目标管理法课件.ppt

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1、_目标管理法,56、死去何所道，托体同山阿。57、春秋多佳日，登高赋新诗。58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。59、相见无杂言，但道桑麻长。60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。,_目标管理法_目标管理法56、死去何所道，托体同山阿。57、春秋多佳日，登高赋新诗。58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。59、相见无杂言，但道桑麻长。60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。目标管理法(MBO)目标的概念、作用和性质制定目标SMART原则目标管理的实质和特点目标管理的过程及实施注意事项重点

2、2目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！3,高中物理对很大部分的学生而言难度较大，因此对高中物理的教学质量和效率影响较大.如果不根据学生的具体情况讲究所谓的“人人平等”会使物理学习中的学优生和学困生的差距越来越大，因此避免这种现象出现应该采取有效的教学方式，分层教学是根据学生的学习上的具体情况分成不同的等级，再根据每个等级的理解能力、学习水平进行相关的教学，这是类似因材施教的的教学方式.以下是对分层教学应用在高中物理教学中的几个要点的分析.1 按实际情况对学生进行科学合理的分层 在高中阶段物理学科与

3、其他学科相比较更容易出现极端分化的现象，在进行分层教学时应根据学生的综合表现情况作为分层的依据，而不仅仅从测试、考试成绩出发去评定学生的学习能力.应该将学生平时在课堂的听课表现、问题讨论的参与和解决的表现、课后习题完成表现以及平时的测试和期中期末等考试的成绩综合起来做为学生分层的依据.只有科学合理的对学生进行分层，才能有效地展开分层教学.在综合分析每个学生的学习情况之后，可将班级的学生分为三个层次，第一层为在物理学科方面学习、理解均比较吃力的基础层，第二层为在物理学科方面学习、理解有一定的基础，平时表现良好，但是在面临难度较大的物理问题前没有进一步探究的精神和能力，这一层为中等层，通常是每个班

4、级所占比例最大的一个层级.第三层为在物理学科方面基础十分牢固，平时表现突出，对于物理学科中的难题喜欢钻研的能力层，这一层级的学生数量与基础层都是占班级人数比例较少的一层，一般只占全班人数四分之一甚至更少.2 制定符合每个层级的学习目标 制定符合每个层级学生的目标即将教学、学习的目标分层，这样可以使每个层级的学生能够在自己的能力范围内更好地达到目标，这样可以促进学生的学习动力，提高学生对物理学科的兴趣.每一个章节的内容都会分为基础知识需要学生掌握，也有难点和重点，在教学中可以根据每个层级学生的接受能力、学习和理解能力等具体情况制定相符合的目标，如对基础层学生要求掌握基础的知识，能够简单地运用所学

5、的知识，对中等层的学生要求掌握基础知识并能够较熟练地运用所学的知识，对能力层的学生要求不仅能够牢固掌握基础知识以及灵活地运用所学的知识，还要对重点和难点知识有一定的理解，能够挑战含有重点、难点知识的题型.比如在人教版高中必修1中的运动快慢的描述速度这一课的教学中，可以结合课程内容制定符合各个层级的学习目标.基础层学生要掌握位移、速度等相关的概念和公式，并且能够看打点计时器和运用相关知识计算简单的物理问题.中等层要在基础层的目标基础上能够更加熟练地应用所学的知识解决时间和位移的相关物理问题.能力层要在中等生的目标基础上灵活运用所学知识解决问题并且能够使用描点法将物体的速度和时间的关系图象描述出来

6、并获取相关的物理信息.3 教学过程要层级化 因为每个层级的学生在物理的学习中对知识的接受能力不同，如果不考虑学生的接受能力而展开教学很难达到教学的目标.将教学过程分层可以简化每个层次的学生对知识点的理解，这样可提高学生对于物理学科的学习信心.比如在人教版高一物理必修1中摩擦力这一课的教学中，可分成3个阶段的教学，首先在第一阶段是基础的概念和理论的解析和渗透，这一阶段要充分考虑基础层学生的接受能力，需要比较仔细的讲解，这对打好基础层学生的基础知识十分的重要.第二阶段通过实验演示进行教学，第二阶段采取实验演示的教学方式，这一阶段更侧重于中层和能力层学生观察、动手能力的培养，第三阶段是在实验演示过程

7、针对能力层的学生渗透物理学习的方法，使学生能够通过实验去总结验产生摩擦力的条件与规律.4 课后练习的布置要分层 课后的练习是巩固知识常用的方法，但是如果每位学生的习题量和习题难度一样的话，部分学生尤其是基础层的学生负担会比较重.因此对课后练习的布置实施分层也是分层教学的一个重要环节.在相关的课程教学结束之后针对知识的基础、重点和难点将习题分为15个星级，12星级为基础知识题，难度等级低，要求所有学生都要完成.34星级为中等难度的提高型习题，要求中层与能力层的学生要完成，基础层的学生可以进行尝试.5星级为难度较高的综合性习题，可以让能力层的学生尽量完成，中层学生进行尝试.通过将习题分层可以适当地

8、减轻学生的负担，而且学生在自己能力范围内较轻松地完成习题还可以提高学生学习的积极性和兴趣.高中物理对大部分学生而言难度较高，而且课程的进度比初中更快，因此在学习过程中非常容易出现两端分化的现象，有些学生可能因为一时的困惑而在物理学科的学习中一落千里.分层教学可以避免班级中学习物理较吃力的学生听不懂、学习物理很轻松的学生感到课程进展慢等现象的出现而打击学生学习的积极性.分层教学主要有对学生进行分层，对目标分层，将教学过程分层，将课后练习分层等几个分层的要点，在分层教学中老师要注意结合每个层次的具体情况展开教学，并且注意培养基础层和中层学生能力的提高，使学生不断地发展进步.信息化时代，计算机的飞速

9、发展及其应用对人类日常生活和科学技术产生了深刻影响，成了人类在学习、生活和工作中必不可少的伙伴。因此，各类学校都积极设置了信息技术基础一类课程。目的是让学生了解和掌握信息技术的基本知识和技能，培养学生对计算机的兴趣和爱好。要让学生正确认识和理解与信息技术相关的文化、伦理和社会等问题，负责任地使用信息技术；还要培养学生信息素养，并把信息技术作为支持终身学习和合作学习的手段，为适应信息社会的学习、工作和生活打下必要的基础1。信息技术基础这门课有一个明显特点，就是知识更新迅速。如何把握信息技术课程教学的特点，引导学生适应课程变化，学好信息技术这门课程，是信息技术教师必须认真思考的一个问题。当前信息技

10、术课程在职业学校的开展存在一个最大的问题是：由于学生个人学习兴趣、学校条件和家庭环境的不同，学生对信息技术应用的掌握程度大不相同，因此学生的信息技术水平参差不齐，信息技术课程的教学具有层次性。目前我国普遍采取班级授课制，信息技术基础这门课也不可例外。但这种授课方式既有优越的一面，又有明显的缺点。它忽视了学生个性的差异，实行了“一刀切”的教学模式，这种模式在一定程度上妨碍了学生个性、特长和兴趣的发展。信息技术教师应该在充分掌握全体学生的学习情况和认真研究课程特点的基础上，加强相关教学理论的学习，结合课堂教学情况，努力探索切实有效的教学方法和教学模式。教育部颁发的基础教育课程改革纲要（试行）指出：

11、教师应尊重学生的人格，关注个体差异，满足不同学生的学习需要，创造能引导学生主动参与的教育环境，调动学生的学习积极性，培养学生掌握和运用知识的态度和能力，使每个学生都能得到充分发展2，因此，在各类学校都采取的班级集体教学方式的状况下，对于这些学习基础存在厚薄、个性存在不同、家庭环境存在差别的学生，如何能在教师的引导和帮助下都能得到充分的发展，尽可能地满足“个别化”教学的要求具有一定的探索意义。在职业学校信息技术课程的课堂教学中，尝试使用分层教学理论，建立职业类学校的信息技术基础课程分层互动的教学新模式，将会在一定程度上提高信息技术基础课程教学质量，促进学生学习技能的提高。一、分层教学法的定义 分

12、层教学是教师根据学生目前的知识基础、智力因素、非智力因素等因素科学地把学生分成几个不同层次的学习群体并针对性地进行教学，这些学习群体在教师恰当的分层策略和互动教学中得到较好的发展和提高，从而实现不同层次教学目标的一种教学方法。分层教学以“掌握学习”、“最近发展区”、“教学形式最优化”等理论为依据，在实际的课堂教学过程中贯彻落实因材施教的教学理念。分层教学法实施的前提，认为学生之间存在个体差异是现实存在的，并且是无法消除的，但通过恰当的教学方法，我们可以将这种差异减到最小。分层教学法的最终目标是让每一位学生都能从学习能力、知识技能等方面在原有基础上得到一定程度的提高。二、分层教学法的实施过程 首

13、先在实施分层教学前，要先对学生做初步了解，然后把他们划分为不同的层次学习群体，要做到一视同仁，不能有所偏颇。接下来是教师根据课程教学大纲进行分层备课，接着分层教学、分层辅导，最后是分层评价，最终使每一位学生都能得到最大进步。1.学生分层。学生分层是实行分层教学的基础。为了提高分层教学的有效性，先根据学生的知识基础、思维能力及心理因素等方面差异，将学生分成A、B、C三个层次，A层次学生是按课程标准基本要求进行教学的那部分；B层次是按略高于课程标准基本要求进行教学的学生；C层次是按课程标准较高要求（能发挥学生计算机特长）进行教学的学生。分层时要做好学生的思想工作，任课教师要让学生知道分层的目的是进

14、行更高效的教学，并不是对他们有不公正看法，让他们不要有任何思想负担。目前他们所处的这个学习群体只是暂时的，只是说明你以前学习这门课程的一些基本状况，并不能代表将来学不好这门课。大家只要努力学习，就能进入到上一层次的学习群体，这样做的终极目标是让每一个学生学习都能得到提高。若有些学习任务是需要小组配合完成的，这时教师就应当在上课前及时对全班同学划分组别。正常情况下每一个小组中要含有三个层次学生。这样不同层次的学生由于各方面存在一定差异，在小组合作共同完成学习任务的过程中，大家可以互相带动，有利于促进良好的学习习惯的养成。2.分层备课。分层备课是实行分层教学的必要准备。教师必须在全面掌握教学大纲、

15、教材内容和学生情况的情况下，制定针对不同层次学生的教学目标，明确哪些是所有学生必须掌握的信息技术课程的基本要求，哪些是B、C层次学生掌握的较高的要求，然后，设计分层教学的整体教学过程。在备课过程中，要特别注意如何解决好基础薄弱学生存在的学习困难和开发特长学生的潜能。教师要记住一个好的备课过程是把教学内容和学生实际情况相融合的过程，这是教师实行分层教学的根本目的。3.分层授课。分层授课是实行分层教学的重要环节。教师要根据学生不同层次的划分掌握好课堂授课的起点，处理好前后知识的衔接，不要在教学过程中设置绊脚石；教学过程中要遵循“学生为主体，教师为主导，训练为主线，能力为目标”的教学宗旨，让所有学生

16、都能学习，都会学习，保证分层教学目标的实现3。在教学实践中，同一个学习模块的分层次教学可以划分为两种形式：4 第一种，讲授基础知识应使同层次的学生为一个组，简单地说就是把A、B和C三个层次的学生各分为一组，这种分组方法主要用于信息技术课程各个模块的基础性知识授课。由于各个层级的学生对信息技术课程各个模块的基础性知识了解都很少，知识点很难掌握和理解，教师的教学内容主要是基本的技能和知识，这样的分组分层既便于教师的课堂教学管理，又便于集中指导和授课。在课堂上，教师先给A层次学生讲授最基本的教学内容，然后给B层次学生讲授深一点的知识，最后给C层次学生讲授更深的拓展知识。这种方法既使A层次学生学到了基

17、础内容，又使B、C层次学生学习得到了独立和自主的锻炼，同时给各个层次的学生提供了大量的课堂演练时间及答疑实践，有效解决了学生由于课时少造成练习少、学习少的难题。第二种：讲授技能知识应将不同层次的学生分为一组，这种分组方法适用于各模块的技能知识方面的教学。此时每个层次的学生对本模块的基础知识和技能已经基本熟悉和掌握，应该加强锻炼学生的综合运用能力。运用这种分组方法恰恰可以让同学之间充分学习、互相扶持。层次相对较低的学生可以在其他较高层次学生的身上获得技能的提高。教师的教学任务是以指导为主，以讲为辅，教师用较少的时间讲清知识点，留大量时间给学生练习，教师可以在旁给予指导。在这种课堂教学中不仅提高学

18、生的沟通、协作能力，而且提高学生的心理素质和解决问题的能力。4.分层辅导。分类辅导是实行分层教学的关键。教师在教学过程中对不同层次的学生采取不同方法进行有效的帮助和辅导。对于A层次学生要督促把当天所学的知识及时复习巩固，方法是结合教材，给其提供相应的基础练习资料，帮助其提高，通过辅导练习使他们逐渐树立学好信息技术课程的信心；对B层次学生采用巩固加提高的方式，也就是布置给这类学生的练习在A层次学生的基础练习的基础上，进一步综合起来，相应加大深度，提高处理问题能力，并帮助其进一步激发学习信息技术课程的兴趣，对其向更高层次的学习目标前进提供帮助；对于C层次学生采用根据每个学生的特长和兴趣，给其指明学

19、习方向并恰当引导，使他们在某一个学习方向上学得更深、更精。加强对各层次学生的指导，促进学生由低层次向高层次的转化，使学生整体优化，进而发展学生的个性特长。5.分类评价。在教学过程中，评价对学生而言是极为重要的一个环节，正确的评价可以激发学生学习的兴趣与热情，全班将会形成不断进取、努力向上的良好竞争氛围。在职业学校信息技术的整个教学过程中，我们不但要对学生、教学内容进行科学的分层分组，还必须对教学评价进行分层，也就是说针对不同层次的学生要有不同的评价标准。对于A层次学生，因其基础知识相对比较薄弱，教师应当及时发现其长处与优点，多加表扬，在考查时尽量出简单的题目，让其顺利完成，这样他们就能够感受到

20、通过努力学习，就能取得进步，从而增强学习信息技术的主动性、积极性和自信心。对于B层次的学生，教师应当根据学生的水平进行考核，让学生能够及时发现自身学习存在的不足，并积极加以弥补，还要明确下一阶段的学习目标，使其不断取得进步。针对C层次的学生，教师应当以更高的要求、更严格的标准对待，通过利用考核的方式不断扩大学生的视野，使其发现计算机领域中的神奇力量，充分激发其斗志，从而朝着更高的目标前进5。综上所述，分层教学是对传统教学的一种改进和创新。在信息技术课程教学中应用分层教学法，能够在一定程度上解决因学生学习基础存在厚薄、个性存在差异、家庭环存在迥异而造成教学内容和学生学习能力之间的矛盾。真正做到以

21、学生为主体，充分发挥学生的积极性和主动性，一定程度地解决目前班级集体授课制和因材施教之间的矛盾，为学校的信息技术课程的教学提供新的教学方式。,2,目标管理法(MBO),目标的概念、作用和性质制定目标SMART原则目标管理的实质和特点目标管理的过程及实施注意事项,重点,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定

22、义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可

23、能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。,目标的作用：支配组织活动作用 指导计划编制作用 激励人员士气作用,一、目标的概念、作用和性质,1.目标

24、的层次性和系统性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性6.富有挑战性7.伴随信息反馈性8.动态性,目标的性质,见目标的层次图,见目标网络图,途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。,目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,总体目

25、标,某厂2009年的目标体系图（部分）,建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标,企业目标网络体系,包装设计规划,销售规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究规划,生产工程规划,制造规划,分配和仓库储存规划,市场调查规划,招聘推销员规划,推销员培训规划,开展销售规划,好目标的特征,特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性,二、好目标的特征,12,特征一 与高层一致,例：某公司营销组织的目标系列是：,在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。,13,1.提示据

26、一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,特征一 与高层一致,14,2.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。,特征一 与高层一致,15,16,最后的结果是大大偏离了公司的总目标。,17,因此，制定部门目标时，一定要与公司

27、的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。,目标的确定要符合SMART原则：S明确具体的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R现实可行的(Realistic)T有时间限制的(Timetable),特征二：目标应当符合SMART原则,19,S明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资

28、源等都是一定的，可以明确的。,特征二：目标应当符合SMART原则,20,M可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,特征二：目标应当符合SMART原则,21,A可接受的(Acceptable)目标必须是可

29、接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,特征二：目标应当符合SMART原则,22,R现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更

30、高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,特征二：目标应当符合SMART原则,23,T有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,特征二：目标应当符合SMART原则,2

31、4,25,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：,而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：,26,.根据SMART原则对工作目标所做的评价,27,在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可

32、衡量的目标并不等于必须将目标量化。,28,1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。,定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到,29,2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源

33、）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）,30,3.对于定性和定量目标存在两种错误观点,（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。,31,【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事

34、先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面

35、挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,32,（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,33,【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定

36、。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,34,特征三 具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。,设立目标的七个步骤,2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约

37、翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:1.卧室和会客室家具销售量增加20%；2.餐桌和儿童家具销售量增长100%；3.总生产费用降低10%；4.新雇职工人数不超过3%；5.准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：,小案例,第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长；第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，

38、这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢?经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。讨论题：1.乔森公司的市场经营状况如何？公司内部存在哪些问题？2.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是

39、什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。德鲁克,目标就是期望达到的结果,三、目标管理法（MBO）,所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。,39,现代管理学大师中的大师德鲁克,1954年在其名著管理的实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。在美国应用得非常广泛，后传到日本欧洲，20世纪

40、80年代传入中国，特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,40,永远的管理大师德鲁克,无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。,41,德鲁克在企业界的影响,“只要一提到彼

41、得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”哈佛商业评论,42,深受德鲁克影响的企业领袖,在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。微软总裁 比尔盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席 安德鲁格鲁夫,目标结构体系+自我控制+管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅(目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人

42、事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。),目标管理的实质,目标管理的特点,强调目标的激励作用强调结果强调团队合作强调员工参与注重系统方法,特点,长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标,注重系统方法,设定目标,实现目标,剥洋葱图,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动

43、”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的,强调结果,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标自我激励,强调目标的激励作用,第一步骤：目标的设置1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标的过程主要工作：授

44、权管理、控制管理、检查管理定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价，经验用于新的目标管理周期，形成良性循环,目标管理的过程,52,目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失识，就会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一系列手续，修改原定的目标。达到预定的期限后，下

45、级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛,1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持,目标管理的关键事项,目标管理的局限弊端,恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间,目标管理容易导致过分强调短期目标的短

46、视行为,对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折（Y理论）,存在不灵活的风险,高层管理者对目标管理的错误认识.,55,OEC管理法-英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法 O-Overall 全方位 E Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C Control 控制 Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,目标管理成功案例：海尔的0EC管理,56,海尔管理经验促进企业管理体系再造管理模式管理法全方位目标管理2010年海尔目标管理培训

47、：每人每日每件事控制清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。,目标管理成功案例：海尔的0EC管理,57,OEC管理法由三个体系构成：,目标体系日清体系激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才

48、有效。,58,管理职责,OEC控制部门是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。OEC实施部门为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。OEC实施部门审核队负责OEC管理模式的规范与完善OEC实施人为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。,59,斜坡球体定律,60,斜坡球体定律,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海

49、尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1 F动2F动3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日

50、高解决速度的问题，使F动2F动3F阻2。,佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。,案例分析：佳华公司的目标管理,但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并