TPS基础知识培训课件.ppt

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1、TPS基础知识培训,2005年7月,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,TPS 字面意思是丰田生产方式，但实际上，TPS不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产、视生产制造为主要价值源泉、使“人物信息成本质量技术”迅速流动的制造业企业全流程（价值链整体）的运营体系。正是因为这一点，现在丰田生产方式更多地被称之为“TOYOTA WAY”而不仅仅是“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”，是“丰田方式”而不仅仅是“丰田生

2、产方式”。,丰田方式,1、定义：,（一）、什么是TPS？,丰田生产方式是一种将生产、管理与市场经营全环节结合的生产经营方式，为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费，追求无废品、零库存、产品个性多样化并不断降低生产成本的的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性境界，实现多品种小批量混流生产的一种生产方式。,丰田生产方式是适应日益激烈的市场竞争和适时化、多元化的市场需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下和大量生产方式的基础上发展起来的一种全新的生产方式。,（参考：1949年战后日本全国26630辆，其中轿车1008辆，生产率为美国的1/9

3、，汽车行业更低，大野耐一认为肯定存在大量浪费。到1982年即32年后，通用公司6辆/年*人，丰田公司55辆/年*人，通用公司创利润1400美元/年*人，丰田公司创利润14000美元/年*人）,彻底排除现场浪费降低成本；过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大；企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大、经营资源的扩大；人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。,2、TPS的价值：,创造多元价值,3、TPS的内涵,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的

4、浪费。”丰田汽车副总经理 荒木隆司凡事彻底，把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度；简单的事情能一次次做正确。（日常管理是根本）,4、TPS的真正目的,排除一切浪费,（二）、支撑丰田生产方式经营方面的思维方式,企业的目的,不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）,完成企业的社会使命,保证更加人文的、丰富的生活方式,通过公司的活动促进地域的活力化,稳定就业人员的基本生活水平,为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。,不降低成本就无法增加利润,（三）那么，汽车产业中哪种生产方式更能降低成本，更能在竞争中取胜，首先让我们看一下以下数据：,1.丰田最初目标：超越通用、福特

5、汽车。当时也就是50年前，福特100万台/年，而丰田5000台/年。当时认为不可逾越2.2002年成绩：（参考：2000年中国汽车产量200万辆）注:约120日元=1美元丰田公司在2002年产量居世界第二位，但利润为第一位。,3、2003年丰田公司纯利润为99.6亿美元，在世界财富500强中居第七位，但在汽车产业居第一位，日本的媒体分析丰田获利大幅增长的原因，可以归结为两点：一是丰田凭借着技术和管理高水平增加了竞争力；二是丰田千方百计地革新、降低成本、节约费用开支，仅此一项就获得了2500亿日元（约20多亿美元，即160多亿元人民币）的经济效益。,（四）、丰田生产方式能否移植，让我们看以下的例

6、子：,1、加州弗里蒙特的新联公司是由经典的大量生产方式工厂通用汽车公司和经典的精益生产方式工厂丰田公司各占50%股份，经美国联邦贸易委员会核准成立的合资企业。1984年，新联公司开始推行精益生产方式，他们不想采取折衷方案，管理人员都来自丰田，他们很快就实施了一个丰田生产系统的完整复制品。2、1987年通用公司弗雷明汉厂、丰田公司高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比,3、对比分析：我们发现新联公司与高冈厂的质量相当，生产率接近。由于旧通用厂的平面布置不好，面积利用率不高，几乎全部零件都是横跨太平洋通过5000公里运到的，而在丰田市的临近协作厂相距仅五至十英里，库存储备量比高冈厂显然要大。,（五）、丰田

7、生产方式的两大支柱,丰田生产方式是由准时化（Just In Time）与自働化两大支柱所构成，其展开的手法包括作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工序来领取等。,准时生产JIT：只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品。自働化：所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段。通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。,平准化：各种产品的生产与销售速度同步进行。就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。标准作业：是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法，指生产的节奏。,1、准时生产由

8、过程周期时间决定,）对企业而言的过程周期时间,、对于生产而言的过程周期时间,拉动式(pull)准时化生产(JIT)以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行。生产中的时点可由人工掌控，保证生产中的物流平衡(即为保证对后工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划。迥异于早期前制程推给后制程物料的Push System。,3、一般的生产方式中存在的问题点,a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产.生产过程周期加长.由于依靠对长

9、期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应需求变动。,4、造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？,（）批次的规格过大,（）流程过于复杂,（）按照销售速度进行生产的概念稀薄,（）物流不畅,（）批次的规格过大就会加长过程周期时间,（）流程过于复杂过程周期时间就会加长,）宏观的流动,把中间工序外包的弊端,使用廉价设备实现自产,自产 外包 机械加工 1日 1日 热处理 1日 1日研磨 1日 1日 电镀 1日 1日 附带组装 1日 1日 1日过程周期时间 日,机械加工 1日 热处理 1日 研磨 1日 电镀 1日 附带组装 1日 组装 1日过程周期时间 日,）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）,利用廉价

10、设备进行整流化,破解迷宫,（）、（）的总结,）整流化一个一个地生产）按照供需顺序配置设备,缩短过程周期时间,流动化,物料流动,（）按照销售速度进行生产的概念稀薄,每日劳动时间节拍时间 每日需要数量,不可以根据设备和人的能力进行生产,按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿,前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，因此无视销售速度,应该搬运什么应该生产什么,（）物流不畅加长过程周期时间,）物流，说到底不产生附加价值,最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要,在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品,）物流费用,按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定

11、是效率最好的么？,物流费用（给卡车公司的）运费？,工厂 库存出货 运输 库存配送 工厂,成本 运输费用 成本,物流,为了实现大量运输，减少运输频次,后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序,造成生产过剩,由于不清楚何时运输，前后都需要仓库,无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低称不上好的物流,）设法实现对应JIT准时生产的物流,高装载率和多次收货,混装运输,换乘搬运,原来的方式,换乘方式,卸货时间1小时,运输时间1小时,装货时间1小时,运输能力/班次2循环 1台卡车 1名司机,前道工序负责装货,后道工序负责卸货,1小时,1小时,1小时,运输能力/班次循环 台卡车 1

12、名司机,丰田生产方式的历史就是物流改善的历史,准时生产（JIT）和廉价物流的并行,尽量加大搬运频率而且实现循环,缩短滞留时间（极力缩短搬运的过程周期时间）,高装载率,（）,（）,（）,平准化成为必要,按照销售速度进行生产,什么是JIDOUKA自働化,完工之后自动停止，自动判知 人的工作和设备工作的分离,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,（一）5基本内容,整理 把工作场所内不要的东西坚决清理掉。这是5S的第一步，它的目的是腾出空

13、间，防止误用。整顿 使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。清扫 将工作场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，保证工作现场干净整洁。清洁 使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。素养 树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念。,（二）5定基本内容,定标识：规定物品的标识，便于操作员、供料员工作及参观人员学习。（身份证号）定数量：规定物品的数量，是有效减少线上存料的规定，首先在标准上要求。定容器：规定物品的存放容器，有利于将零部件种类分清，指定容器有利于保护零部

14、件。定位置：规定物品的摆放位置，有利于物品的取用，减少无效劳动时间。定时间：规定物品的运送时间，是看板管理实施的基础。,（三）、“5定5S”的理念,为提高工作效率，需创造并保持一个有序的、整洁的工作环境。一个有序的、整洁的工作环境，将有助于减少浪费，减少失误并改善工作情绪。美好环境的建立和保持来自于全体员工的参与和努力。环境会造就人，环境也会改造人，美好的环境会促使人养成良好的习惯。,（四）、“5定5S”的作用,1、提高效率：良好的环境和气氛，良好的人际关系，会有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作效率提高。良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，也会使工作效率提高。2、保证

15、质量：工作环境的整洁将会减少工作过程（如制造及检验）中的误差，从而减少不合格的发生。3、保证安全，使工作环境整洁、有序：有序、整洁的环境可有效防止以外事故的发生；良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素。4、预防为主：养成良好习惯是防止失误的关键；及时的整理、整顿是预先消除隐患的有效措施。,（五）、“5定”、“5S”定义与推行要领,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,（一）、生产流建设的定义：,将从原材料到成品的所有工序排列成

16、一个顺畅的流水线，使作业对象按照既定的工艺路线和节拍，连续不断地通过各个有机联系的工序，最终象流水般产出产品的生产组织形式。,（二）、丰田生产方式中生产流建设的要点：,1、一个流：将生产过程整体上看成一个流，生产线工件在工序间不间断的一个一个的流动，在各工序仅有一个在制品，不能多也不能少。这个流必须是清流和整流。,2、清流：不允许不良品的出现，不允许生产过剩，不允许过多在制品的存在，不管任何车间只要有在制品的存在，就应视为停滞，并一定要验证这种停滞是否有存在的必要，只要有以上现象的发生，这样的流均为浊流，成为不流动的死水，而死水对于我们的生产是不产生价值，毫无作用的。,3、整流：主线与分装同速

17、、与零部件供应同速，前后工序同速，如流水一样顺畅、谐调，随着生产流的流动而生产出产品来。,一个流作业最怕也最容易工序间出现库存、空线，一旦发生堆积或空线，所有生产要素的平衡性均被打破。,4、接近化、直接化：一条理想的生产线各工序间布局要紧凑，工序衔接紧密，取消工序间过长的转运距离，这就是工序的接近化、直接化。,5、胎具交货：主要指在加工车间，当生产线实现了一个流各工序间取消了存放在制品的工位架，在制品流转时，从本工序焊胎直接送到下工序焊胎，中间无须借助转运设备，这就是胎具交货。,6、手对手交货：由本工序操作工将在制品直接转送到下工序操作工手中，下工序操作工直接应用即为手对手交货。实现手对手交货

18、、胎具交货是在生产线确保一个流，工序间实现接近化、直接化的基础上才能成立的。,7、自働化：丰田生产方式的很大一部分都能追溯到一种自动织布机上，这种自动织布机是由丰田佐吉在本世纪初发明的。这种织布机很重要是因为无论何时，只要发生断线现象，它就会立刻停止织造，这种问题出现后马上停止工作并阻止废品盲目生产的原理是丰田生产方式的基础。我们称这个原理为自働化。自働化的另一个优势是它能显示问题的所在。这是因为它能在问题出现时，就能及时停止设备并通过一个信号灯或其它指示器来报知。然而，自働化 最基本的作用在于它改变了生产线管理的本质：它排除了一个或多个生产者每分钟不停的对设备进行监视的需要由于在异常发生时机

19、器自动停止从而为生产率的提高开辟了道路。,8、布局调整：布局：对事物全面的安排和规划，现场管理活动中通常是指对生产要素进行设置。布局调整：将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最佳效益。面积同样大小的地方，只是布局变动了一下，就带来了更高的效益。在推行TPS前各车间时常看到以下场面：原材料到成品区甚至上、下工序间有一支庞大的转运队伍，在各工序间不停的搬运材料、成品、设备等。切换生产另一种产品时，单是移动材料和设备定位就花费了大量的时间，一些暂时闲停下来的作业人员在各工序间窜来窜去闲聊。各种配线、配管乱接乱拉，从来没有理会和规划，三天两头改来改去。仔细推敲，以上现象都为不合理

20、之处，有的甚至妨碍了生产效率的进一步提高。,9、随行小车及随行工具盒：流水线作业经常出现的场面是：操作工为安装某一个零件，来回多次取件、取工具来完成这一个作业，为解决这一现象，可通过制作随线行走的小车或随行工具盒，将工件、工具放到小车或工具盒上，免除操作工来回行走现象。10、转运效率：转运是指：在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动装卸：将货物装上运输工具或从运输工具上卸下移动：改变货物放置的空间位置分类：将货物按品种、发货方向、顾客需求等分别处置堆码：对货物进行码放的相关作业理货：备好货物，准备下一步骤取出：从保管场所取走,11、生产节拍：流水线上连续产生前后两件产

21、品的间隔时间。它表明了流水线的生产能力，是其它生产要素设置时不可缺少的参考资料之一。节拍=1个月的计划开工时间/1个月的生产台数，例：旅馆每天要在客人外出的时间里清扫房间，某个旅店在上午10-12点左右的时间里要清扫12个房间，那么就是每10分钟就要清扫一个房间，这个时间就是“节拍时间”。12、均衡生产：就是把产品流量的波动尽可能控制到最小程度。,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,什么是浪费,所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各

22、种活动（情况）要素。,活动与劳动的区别浪费操作（活动）工作（劳动）人动主义人劳主义（以人为本）,排除浪费与劳动强化的关系,排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。,丰田生产方式的真正目的,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”,丰田汽车副总经理 荒木隆司 摘自2003.2.22东洋经济周刊,丰田生产方式的真正目标,凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根

23、本）,认识所说的浪费（不产生附加价值的所有,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费库存的浪费,停工待料的浪费动作的浪费搬运的浪费,加工自身存在的浪费次品、返工的浪费,物,人,质量,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,水面（库存量）,地面,制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,设备故障间断,质量问题手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构不完善设备工序能力的失衡物流方式布局的失衡生产形态,问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？,“生产过剩的浪费”为

24、什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来,）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时恶化现金流,）发生“制造过剩”的原因管理缺失为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况负荷量不均匀错误提高运转率提高直观效率认为停止生产线是罪恶的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量规格过大）,水面（库存量）,地面,如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！,生产结构不完善设备工序能力的失衡物流方式布局的失衡生产形态,人员配置的失衡,步骤替换花费时间,质量问题手动修复,设备

25、故障间断,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,大,小,浅,深,经营管理进化的程度,附加价值（现金流）,营造现场以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费）,构筑机制、经营资源的高效利用（构筑供应链管理）,创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）,培育人才（脑力，即能力开发）（内发式战略）,开拓未来（经营远景）,企业发展的向量,经营管理发展的构图（以TPS为背景的信念体系）,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果（改善的化合反应）,经营管理进化的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,日常管理的基

26、本思路,丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理”。,明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。,带来管理能力的加强管理范围的扩大,异常管理的要点,有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人,结果类和要因类的管理项目,需要要因类结果类两方面的异常管理,要因类,结果类,：人（man)物（material)设备(machine)方法(method),（质量quality）（成本cost）（交货期delivery）,意识到之后发生变化的变化点（举例）,用什么样的思路和方法让浪费浮出表面？,浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不利于

27、生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准

28、时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内 部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场,七种浪费动作,定义：对产

29、品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，

30、场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,过量制造浪费之罪魁,（1）产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用（2）为什么会过量制造？

31、对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出（机会成本）的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（

32、工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,好途径,坏途径,现场管理中的常见浪费现象,仪容不整或穿着不整的工作人员,有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；易生危险；不易识别，妨碍沟通协调,导致：,现场管理中的常见浪费现象,导致：,机器设备摆放不当,作业流程不流畅；增加搬运距离；虚耗工时增多,现场管理中的常见浪费现象,导致：,机器设备保养不良,不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不良，使用寿命

33、及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升；故障多，减少开机时间及增加修理成本,现场管理中的常见浪费现象,导致：,原料、半成品、成品、返修品、报废品随意摆放,容易混料导致质量问题；要花时间去找要用的东西效率问题；管理人员看不出物品到底有多少管理问题；增加人员走动时间秩序与效率问题；易造成堆积浪费场所和资金,现场管理中的常见浪费现象,导致：,工具乱摆放,增加找寻时间效率损失；增加人员走动工作场所秩序；工具易损坏,现场管理中的常见浪费现象,导致：,运料通道不畅,工作场所不流畅；增加搬运时间；易生危险,现场管理中的常见浪费现象,导致：,工作人员座位或坐姿不当,易生疲劳降低生产效率，增加质量变

34、易的概率有碍观瞻，影响工作场所士气；易产生工作场所秩序问题,消除浪费/使浪费最小的技巧、方法,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工,消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准

35、操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺,浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,（一）、对标准作业的定位,（二）、标准作业的概要,以人的动作为中心，将工作内容加以集中，按照没有浪费的顺序进行高效生产的方法。节拍时间作业顺序工序间标准库存由以上3各要素组成,定义,明确生产加工的

36、规则方法 产品的制造方法，考虑作 为管理主干内容的质量成 本安全，来设定工作的做法改善的工具（1）没有标准就没有改善（正常没有异常的情况）（2）找出浪费、不均、过载,以人的动作 为中心属于重复性 操作,目的,前提条件,遵守标准作业，能够保证质量，决定数量和成本,（三）、标准作业的3个要素,节拍时间,它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。,每日劳动时间（固定时间）节拍时间 每日必要的生产数量,劳动时间指上班时间，按照有效运转率100%计算。,什么是循环时间 1名工人在其负责的工序上按照作业顺序 操作一个周期所需要的时间。,作业顺序,指的

37、是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。,工序间标准库存,按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。,工序1,工序2,工序1,工序2,工序3,毛坯,成品,(A)(B),(A)(B),（四）、制作标准作业,标准作业的顺序,制作分工序生产能力表。制作标准作业组和票。制作标准作业票。,分工序生产能力表,指各工序在加工零部件的时候所具有的生产能力。要填写手工作业时间和更换刃具、设备的自动传送时间和更换刃具的时间。它是为了清楚认识在各工序中成为瓶颈的设备或者手工作业，并进行改善的起点。,标准作业组合票,它是用来明确各工序的手工操作时间和步行时间，研

38、究1个人可以负责多大范围内的工序的。其次，填入自动传送时间，综合判断这种组合是否可行。,标准作业票,用来标示每个工人的作业范围，是填写除标准作业的3个要素（节拍时间、作业顺序、工序间标准库存）之外的质量检查、安全注意事项等符号的。标准作业票张贴于现场的对象工序处。,（五）、标准作业改善的推进方法,改善步骤,实施方法,改善的推进方法,在制造现场进行什么样的改善，能够提高质量和生产效率？（一个瓶颈）,标准作业和改善项目,（六）、总结,如何使用标准作业？,（）标准作业和质量（）标准作业和安全（）标准作业和工序间标准在制品库存 以及生产线间库存（）标准作业和管理人员监督人员（）标准作业和人际关系（）标

39、准作业和生产能力的提高（）标准作业和降低工时数,全员参与标准作业的改善,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,激励理论（1）,平衡理论（弗里茨海德的平衡理论Fritz Heiders Balance Theory）这个理论认为，人一般都是在自己和自己相信的事物之间寻求到一种平衡，然后采取行动。一个人意识中对自己的自信越大，行动中的自信就越大。过去的成功越多，随后的行动中成功概率越高。越是认为自己没有能力，行动中就越没有自信。因此，

40、领导越是注意部下的短处、毛病或者缺陷，部下的失败就越多。重要的是，应该把着力点放在提高部下的自信心上，而不能抱有一种否定的态度来进行经营管理。,激励理论（2）,认知的不协调理论（Cognitive Dissonance Theory by Festinger）头脑中固有的信念和定论一旦和新生事物存在分歧，内心就会产生“不安”或者“困惑”，并且为了从这种痛苦中逃脱采取下面的一些方式：固执己见，认为发生这样的事情是不可能的。找到别的理由或者借口来证明自己的正当性。人们一般会隐藏令自己不愉快的话语或者经历，或者否定事实，或者设法自圆其说。反过来，一旦采取和自己的信念不同的方法去做并且取得了前所未有的

41、效果，就会改变自己的信念来使自己的行动和结果一致。这种概率非常高。因此，“先做了试试看”这一点非常重要。,改善，就是“去掉无用的”,对于那些“怎么都可以”、“不做也行”、以及“曾经有用现在用不着了”的，全部去掉，只留下今天需要的东西。也就是，区分或者分开“不可以拿走的东西”和“拿掉也无所谓的东西”。,改善系列 1,所谓改善，就是“反省”,反省的原意为“省去反复”。“做法（方法）”不变的情况下，重复同样的事情，决心或者意志即使得以更新，也不能带来真正意义上的反省或者进化。,反 省,“反省猴”玩具,省去反复,改善系列,说了一声对不起,“变换做法”,“不重复同样的事情”,“不重复”同样的失败设定标准

42、作业,每次重复同样的事情的时候，都抱着“下不为例”的想法，先把眼前糊弄过去。,改善，是因为忙才要进行的,因为忙，才有必要将“不必要的事情”、“不重要的事情”、“重复的业务”、“相似的票据”等废除或者删减，这就是改善。其次，改善必须带来成本降低。,改善系列,太忙了没有时间进行改善,闲暇的时候进行改善了么?,因为忙得受不了,人在闲暇的时候会做一些多余的事情。做过头的浪费,减掉不必要的工夫或者工时,不做多余的事情,改变做法,改善，就是改变做法=手段,工作，就是每个人实现自己接受的任务的“目的”或者“目标。其次，为了更好实现这个目的或者目标所采取的“手段的选择方法的变更”等，就是改善。,改善系列,目的

43、,以前,钻研（手段），改变做法,现在,手段、方法固定,工作，就是实现企业的目的或者目标,改善，就是为了更好的实现目的所进行的手段或者方法的选择与变更,改善需要：充分认识、明确理解、正确对待,仅仅出主意的话，谁都能做到。但是，要把主意变为事实，首先要去实施。哪怕是小的改善，只要去实施，肯定会有效果。改善只要付诸实施才有价值。,改善系列,体验学习！做 看 思 系统化,改善方面，重要的是抓重点，抓优先！,进行改善的时候，最好把这个做了，最好把那个也考虑一下，等等，立刻会想到很多方案。但是，我们的工作时间有限，人力有限，财力有限。因此，我们的改善，必须遵循有重点、有先后的原则，决定先后顺序。,改善系列

44、,紧抓重点着眼优先,现实中，“理解了的事情”和“已经动手做的事情”，两者之间存在差距。弥补这个差距，要靠改善。,在头脑中思考,以自己头脑中的想法为基准，所有的东西都会变成这个样子。,立足于现实的话，只要有些微的改善，就要立刻去做。,你这是干的什么啊。,干得不错！,自然而然当然 常识,减分管理,加分管理,改善,差距,现场的常识,状况随时变化，改善要依据状况变化改变方法。,改善,以前,以前,那个方法最好,这个方法最好,改善前（有这些问题和苦恼）改善后（试图这样改变，这样改善）比如，出版商给书店送书，遇上堵车改变行车路线5点钟回不来，后面的作业只好加班从南往北效果：虽然转的是同样的那些地方，但是节约

45、了1小时30分钟,北,西,東,南,北,西,東,南,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,（一）、看板的概念：看板是为了实现准时化生产的一种管理工具。使用最多的形式是装在长方形的封袋里的一张硬卡片。（二）、看板的特点：1、看板是作为“领取的信息”、“搬运指示的信息”、“生产指示信息”。它根据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，如何搬运为好？”等信息来决定流动。2、必须与现物一起运动（现物必须和看板一致）不能进行多余的生产。了

46、解生产的先后顺序。现物的管理简单明了。,（三）、看板的目的1、生产、搬运的指示信息2、控制生产过剩的浪费3、目视管理的工具4、工序、作业改善的工具（四）、看板按其功能分类,看板,准备看板,工序内看板,信号看板,领取看板,外购件送货看板,批量生产用,工序之间领取看板,1、准备看板 准备看板是工序上准备生产用的。由工序内看板和信号看板组成。工序内看板 是工序内生产准备指示用看板，用于汽车仪表组装等的生产指示。信号看板 这是用于生产线一台设备加工多种工件时，换型多少需要一些时间的工序准备的看板。（例）冲压、成形等，用于一个批量的生产 仅领取后工序返回的空箱部分，例如：标准数为1的话，当去领取最后一个

47、的时候，务必将摘下来的信号看板挂放在指定的指示看板架上。这是规则。,2、领取看板 这是用于后工序向前工序领取所需要的物品的看板，有工序之间领取看板和外购件看板。工序之间的领取看板：是在公司内部，为了后工序向前工序领取所需要的物品所用的看板。领取看板的特例-箱式领取看板箱式领取看板是在箱子的盖上和底部贴上代替看板的标签，这样，空箱则成为领取看板。运行箱式看板时的注意事项是当箱内的零件全部使用完毕时，才意味着看板被摘下。箱内零件尚未用完，将其挪放到其他箱内而形成的空箱看板是违反规则的。另外，箱式看板按类别专用时，必须根据每月的生产变化情况和丢失状况进行周转箱数的盘点和调整。外购件送货看板：是用于供

48、应商送货的看板，基本原理与工序之间领取看板相同。工厂与供应商的连接可通过此类看板。3、临时看板：由于与用户之间的休息日、工作日的不同或机械设备的定期检查和修理，还有生产水平的暂时变更而造成的零件准备数量必须比通常的生产数量多，即指示生产向前倾斜的看板就叫做临时看板。,看板示例,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,实情说明书通常由10步组成，作为开展现场改善的基本方法，它是解决问题的一种思路，并不只适应于某个问题，而适应于解决成百

49、上千的问题。它将改善过程，细分成十个关键的步骤，具体如下：,选题理由,实施目标,现状分析,问题点,实施计划,实施情况,实施效果,标准化,体会,下步打算,附实情说明书表样,实 情 说 明 书事业部：XXXXXX 项目名称：XXXX 制作单位：XXXXXX 提案人：XXX 提案时间：XXXX 年 XX 月 XX 日,批准：审核：制表人：制表日期：200 年 月 日,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,康奈狄克南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无

50、法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的程序没有做任何改变，模具也是原来的。”问题究竟在哪呢？,目 录,第一章 丰田生产方式知识理念第二章 改善的基础-5定5S第三章 生产流建设第四章 对浪费的认识第五章 标准作业第六章 什么是改善第七章 看板第八章 实情说明书第九章 TPS管理图表第十章 TPM,通过对各种TPS管理图表的整合，目前所推广应用的管理图表主要有生产状况管理表、P.Pn图、单一问题改善表、QA表、QC表。丰田生产方式是以现场为中心，其方式来自于现场，推行于现场，用之于现场。管理表格是现场管理的灵魂，充分暴露