毕业论文浅谈ERP之生产业务的实施.doc

《毕业论文浅谈ERP之生产业务的实施.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文浅谈ERP之生产业务的实施.doc（23页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 毕业设计（论文）专业名称 软件技术班 级 学生名称 指导老师 系 主 任 二 0 0 九 年 十一月 二十 日毕业设计（论文）任务书I、毕业设计（论文）题目： 浅谈ERP之生产业务的实施 II、毕业设计（论文）使用的原始资料（数据）及设计技术要求： 原始资料： 1.书上查阅企业ERP生产业务实施的相关信息 2.了解系统开发的流程 III、毕业设计（论文）工作内容： A、任务书于二周内完成 B、对企业资源计划做系统分析 C、收集相关信息 D、分析主生产计划管理 E、 分析能力需求计划管理 F、分析物料需求计划管理 G、详细解析生产业务管理系统 H、十一月底交论文定稿 I、 经指导老师审查后，在

2、十一月底完成论文 注：本页内容由指导教师填写IV、主要参考资料： a)企业资源计划管理； b)企业信息化教程； c)ERP原理、实施与案例 d）网上浏览收集一些相关资料； 计算机技术 系 软件技术 专业 07软件（3） 班 学 生 陈建锋日 期：自 2009 年 10 月 10 日 至 2009 年 11 月 20 日 指导老师 李英兼职教师或答疑教师（并指出所负责的部分）：系主任 附注：任务书应该附在已完成的毕业设计说明书首页目录摘 要1第一章 前言11.1 实施生产业务的背景11.2 生产业务的管理思想21.3 生产业务应用的意义3第二章 主生产计划（MPS）32.1 主生产计划的概述32

3、.2 主生产计划的计算过程52.3 主生产计划的编制6第三章 能力需求计划73.1 能力需求计划的概述83.2 能力需求计的计算及步骤93.3 能力需求计与粗能力需求计划的关系10第四章 物料需求计划114.1 物料需求计划的概述114.2 物料需求计划基本原理124.3 MRP的流程及其计算134.4 物料需求计划的运行方式14第五章 生产业务的实施案例155.1 马恒达（中国）拖拉机有限公司生产业务的案例介绍155.2 生产业务的实施流程165.3 生产业务的案例分析17第六章 总 结18致 谢19参考文献19浅谈ERP之生产业务的实施摘 要 随着知识经济的发展，市场经济的变化以及突如其来

4、金融危机的影响，面对客户订单不断的发生变化，企业管理需要越来越高的要求，生产计划就越发显得重要。生产制造是一个大中型企业不可缺少的重要组成部分,它的内容对于企业的领导者和管理者来说都至关重要。ERP系统主要功能有生产控制管理，物流管理,财务管理,人力资源管理，本论文叙述到的生产计划是用主生产计划、能力需求计划和物料需求计划三大主要模块实现的，包括功能需求描述、应用意义等内容。生产计划，简单的说就是企业在一定阶段为完成某项任务而制定的计划，是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划的主要内容有企业生产能力水平的确定、生产指标的确定和生产任务的合理安

5、排。生产计划是企业生产经营计划的基础，是企业物料需求计划和产能需求计划的依据，也是其他相关计划的制定依据。关键词：ERP实施 生产计划 优化流程第一章 前言1.1 实施生产业务的背景ERP（企业资源管理计划）英文Enterprise Resources Planning的缩写，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括生产控制管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等功能模块，以达到效率化经营的目标。生产计划是关于企

6、业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。它集聚计算机技术、网络通信技术为一体的信息系统工程，它能够使企业运行的数据更加准确、及时、全面、详实，同时便于对各种信息做进一步地加工；此外也进一步加强企业管理的科学化、合理化、制度化、规范化。 在市场经济中，生产制造是企业运作的重要环节。为了更好地推动销售，不少企业建立分公司或代理制，通过分公司或代理把产

7、品推向最终用户。这些分公司或代理商大都分布在不同的地理位置，跨空间、跨时间的频繁业务信息交流是这些企业务活动的主要特点。在这种形势下，传统的依靠管理人员人工传递信息和数据的管理方式就无法满足企业日益增长的业务需求了。1.2 ERP生产业务的管理思想生产计划是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。 生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。

8、即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。 主生产计划 它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。 物料需求计划 在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。 能力需求计划 它是在得出初步的物料需求计划之后，将

9、所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。 车间控制 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。 制造标准 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。 a、零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。 b、物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。 c、工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包

10、含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。 d、工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。 1.3 生产业务应用的意义在这个高度表达的社会，科学、高明的管理手段可以给一个企业带来丰厚的回报。而现代社会可以提供给企业管理的项目也是五花八门，如果没有一个功能强大的管理软件来管理这些信息，光靠手写脑记是远远不能满足要求的。它可帮助企业对生产业务信息进行快速、准确的录入、修改、查询等工作，并可将信息导入和导出，从而可将有关人员从以往烦琐的工作解脱出来，充分体验到信息时代的企业信息化工作给企业的日常工作所带来的便利和快捷

11、，体会到计算机的快速、准确、智能的强大功能。使用生产业务系统，利用信息化的手段把先进的企业管理方法引入企业的实践，为企业的管理改革提供切实可行的途径。更重要的是，生产业务系统可以及时通过信息技术把企业数据转化为企业信息，进而为相关管理者提供决策依据。第二章 主生产计划（MPS） 2.1 主生产计划的概述主生产计划（Master Production Schedule,简称为MPS）是确定某种具体产品在每一个时间段的生产计划，是对企业生产计划大纲的细化，是指确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。1. 主生产计划系统是企业编制最终产品生产计划的

12、工具，是企业生产管理系统的入口点。2. 主生产计划主要解决企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少的问题，它是ERP系统中的一个重要计划层次。3. 它通过对关键资源的粗能力计划,均衡安排产成品生产计划,以保证得到一份即可满足市场总量需求,也相对稳定均衡的计划。主生产计划的稳定和均衡,是ERP成功运行的基础。主生产计划的作用1. 主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”；2. 主生产计划的过渡性作用。即销售订单及预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划销售订单销售预测主生产计划物料需求计划能力

13、需求计划车间和采购作业计划MPS的流程下面我们引出时区和时界的概念：时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的 计划跨度内的时间位置。整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：第1时区、第2时区、第3时区、需求时界（Demand Time Fence,简称为DTF）、计划时界（Planning Time Fence，简称为PTF）计划总跨度累计提前期总装提前期第1时区需求时界第2时区第3时区计划时界1 1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；2 2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界

14、和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；3 在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否？可行的主生产计划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？ 计算可供销售量主生产计划的流程2.2 主生产计划的计算过程第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。第二步：计

15、算核心过程。用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划产出量。l净需求=本时段毛需求本时段计划接受量上一时段预计库存数量+安全库存量；l累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量；预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量 +本时段计划产出量； 第三步：可销售量计算。l可供销售量本时段计划产出量本期订单量为了减少调整计划所付出的代价，我们须引入时区与时界的概念：4 1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；5 2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人

16、员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；6 在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。2.3 主生产计划的编制编制主生产计划，必须坚持以下原则：1) 用最少的项目数进行安如果MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的层次来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级制造和装配的过程中，产品（或部件）选型的数目最少。只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清

17、单项目。MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的、可识别的零件或组件，它是可以采购或制造的项目，而不是计划清单项目。2) 列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目。对生产能力而言，是指那些在生产和装配过程中有重大影响的项目。如一些大批量项目、造成生产能力的瓶颈环节的项目和通过关键工作中心的项目等。3) 对财务而言，是指为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。4) 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目

18、。考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。对有多种选择性的产品，用成品装配计划（Final Assembly Schedule，简称FAS）简化MPS的处理。FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和工装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择性的项目，一般将MPS设立在基本部件这一级，用FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单为成品装配制定短期的生产计划。5) 当采用FAS时，可简化MPS的编制

19、，MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。例如，油漆制造公司可用FAS来简化MPS的排产。如公司生产5种型号（一般、发亮、绝缘、防热、优质），包括深浅不同的30种颜色，30种包装结构的油漆，最终产品可能的配置方式总数为3000。显然，将MPS定在比最终产品这一级低的某一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型号油漆的每一种，分深色和浅色来进行MPS的编制（即底色的配制），而对最后生成的3000种可选产品，将根据客户的订单来制定最终装配计划（即调色和包装）。主生产计划的编制步骤MPS来源于销售计划（合同、预测、综合计划），它的编制过程是一个

20、不断反复的过程，制定中要不断平衡关键能力。一般包括确定MPS需求数据、MPS初步计划、编制粗能力计划、评估MPS、批准下达MPS等步骤。主生产计划与粗能力计划的区别：主生产计划是确定某种具体产品在每一个时间段的生产计划;粗能力计划过程是对与被加工产品部件相关的工作中心能力的计算过程.计划是指为达到一定的目标而制定的行动方案。在ERP中，计划是由粗到细，由长期、中期到短期，由一般到具体的过程。参与计划的角色也由高级决策层到普通操作层的相关人员组成。ERP计划包括两个方面的计划，一方面是需求计划，另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成，从而实现企业对整个生产经营活动的计划与控制。ERP中有五个层

21、次的计划，即企业经营计划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划、车间作业及采购作业计划。第三章 能力需求计划能力需求计划（Capacity Requirements Planning, 简称CRP）的研究对象则是无形的顾名思义，“能力”需求计划必然要围绕“能力”展开，能力是抽象的，是不可见的，是随着环境的变化而变化的。把物料需求转为能力需求，将有形数据变为无形标准，这便是能力需求计划的核心实质。能力需求计划的核心实质产品、物料能力可见的稳定的具体的无形的多变的抽象的CRP3.1能力需求计划的概述 所谓能力（Capacity）是指企业某工作中心在某个时段内理论上能够承担的工作量，

22、也就是所谓的生产能力。所谓的能力需求计划（CRP）实际上是一个功能模块，该模块会帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划，而该计划则会帮助企业在现有生产能力的基础上平衡和调整生产计划，使原有的生产计划更加合理有效。CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。三大计划运行关系计划调整主生产计划物料需求计划能力需求计划、生产计划是否合理？生产任务下达否是 能力需求计的作用1. 在系统的整个运行过程中，CRP将会为企

23、业解决以下问题：2. 产成品的各个部件在生产加工过程中需要经过哪些工作中心？3. 每个工作中心各自的可用生产能力和计划订单量（负荷）是多少？4. 各个工作中心在每个生产时间段内的能力与负荷情况如何？需求规划生产订单车间管理负载计算处理产能检核与调整产能管理基本资料工作中心产能 / 负载分析平衡性调整结果如何？3.2 能力需求计的计算及步骤数据输入是CRP计算过程的首要环节。备选的输入数据包括：1. 已经下达的生产订单2. MRP计划结果3. 工作中心资料文档4. 工艺路线5. 企业自定的工厂日历完成了输入数据的收集工作，下面的任务就是工作中心的负荷计算了。该部分任务是CRP计算的核心，共分为四

24、大步骤。第一步：分析工艺路线工艺路线分析表 12123工序323182工序24161工序1排队和传送时间（天）加工时间（小时/件）准备时间（小时）工作中心加工次序差异=可用生产能力-总负荷能力利用率（%）（总负荷/可用生产能力）100%能力需求计的平衡非常高较高计划精确度产品部件所用的全部物料关键工作中心所用物料物料涵盖范围计划及实际生产单计划单订单类型相关需求独立需求计算依据全部工作中心关键工作中心研究主体CRPMRP所处计划阶段能力需求计划粗能力需求计划粗能力计划能力需求计划（Capacity Requirements Planning）局部平衡调整平衡调整全面工作中心生产能力数据3.3

25、能力需求计与粗能力需求计划的关系 平衡调整的方案第一类：能力调整方案（1）调整劳力（2）安排加班（3）重排工艺路线（4）生产外包第二类：负荷调整方案（1）批量调整（2）减少准备时间（3）调整订单为了能更好地实施调整方案，CRP另行提供了工作中心能力控制机制，该机制的作用是发现当前工作中心现存的能力问题并预见其潜在问题，进而达到变“失衡”为“平衡”，使“平衡”更“精确”的目的。从另一个角度上讲，能力控制机制可以对CRP的实施情况进行度量，可以发现CRP在何处尚未得到执行以及未执行的原由。该机制的运行原理非常简单，通过对某工作中心上投入量和产出量的对比，便可以轻松发现并解决当前的能力/负荷问题。

26、-35-15-5累计产出偏差140150155实际产出160160160160计划产出-5-50累计投入偏差160155160实际投入160160160160计划投入4321时间（周）观察上面表格现存的问题可能源于以下几点：1. 员工的生产出勤问题2. 生产方式上存在欠缺3. 劳动状况不佳，生产效率低下潜在的问题可能源于以下几点：1. 设备的历史维修影响到当前的加工效率2. 当前加工设备自身无法适应生产3. 预防性维护欠缺，设备老化 第四章 物料需求计划4.1 物料需求计划的概述所谓的物料需求计划，是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划。在企业的生产计划管理体系中，它

27、一般被排在主生产计划之后，属于实际作业层面上的计划决策。物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求，其特点是：1 需求量与需求时间苛求且相对稳定；2 需求量符合批量准则且可按时段均匀划分；3 可以按时按量地保证供应。ABCDEF时间倒推计算预计完工日期时间轴相关物料需求与时间的关系 物料需求计划的作用1.为生产和供应部门提供准确和完整的物料需求数据，主要包括需求数量和需求时间；2.利用库存信息来调控采购量和购进时间，充分发挥库存信息在计划管理中的重要作用，在满足生产需要的前提下最大限度地降低库存

28、，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存方面的资金积压；3.根据产成品的需求，和成品零部件的工艺路线及规定工时，计算出各时段内相关工作中心的生产能力需求量，为下一步能力需求计划的制定提供依据；4.跟据企业实际情况制定零件及半成品生产的优先级，并列出每一时间段内应当完成的生产装配任务，从整体上把产成品的出产进度，提高计划的可执行性，实现均衡生产。4.2 物料需求计划基本原理物料需求计划的基本原理有两方面： 1. 从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；2. 根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的制定需输入以下三种信息：1 主生

29、产计划数据结果2 物料清单（BOM）3 当前库存数据MRP的输出结果主要包括两项：1. 对各种物料的具体需求（需求量和需求时间）；2. 订单或生产提料单的发出时间。这些结果被称为措施（或决策）提示信息。主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息 每项加工件的建议计划 开始生产和完工日期 生产量 每项采购件的建议计划 订货日期和到货日期 采购量生产什么？需要什么？有什么？生产采购4.3 MRP的流程及其计算物料需求计划计算的全过程，即在计划制定过程中把最终物料的各自需求依据BOM自顶向下逐层分解，直至得到最底层零件的需求为止。按产品结构分类并导入相应物料库存各物料需求计算过程物料核

30、算按编码汇总（低阶码）物料需求计划文件生成MPS数据的导入产品BOM导入物料需求计划计算流程图 MRP的计算MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：预销售量（产品预测量）、订单量、毛需求量、净需求量、计划接受量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量等。4.4 物料需求计划的运行方式全重排法全重排方法(Regeneration)要将整个主生产计划进行分解，求出每一项物料按时间分段的需求数据。在使用全重排方法时，主生产计划中所列的每一个最终项目需求都要加一分解，每一个BOM文件都要被访问到，每一个库存状态记录都要经过重新处理，系统输出大量的报告。局部全局信息处理范围高低计算

31、逻辑复杂程度强弱反映信息及时性无有是否有明确的周期限制净改变式全重排式MRP的运行方式对照表主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每项加工件的建议计划开始生产和完工日期生产量每项采购件的建议计划订货日期和到货日期采购量 生产什么？需要什么？有什么？生产采购第五章 生产业务的实施案例5.1马恒达（中国）拖拉机有限公司生产业务的案例介绍现行生产业务流程是计划经济和市场经济地结合体，生产计划依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的方式来满足市场需求，这种计划体系在一定程度上满足了马恒达（中国）拖拉机有限公司公司生产经营的需要。作为一种手工状态下的计划体系，它存在如下几点不足：1

32、. 信息纵向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。在当前的计划体系下，计划部门与生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，下游工序不能有效、及时知道上游工序的生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况；2. 对于投料计划和配套计划，生产计划部门只进行月度总量的控制，不能有效进行生产日进度计划的控制。在这种情况下，投料和配套的生产往往不是当前最需要的产品，由此造成了生产资源的浪费，加大了资金占用；3. 不能有效准确的知道零件的配套到位情况。各分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库，由仓库根据当

33、前的库存状况备料，对于缺件由仓库提供缺件报表给生产计划部门组织进行缺件生产；4. 由于计划部门不能及时准确的了解库存现状，造成在BOM和生产主计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而是再通过库存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大，而且计划人为制订，人的经验因素使得计划的科学性不高，进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而在根本上控制成本；5. 生产计划与需求计划相比有较大的差异。造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定，生产部门为了满足市场需求的需要，只有通过扩大库存来满足生产；6. 生产计划以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的规范化水平不高，造

34、成生产不能满足销售或者浪费资金的情况；7. 生产的安排都是粗线条的，具体的工作协调人为处理，而且由于手工编制生产主计划不能全面考虑各个车间的实际情况，进而进行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业计划，造成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个时期任务不均的情况；8. 销售部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产；9. 当前的计划部门不能自己完成从生产主计划到具体生产计划和采购计划的全部，没有形成一个在总体上指导生产的计划，而且这个计划还要平滑生产，计划部门也不能对计划进度从各个方面进行有效的控制；10. 当前马恒达（中国）拖拉机

35、有限公司公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律，而且也不能及时掌握库存情况，缺少科学制订生产计划的依据主需求计划相对现行业务流程增加了销售预测，销售预测可以保持生产的均衡，减少市场变化对生产计划的冲击。这就要求营销部以后再提交需求时，加强预测的能力；当前的市场预测是非常模糊的，没有规范化，所以预测需要规范，清晰，这样才能加强生产计划的预测。5.2生产业务的实施流程 产品需求计划生成产品计划和采购计划生产计划调整下达生产任务下达采购订单计划生产任务单的下达流程采购进行MRP运算，制定本月所有的零部件的日生产计划，再编制计划时，考虑当前的生产能力，库存状况，采购

36、状况，在制品状况根据采购计、生产计划执行状况和生产能力状况调整生产计划按生产零部件将生产计划下到工作中心生产总流程根据上面总体流程图分析1. 整个计划流程沟通全公司所有的业务信息，实现生产过程信息共享，生产计划部门可以监控生产计划中的每个环节的执行情况，生产过程中的各工序可以随时掌控上道工序，下道工序的生产计划信息，合理生产；2. 对投料计划、配套计划和装配计划进行一体化跟踪管理实现按需生产避免资金占有，提高资源的使用率；3. 通过ERP进行编排计划，充分使用当前的库存资源，及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况，及时合理的调整和安排生产计划；4. 生产计划由现行的三级计划体系变为

37、两级计划：需求计划和生产计划；5. 生产处对生产计划负责：根据需求计划编制生产计划和采购计划；及时检查采购业务的执行情况，根据采购执行情况、生产计划调整生产任务计划或者采购计划；及时跟踪检查生产任务的进行情况，根据生产计划调整生产任务的时间计划、数量计划、用料需求计划或取消生产任务。5.3生产业务的案例分析企业业务流程分析：1. 流程与现行流程相比存在这样的不同：1) 外协业务处理存在差异：现行业务采用仓库作为中间环节，外协指令的发出和外协完成的接收通过仓库来进行，增加了大量的重复的出入库事务；新流程通过分厂进行生产任务跟踪，当进行到外协工序时，产生外协申请（外协计划）给采购/外协处，采购/外

38、协处在接到外协指令后执行外协业务，外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手续。这样的流程可以准确的反映生产执行的实际情况，减少中间件的重复的出入库手续；外协数量的管理由采购/外协处来跟踪控制，并将数量指标作为考核供应商的一项指标，可以对供应商进行完整的考核。2) 零件加工的中间状态跟踪方式不同。现行业务下，一个跨分厂加工的零件在分厂之间交接时采用入库、出库的方式来实现，增加了大量的出、入库事务；新流程对于这种零件建议在加工的中间环节不办理入库、出库手续，通过工序之间的交接来完成加工件的转移跟踪，在零件全部工序加工完成后才办理入库手续。2、马恒达（中国）拖拉机有限公司公司生产计划岗位分析。岗位工作分

39、厂计划员：1. 按工作中心打印派工单，并按派工单打印领料单；2. 根据工作中心的工作人员的生产进度反馈维护生产任务信息；3. 根据检验员的检验结果记录产品质量数据。工作中心工作人员：1. 按派工单进行生产技术准备；2. 将领料单交分厂辅助工组织领料或交仓库备料；3. 按技术要求进行生产，并适时将生产进度反馈给生产计划员。质检处检验员：1. 对加工的产品进行质量检验；2. 对于不合格的产品出具不合格品报告，提交进行自制件的不合格评审。第六章 总 结ERP的成功实施要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、

40、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量、生产计划和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降

41、低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。从大一接触ERP到现在，也有将近三年了，从课本上学到的ERP原理，财务会计，供应链等内容到从易达软件科技科技有限公司实习学到的一些实施经验，认识到企业资源计划的管理是非常必要的。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用, ERP