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1、山东建筑大学毕业论文题 目： 企业职业生涯管理系统研究 院 系： 商 学 院 专 业： 工商管理 班 级： 学生姓名： 指导教师： 完成日期： 2006年6月15日 目 录【摘 要】3【关 键 词】3【引 言】31.职业生涯管理的定义及其发展41.1 职业生涯管理的定义41.2 职业生涯管理的最新理论发展41.2.1“易变性职业生涯”理论41.2.2“工作家庭平衡计划”理论51.2.3“置于个体总生命空间中的职业开发管理”理论52.我国职业生涯管理现状52.1我国职业生涯管理环境的变化62.1.1经济的全球化62.1.2信息技术的发展62.1.3组织的变迁62.1.4政治法律环境的变化72.1
2、.5人口和劳动力环境的变化72.2 东莞某电子科技开发公司职业生涯管理的现状及其存在的问题73.职业生涯管理问题的分析83.1员工的自我职业生涯管理分析83.1.1树立职业发展观问题83.1.2 增强职业敏感性问题83.1.3 提高学习能力问题93.1.4 维持个人的工作与家庭的平衡问题93.2 组织的职业生涯管理分析93.2.1 建立组织机构问题93.2.2 员工职业生涯规划问题93.2.3建立管理人员责任机制问题104. 建立科学有效的职业生涯管理系统-职业生涯管理的对策114.1 职业选择阶段的管理114.1.1 帮助员工选择匹配的职业114.1.2 开展基础的职业培训114.1.3 准
3、确把握员工的职业锚124.2 职业稳定阶段的管理124.2.1 对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质考评124.2.2 开展有针对性的职业培训124.2.3 采取职业激励134.2.4 及时、准确地评估员工职业的发展135结论15【参考文献】15【致 谢】16【附 录】17企业职业生涯管理系统研究【摘要】本文主要论述了我国企业的职业生涯管理系统研究，以最新的职业生涯管理理论如“易变性职业生涯”理论、“工作家庭平衡计划”理论和“置于个体总生命空间中的职业开发管理”理论为基础，通过某电子科技开发公司实例，概述了我国企业职业生涯管理的现状，并从员工和组织的角度分析了新形势下的职业生涯管理存在
4、的问题。在此基础上,详细分析了职业生涯管理系统在不同发展阶段的具体实施，从而得出：企业进行员工职业生涯管理,建立健全企业职业生涯管理系统，能够帮助员工选择正确的职业方向,更好地激励员工,发挥其能动性和创造性,在实现其自身价值的同时,为企业创造更大的价值,达到企业和员工的“双赢”。【关键词】 人力资源管理；职业生涯管理；职业生涯管理系统；职业锚 Enterprise career management systems research Abstract： This article mainly elaborated our country enterprises career managemen
5、t systems research, take the newest career management theory like “the volatility career” theory, “the working family balance plan” theory and “puts in the individual total life space the occupation development management” the theory as the foundation, through some electronic technology development
6、company example, has outlined our country Enterprise career management present situation, and has analyzed under the new situation career management existence question from the staff and organizations angle. On this basis, a detailed analysis of career management systems in different stages of devel
7、opment of specific implementation, resulting in : business staff career management, and establish a sound business career management system, can help employees choose the right career direction, and better motivate employees to play their initiative and creativity in achieving its own value, create
8、greater value for the enterprise, to business and employees win-win.Key words：Human resource management； Career management； Career management system；Career anchor引言 中国加入WTO，以及西部大开发政策的制定和北京申奥的成功，为我国企业的发展带来了机遇，同时也带来了挑战。那么，企业要靠什么资源来抓住机遇，迎接挑战呢？对企业来说，职业生涯管理是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源。人
9、是企业最本质最重要的资源，只有把人这一资源充分利用好，企业才能在日趋激烈的市场竞争中运筹帷幄，决胜千里。在实际的经营管理活动中，企业一方面想方设法地保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益；另一方面，企业又希望能拥有具备较新的知识与观念的员工，以适应外部环境的变化，保证企业活动的顺利进行，保证企业的竞争力。开展职业生涯管理工作，实施职业生涯管理系统则是圆满解决这一矛盾的最佳方式。1.职业生涯管理的定义及其发展1.1 职业生涯管理的定义传统意义上，职业生涯被认为是职务在工作和组织中演进的过程或职位不断发展变化的过程。在这个过程中，人们会面对不同企业对人员的选择，花费时
10、间和精力去寻找一份工作，并逐步做出职业选择，进而寻找一个愿意雇佣又能够使自己在职业上有所发展的企业。此时，员工、职业、企业之间的双向性选择，就可能决定一个人一生的工作。在企业与员工互相选择之后，双方即达成了一种心理契约：企业提供就业保障与职业发展，个人提供企业忠诚和责任感。 然而，企业随着所处环境的变化也在不断变化着，职业的传统观念（终身制、系列性提升）正逐步被抛弃，职业不再是稳定的工作岗位与可以预测的逐级晋升，人们将需要为职业的不确定性而苦恼。尽管社会能为人们提供各种各样的雇佣合同，但其中将没有一份合同是永久性、全时制的。同时，人们对企业也不再从一而终，契约需要随环境变化而重新协商。因此，赫
11、里奥特曾提出将新的职业生涯解释为“一个心理契约不断再协商的序列”。因此，出现了职业生涯管理。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动，是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。 真正的职业生涯管理学说始于20世纪60年代。这种策略在当时仅被看作是帮助就业者个人实现自己理想的适当途径，且对就业
12、咨询和职业生涯管理的讨论，其焦点也一直没有离开员工个人的理想和目标。到了70年代，职业生涯管理成为当代欧美企业人力资源管理重点的一项重要内容。于是在80年代，组织的职业生涯管理在整体改善企业外部条件的商业要求中成为了一种手段。而到了90年代，重心又发生了变化，变为在个人和企业两者之间达到平衡。这种局面的出现意味着把组织的职业生涯管理看作是一种战略性步骤，而最大程度地开发个人的职业潜能是企业取得全面成功的途径之一。进入21世纪后，以知识经济为特征的新经济形态形成，人们开始日益追求工作与生活、职务与家庭之间的平衡，也日益重视工作生活质量和家庭生活质量。企业采用弹性工作制、灵活的辞职政策将日益盛行1
13、.2 职业生涯管理的最新理论发展雇主与雇员的职业生涯观念的转变对职业生涯管理的影响是本质性的，主要体现在职业生涯管理理论的最新发展上。新的职业生涯管理理论主要有“易变性职业生涯”理论、“工作家庭平衡计划”理论与“置于个体总生命空间中的职业开发管理”理论等。1.2.1“易变性职业生涯”理论易变性职业生涯理论是指由于个人兴趣、能力、价值观及工作环境的变化，使得员工改变自己的职业。在传统的职业生涯管理时代，雇主安排员工的职业发展，而现在易变性职业生涯观念认为员工本人要对自己职业生涯管理负主要责任。易变性职业生涯与传统职业生涯的区别主要体现在以下几个方面。首先，易变性职业生涯目标是心理成就感，这种目标
14、很大程度上由员工自己掌握和控制，它是一种自我的主观感觉，而不仅指公司对员工的认可。而传统职业生涯的目标是加薪和晋升，它不仅受雇员自身的影响，还受到公司所提供职位的影响。其次，易变性职业生涯理论认为员工必须具有动态的学习能力。最后，易变性职业生涯的主要特征是“无界性”，跨专业和短暂性的职业生涯将成为普遍现象。而传统的职业生涯方式是一种线型的等级结构，许多大公司的职业生涯都是“高耸”性，带有科层制的职务结构，较高的等级往往意味着较大的权利、责任和较高的薪金。此外，传统的职业生涯还包括专家型的职业生涯方式，终生从事某一专业领域（如法律、医疗、管理），这种职业生涯的方式还会继续存在。1.2.2“工作家
15、庭平衡计划”理论从管理的角度而言，工作家庭平衡计划是组织开展的帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作与家庭关系失衡而给员工造成压力的计划和活动。工作家庭平衡计划的目的在于帮助员工找到工作家庭需要的平衡点。而达到这一目的，组织必须了解雇员职业生涯不同阶段的特点以及家庭各阶段的需要、工作情境对家庭生活的影响，然后给予员工适当的帮助。从个人的角度而言，也同样需要制定工作家庭平衡计划采取适当的措施协调个人、家庭成员与职业工作之间的关系。1.2.3“置于个体总生命空间中的职业开发管理”理论员工个体总生命空间的基本含义是指一个人生存并经历三个生命空间周期：生物社会
16、生命周期、家庭生命周期和职业生命周期。生物社会生命周期包含两方面内容，一方面是生物里，即人体所发生的生物性的变化，例如，一个人的生老病死。另一方面，是与年龄相关的社会文化准则。家庭生命周期是指一个人从出生到死亡所经历的家庭形式。如原点家庭（从刚一出生，到正式重新成立家庭之前这一时期）与即时家庭（成立自己的家庭，开始自己的家庭周期）。在即时家庭周期，原点家庭并没有消失，即原点家庭与即时家庭并存。在这一阶段，要承担多重家庭周期任务。职业生命周期是指一个人为了个人及其家庭生存与发展，从事职业工作，直至退出职业工作这样一种生命活动过程。它始于早期的职业意向、教育和培训确定的工作预期，历经寻找工作、就业
17、、熟悉工作、建立职业锚、在外职业运行中发展内职业，乃至最终退休。上述每一个生命空间周期内，有其各自相对应的任务，同时各生命空间周期又相互依存、相互关联、相互影响和相互作用。这三个生命空间周期有机联系，便构成一个人的总生命周期。2.我国职业生涯管理现状从20世纪60年代末到现在国外关于职业生涯管理已经研究了很多年，然而在中国内地职业生涯管理还是一个刚被引入不久的概念，中国企业中仍然严重缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施，人力资源管理水平普遍低下。在2006年2月3日，中国国务院发展研究中心发布的中国人力资源发展报告中显示，在被调查的样本企业中，仅274家企业有明文发布员工的职业生涯发展计划
18、，占调查总数的15%；其中7.2%的企业有为员工进行职业规划并按规划进行。与此同时，正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展计划的企业则高达1550家，占有效样本总量的85%。专家们也认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成很大的伤害。如今，面对加入WTO与国际接轨的情况，越来越多的企业认识到，人才开发是企业效益的核心、后盾和关键。中国企业的改革，企业组织结构的缩减、重组、再造，管理人员和员工的裁减日益强化，员工都在面对职业风险和无保障性，那么职业生涯的开发和管理必然成为员工的岗位需求。现今人们已日益追求的是工作与生活、职务与家庭之间的平衡，也日益重视工作生活质量和家庭
19、生活质量。因此随着环境的不断变化，中国企业开展职业生涯管理的工作已经迫在眉睫。2.1我国职业生涯管理环境的变化2.1.1经济的全球化经济的全球化和跨国公司的发展所面临的首要问题是员工所面临的工作环境与人际关系发生了很大的变化，组织的人员不再是由来自一个国家的人员组成，而是来自不同国家。不同国家的公民具有不同的文化和价值观，因而不能采取完全相同的管理方法。经济全球化使组织职业生涯管理面临的另一个问题在于员工在新的环境（优厚的新姿、较高的发展机会、良好的工作环境等）的诱惑下重新做出个人职业生涯的调整，使得组织各种培训成本无法收回并且人员流失。2.1.2信息技术的发展组织个人进行职业生涯管理受信息技
20、术发展的影响主要有：首先，信息技术的发展使与信息相关的服务业获得了飞速的发展，使职业的范围在一定程度上转向信息业为主导，并在此基础上不断扩展。在这种情况下职业的技能要求发生了重大的变化。组织能否根据顾客的需求适时地调整员工的职业行为，从而使组织保持充分的灵活性和竞争能力，是未来组织进行职业生涯规划与管理的关键。其次，信息技术的发展对职业生涯管理带来的另一个变化就是不论在服务业，还是在制造业，对体力劳动的需求都在减少，相应地，对脑力劳动者，对知识工人的需求在增加，即使是非办公室的操作工人，只有体力而没有知识，如今也已不再能够满足工作的需要。这样在职业生涯管理中，管理者时刻要注意的问题就是目前的关
21、键的职业技能、技术是什么，员工是否已经具备了应有的职业技能，如何进行职业技能的开发与管理等。2.1.3组织的变迁组织变迁趋势及其对职业生涯管理的影响主要有以下几个方面。首先，组织的扁平化使过去强调个人，权、责、利分明的直线式管理组织逐渐向相互交织的网络状组织发展。由此，组织的职业生涯管理也由“专家型”或“线型”向“无界型”转变。其次，组织的分散化与虚拟话。以前组织是集中工作，每个雇员都需签到，而未来组织的概念则是分散的甚至是虚拟的，雇员可以在家里或远离总部的办公室工作，并只需偶尔向总部汇报。未来组织内的多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不是封闭的。虚拟组织不同于传统的实体
22、组织，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于自己的家里或一个独立的办公室，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调，形成一个虚拟的空间组织。因此，组织在制定职业生涯规划时必须考虑这种趋势并重视这一领域。最后，组织的小型化和多元化。组织的小型化是指对规模较大的组织来说，采取灵活的方法发展其内部的中小型部门，即把大组织分成几个小的相对独立的部门和单位、或设置临时性项目机构，以满足组织、员工、客户和其他重要的利益相关者的各种需要。多元化是指未来组织的员工、沟通途径、职业道德、激励系统、价值观等各方面都呈现出一种多样性的状态，并对组织的运作及组织职业生涯的管理产生重要的影响
23、。2.1.4政治法律环境的变化组织的人力资源管理乃至职业生涯管理在很大程度上受国家对劳动就业相关法律规定产的影响。现在国家对劳动就业的年龄、性别、民族等歧视都做了明确的禁止，这对职业生涯的发展创造了有利的政治法律环境。另外，国家对劳动就业中的劳动合同、最低工资、健康与安全、福利等法律的规定也对职业生涯的管理规范提供了条件。2.1.5人口和劳动力环境的变化在一个大的人口环境下可实现劳动力的供给，现在组织所面临的人口和劳动力环境发生了重要的变化。这些变化主要包括劳动力的年龄结构的变化与劳动力的性别、种族和文化结构的变化。随着劳动力年龄结构的变化，造成进入劳动力市场的年轻人拥挤，职业生涯的规划与导入
24、成为组织的职业生涯管理的重要工作内容。劳动力性别差异的减低，使职业生涯管理将越来越注重角色冲突对职业生涯的影响。劳动力种族结构不断复杂、文化构成不断提高的情况下，劳动力的多样化已经成为一个不可抗拒的潮流，由此劳动力的职业生涯管理也面临着越来越多的问题与困难。2.2 东莞某电子科技开发公司职业生涯管理的现状及其存在的问题东莞某电子科技开发公司，是在改革开放市场经济形势下，经过改革改制应运而生的一个新型企业。成立于2002年初，正处于事业快速发展阶段。近几年公司人员规模随着市场份额的逐渐增多一直在扩大，由最初的35人增加到了219人，其中技术人员就由21人剧增到136人。2004年底，该公司人员流
25、动率高达30，特别是不少优秀技术工程师的流失，让该公司面临人力资源危机。为了有效解决急剧业务膨胀和人员不断流失给公司带来的发展性问题，公司人力资源部展开了一次针对公司员工满意度调查，以求找到员工离职的原因。调查的形式有两种，即问卷和访谈。调查问卷共收回40份，其中有效问卷39份。调查的40名人员中，包括部门领导2人，一般财务、营销、管理人员15人，技术人员23人。调查问卷结论显示员工对企业文化、有效激励等表示满意。而不满的地方主要在于个人职业发展，具体存在的问题有: 员工的职业设计过于单一和对个人职业发展道路不清楚。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才是公司人力资源管理部
26、应尽快解决的问题。其中对员工职业发展而言，如何为不同类型的员工设计职业发展道路，让员工在公司感到有足够的上升空间及前景等问题急需解决。 公司管理者的管理思维僵化。公司的管理者在管理的过程中不能以人为本，不能激发员工个人潜能，没有帮助员工寻找最适合自身发展的工作方式，是员工对自己的职业生涯感到渺茫的重要原因。 员工个人的职业发展观不明确。很多员工对职业生涯管理有误解，很多人感到这是公司的事，如果公司不能为员工规划职业发展目标说明公司人力资源管理存在问题，是公司的凝聚力存在问题。存在这些想法的员工认为，一个好的企业能让每一名员工清晰的看到公司为他们规划的职业目标，以及分解到年的目标。我想这是对职业
27、生涯规划的严重的误解，而出现误解的原因从根本上讲也是由于我们管理者教育、引导不够造成的。 官本位与职业生涯规划的冲突。官本位与职业生涯规划的冲突是公司搞职业生涯管理时遇到的相当突出的矛盾。传统文化比较重视官的价值和地位，管职的话语权和影响力举足轻重，这在中国企业组织中也是普遍存在的现象。员工会趋向于以追求一官半职为职业生涯管理的目标，而偏离了企业总体的发展战略目标和人力资源规划目标。 由于企业组织结构设计的扁平化，晋升的机会变得有限，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业生涯发展途径（即横向发展与双重阶梯），从而使一些专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。但要注
28、意的是，这需要企业薪酬方案的支持，以确保不同职务系列中的薪酬是可比的。3.职业生涯管理问题的分析对于公司中存在的种种问题，可从个人和组织的角度来分析。因为职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具：对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本，稳定员工队伍。根据具体情形采用各种方式引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业
29、生涯管理才能平衡企业壮大和员工发展的需要。3.1员工的自我职业生涯管理分析3.1.1树立职业发展观问题从职业生涯管理环境的变化中，我们可以看出易变性职业生涯将会成为未来职业生涯管理主要趋势，在这种背景下，对员工就提出了更高的要求。员工对自己的职业生涯规划负起责任，增加自己终身雇佣的可能性，是员工自我职业生涯管理的主要任务。 员工无论在什么样的企业，都必须采取如下几种职业生涯管理行动来对自己的职业生涯进行规划：主动从直接的上司和同事那里获得自身优势及不足的信息反馈，对自己进行评估；明确自身的职业生涯发展阶段和职业能力开发需求；主动获取内部有关职位空缺及其其他工作机会和信息；了解内部和外部存在哪些
30、与自己职业生涯有关的学习机会。3.1.2 增强职业敏感性问题由于公司的组织结构、经营环境和咨询系统正在发生惊人变化，在工作场中的雇员应该增强职业敏感性，增强职业危机意识，才能有效地提高自己终生受雇佣的可能性。增强职业敏感性主要包括增加自己的职业弹性与提高自己的职业洞察力两个方面。职业弹性是指雇员处理某些影响工作问题能力大小。高职业弹性员工对组织的变革、对工作的不确定性有较强适应能力。员工掌握的技能越多、工作轮换的次数越多，其职业的弹性越强。职业洞察力包括雇员对自己的兴趣、优势和不足的自知能力；包括对组织结构的变化、经营环境的变化、新技术的采用对自己从事的工作岗位和职业的影响的感知能力。具有较强
31、职业洞察力的员工能及时收集公司的各种信息，及时做好职业应对的准备。3.1.3 提高学习能力问题树立终身学习的观念，把学习看成工作和生活的第一需要。要不断接受新观念、新事物，实施新想法和工作策略，保持自己的学习能力。建立自己的信息系统，扩展信息来源，寻找与同事、经理共同探讨问题的机会，提出自己的想法，分享别人的经验；跟你感兴趣领域的专家保持联系，建立自己的知识管理系统。扩大现有工作的内容，寻找更多有挑战性的工作机会。如争取工作轮换、参加新的工作团队或新的工作项目等，这样就能不断丰富自己在不同岗位的经验，增强自己的职业适应能力，同时提高自己的综合能力。 3.1.4 维持个人的工作与家庭的平衡问题工
32、作与家庭是个人完整生命不可缺少的统一体，处理好工作与家庭的平衡关系，对个人职业生涯的发展具有重要的促进作用。如何处理好工作与家庭的平衡，主要有以下几方面的建议。首先，更新观念，解决传统家庭角色的冲突所带来的矛盾。其次，确定工作家庭的优先次序，做好工作与家庭的计划，找好发展的中心。第三，在工作关系中，让你的上司或同事了解你的家庭背景，以便于解决家庭问题时务工作的后顾之忧与组织对你进行切合实际的职业生涯规划。第四，家庭内部协商解决对工作有影响的问题。3.2 组织的职业生涯管理分析3.2.1 建立组织机构问题为了保证企业组织功能的发挥和顺利运行，一个正式的组织结构一般包括四个系统：职能运作系统、权力
33、传递系统、决策系统和激励系统。这四个系统之间有机联系、交织运行的渠道、方法及组织方式，形成了不同组织结构形式或类型。一般来说，企业总是根据自身的经营管理需要来组合这四个系统，确定组织结构，并设置一定的职位和配置适当的人员，从而构成一定的人力资源框架，这是企业进行人力资源管理的基础。这四个系统在职业生涯管理方面都有着重要的影响：首先，精干高效的职能运作系统是专业结构清晰，便于员工对职业的专业方向进行选择；其次，权责明确的权力传递系统容易使员工理解企业各部门之间的相互联系，明确个人能力和素质的培养方向；再次，高效的决策系统有利于企业迅速反应，即使针对员工的职业发展做出调整；最后，有效的激励有助于企
34、业协调企业与员工之间的发展目标，使企业与员工同步发展。这四者有机结合，就能形成一个清晰良好的职业生涯管理框架。3.2.2 员工职业生涯规划问题 职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上，企业为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。要想做好职业生涯规划必须确保做好以下几项工作计划： 职务编制计划，是指企业根据发展需要，指定经营活动需要设立什么职务，设立多少职务，每个职务又需要怎样的条件的计划，在企业的人力资源管理中，必须充分预计企业每一阶段的经营管理活动，并根据经营管理活动本身确定人员需求，
35、准确估计企业自身的优势和劣势，精确测算各职务业务量和人员的能力阈限，明确岗位职责和权利，再根据岗位职责要求来确定该岗位的能力要求，完成职务说明书和职务要求细则，从而在企业组织结构中依据能岗匹配的原则来设置岗位和安排人员。 人员补充计划，是指企业根据组织运行的实际情况，对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是吸收新员工的依据。一般来说，该计划是和晋升计划相联系的，因为晋升造成组织内的职务空缺逐级向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。有时较高的职位也会出现空缺，需要从企业外部以较高的代价来获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，既要考虑几年后员
36、工的使用情况，还要考虑采用什么方式来获得这些人员。 人员流动计划，是指有计划的安排人员流动，以实现企业内部人员的最佳配置。 首先，有计划的实行轮岗流动计划，安排人员在不同岗位之间的流动，可以培养高素质的复合型人才。其次，在上层职位较少而待提升人员较多时，通过有计划水平流动可以减少未提升的人员的不满。再次，有计划地淘汰企业内不适于现有工作岗位的员工，可以引入竞争机制，形成一定的激励作用，提高员工的工作效率。 人员晋升计划，是根据企业的需要和人员分布状况，指定员工的提升方案。对于企业来说，尽量把有能力的员工放在能够发挥其最大作用的岗位上，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常必要的，不仅
37、使员工个人的职业发展目标得以实现，也使员工在追求个人利益的同时，企业组织也将获得更大的利益。晋升计划一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标来表示，企业的每一职系每一职别的晋升计划都可以用这些指标清楚的分类表示出来。 人员培训开发计划，是指企业通过对员工的培训，有计划的引导员工的技能与企业的发展相适应的计划。包括确定接受培训的人员、培训目标、培训内容、培训方式、培训费用等项目的设计和预算。一般来说，培训的内容可分为五个层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心里培训。这五个层次由浅入深，同时他们又相互联系，企业必须明确自身的经营管理在这些方面的需求，并在培训计划中予以确定。随着员工在企业
38、的发展，员工在每一发展阶段都有不同的学习要求，企业不能为培训而培训，在实施培训工作之前，一定要在一系列的调查研究基础上确定培训需求。 薪酬计划，是指企业根据自身的经营状况和发展需要，确定根据员工付出的劳动和获得的业绩而支付物质性和非物质性报酬的计划。薪酬计划是企业人力资源管理的一项重要内容，一方面它能确保企业人工成本与企业经营状况保持恰当的比例关系，另一方面它能发挥一定的激励作用，促进员工自主进取，与企业共同发展。3.2.3建立管理人员责任机制问题通过责任机制明确在职业生涯规划与开发的过程中，各级管理者和员工个人应当承担的责任和义务，充分调动全体员工的主观能动性，确保职业生涯管理工作的实效。例
39、如，由于种种原因，最初组织为员工制定的职业目标往往都是比较抽象的，有时甚至是错误的。这就需要公司管理人员具备高度的责任心，在员工工作一段时间后，有意识的回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，公司就可以及时修正对员工的认识与判断，通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时，通过评估与修正还可以极大的增强员工实现职业目标的信心。4. 建立科学有效的职业生涯管理系统-职业生涯管理的对策通过对以上问题的种种分析，发现要想做好员工的职业生涯管理，就必须建立科学有效职业生涯管理系统，它不仅有利于员工明确职业发展方
40、向，及时把握职业发展机会，而且有利于企业提升员工素质、最大限度发挥员工潜力，激励员工为企业创造出更大价值，更有利于企业选拔、使用和培养人才，真正做到人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯管理的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一组织成员，它是处于个人发展及组织发展的不同阶段，由于其发展特征、发展任务以及应注意的问题不同，每一阶段都有各自的特点、目标和发展重点，因此，企业必须针对职业生涯管理中存在的问题，抓住每一发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理。公司人力资源部于是对公司内部员工制定职业生涯规划设计，实施职业生涯
41、管理。并总结经验，制定和完善了全员职业生涯管理系统的实施方法和制度等。4.1 职业选择阶段的管理在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业，是企业的用人策略。4.1.1 帮助员工选择匹配的职业在职业选择过程中，员工是主体，是择业行为能动的主导方面，各种职业则是被选择的客体，但择业者受自身条件的和职业要求的限制，也不可能任意进行选择。一方面，人们不可能具有从事一切职业的能力和兴趣：另一方面，各项职业由于各自的劳动对象、手段和作业环境不同，对从业者能力也有特定的要求。美国学者弗鲁姆提出的期望理论和帕森斯提出的职业人匹配理论就分别对这两方面做出了合理的解释，对于企业来说，这两大理
42、论较为简单、易于操作、对职业选择过程具有重要的指导意义。而且，公司在招聘过程中一定要把有关的职位需求、职位特点、职位要求和该职位的发展方向等明确地告诉求职者，并充分了解求知者学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相匹配，也与求职者的从业愿望相符。4.1.2 开展基础的职业培训新员工并非一开始就具备完成规定工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行培训教育。培训的内容包括以下三方面： 职前教育。职前教育包括企业文化教育、公司规章制度教育
43、、营运和操作规程教育及岗位知识和技能教育。开展这些教育培训不仅是为了对新员工进行文化观念的同化；补充员工进入岗位从事工作的必备知识，同时培训教育的效果还是企业对员工进行定岗安排职务的依据。 职业生涯管理培训。其主要内容包括职业生涯管理对员工个人的重要意义、员工进行个人职业生涯管理的方法、员工在职业生涯管理过程中的权利及义务，如何处理与职业生涯管理发展相关角色的关系等，从而使员工做到“自知”。 轮岗培训。通过轮岗培训，企业一方面可以培养员工的综合能力，另一方面可以使员工充分了解各个职业和岗位的能力、素质等条件要求；了解相应的职业发展通道和发展策略，并根据员工所表现的职业适应情况进行能岗匹配定位，
44、同时也可以根据企业实际情况，做出可行的调整，逐步制定出适应于特定员工的职业发展策略，以适应员工个人的发展。4.1.3 准确把握员工的职业锚职业锚（Career Anchor）是由美国著名职业指导专家埃德加H施恩（Edgar.H.schein）教授提出的。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚： 技术/功能能力型职业锚。具有较强的技术/功能能力型职业锚的人，往往不愿意选择带有管理性质的职业，而倾向于那些能够保证其在既定的技术/功能领域发展的职业，追求在技术/功能能力区的成长和技能的不断提高，只坚持在能力区内得到提升。 管理能力型职业锚。具有这类职业锚的人具有分析能力、人际沟
45、通能力和情感能力的强强组合，成为管理人员的强烈动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准。 创造型职业锚。具有这类职业锚的人意志坚定、勇于冒险，要求有自主权、管理能力，能施展自己的才华，具有强烈的创造需求和欲望。 安全/稳定型职业锚。具有这类职业锚的人追求安全、稳定的职业前途，对组织有较强的依赖性，但其职业生涯开发与发展往往会受到限制。 自主/独立型职业锚。具有这类职业锚的人追求在工作中享有人身自由，有较强的职业认同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连。这五种职业锚之间的划分不是绝对的，相互之间可能有明显的交叉，如自主/独立型职业锚的人可能同时具有技术/功能型职业锚，或者同时具有创造型职业锚。企
46、业在实际的职业生涯管理工作中，可以通过对员工的调查，了解员工的职业兴趣、能力和人生价值观，提供必要的培训指导和其他条件，帮助员工确定其职业锚，并针对员工的不同情况，设法使员工特别是核心员工“抛锚”，这样有利于企业正确选择、使用和留住所需要的人才。 4.2 职业稳定阶段的管理在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。4.2.1 对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质考评例如，对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道
47、的员工，应根据其发展，不断考评其在某些能力方面的进步，如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力等。4.2.2 开展有针对性的职业培训职业稳定阶段的职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。 知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其他一些必备知识的更新等； 提高业务能力的培训，对基层员工来说，还必须有思维、观念方面的培训 专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训； 人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。
48、4.2.3 采取职业激励根据员工的职业锚特征，采用各种方式逐步帮助其实现职业发展，但对业绩持续不佳的员工则要果断地淘汰。4.2.4 及时、准确地评估员工职业的发展 职业阶梯美国的管理学家艾德加沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型，描绘了个人在组织中的发展路线：垂直的、向内的和水平的。第一种途径是垂直的，即平时所说的提升，从下一层职位升到上一层，要求员工能达到目标职位所需的条件，如能力、素质等；第二种途径是向内的，即向核心集团靠拢，从而分享一些内部秘密，它并不一定伴随职位的升迁，但要求员工用实际的行动来证明自己是值得信赖的，并献身于企业；第三种途径是水平的，即在机构内部不同功能的部门间进行轮换，在同一级别的不同职位上水平移动，从而接触企业的方方面面，为长期的发展打下基础。根据这一模式，我们
