,沟通频率,上报过程,随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法,通用词语表,信息发布方式,信息发布是指在项目整个生命期，及
32、时收集信息、加工并与项目干系人共享信息、将信息发,布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布：,(1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。,(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络,会议和网络出版。,(3)项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、,网站和协作工作管理工具。,6.3信息发布,6.4 绩效报告,绩效报告的作用与内容,绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进,展报告和项目预测。,项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，,是如何使用资源
33、的，这些资源的状况和对项目的贡献；,通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目,的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针,对性地制定和采取必要的纠正措施。,6.5 项目干系人管理,项目干系人管理，是指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他,们一起解决问题。进行有效的项目干系人管理，应该了解沟通的原则、方法、,工具，掌握处理冲突的方法和技巧。,6.5 项目干系人管理,遵循沟通原则,尽早沟通,主动沟通,内外有别,采用对方能接受的沟通风格,6.5 项目干系人管理,影响项目沟通的因素,语义上的障碍,知识经验水平的限制,知觉的选择性,心理因素的影响
34、,组织结构的影响,沟通渠道的选择,信息量的多少,6.5 项目干系人管理,使用沟通技巧,表示：按沟通过程划分的技巧,谢 谢,11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。15、懒惰不会让你一下
35、子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸
36、引更多的人同行。19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方
37、尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰
38、自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过.但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。16、成功的反
39、义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。,
