毕业论文浅析工程项目承发包.doc

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1、毕业论文论文题目 浅析工程项目承发包 姓 名： 本科专业： 工程管理 本科班级： 准考证号： 094 指导老师： 中文摘要 长期以来， 我国的工程项目承发包模式单一， 使我国建筑企业在国际承包市场上的份额较小。 与发达国家相比， 我国的承发包市场存在很多问题， 很难适应建筑市场发展的需要， 不利于我国建筑企业的发展。本文通过对工程项目承发包模式的发展概况的概述， 介绍了国内外工程项目承发包模式的发展概况。 鉴于目前国内外工程项目承发包模式的发展之间的差距， 随着改革开放的深入发展， 的加入，国外的先进管理经验、 科学的工程项目承发包模式、 各种项目控制方法等的介入， 势必对我国的建筑业带来巨大

2、的冲击和影响， 国内外工程的竞争也会日趋激烈。本文通过分析我国工程项 目承发包市场存在的问题， 提出在我国发展多种工程项目承发包模式的必要性。 在对发达国家工程项目承发包模式的综述基础上，对在我国如何进行工程项 目承发包模式的选择提出了参考意见。同时，本文还提出了在我国发展多种工程项目承发包模式的对策，通过分析我国各种建筑企业的特点， 在综合各方面因素的基础上，重点探讨了设计单位、 监理单位和施工单位怎样根据自身特点， 选择适合自己发展的承发包模式， 以适应市场的需要， 并探讨了这些建筑企业要实现承发包模式的转型， 成为合格的、 有竞争力的承包商需要具备的条件。关键词：工程项目、承发包模式、选

3、择、对策目录中文摘要II绪论III1平行承发包模式11.1平行承发包模式的优缺点11.1.1优点11.1.2缺点21.2施工平行承发包的特点21.2.1费用控制21.2.2进度控制31.2.3质量控制31.2.4合同管理31.2.5组织与协调31.3施工平行承发包的应用42工程项目总承包模式42.1实施工程总承包模式过程存在的问题42.2应对措施62.3设计或施工总分包模式83联合体承包模式84 CM 模式85国内外工程承发包模式简介95.1按合同的计价方式95.2按承包者所处地位95.3按承包内容(范围)105.4成本加酬金合同承包116施工承发包的模式11结论16参考文献18绪论该文通过对

4、工程项目承发包模式的发展概况的概述，介绍了国内外工程项目承发包模式的发展概况。鉴于目前国内外工程项目承发包模式的发展之间的差距，随着改革开放的深入发展，WTO的加入，国外的先进管理经验、科学的工程项目承发包模式、各种项目控制方法等的介入，势必对中国的建筑业带来巨大的冲击和影响，国内外工程的竞争也日趋激烈。该文通过分析中国工程项目承发包市场存在的问题，提出在中国发展多种工程项目承发包模式的必要性。再对发达国家工程项目承发包模式的综述基础上，对在中国如何进行工程项目承发包模式的选择提出了参考意见。浅析工程项目承发包 近几年来，我国在参与与国外工程的竞争中，特别在与国外管理技术接触后，建设工程项目管

5、理引进了很多种承发包模式，针对不同的管理组织和管理方法，选择合适的承发包模式更有利于整个项目的管理。下面就国内长用的集中工程承发包模式做一个简单的分析。1平行承发包模式平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。施工平行承发包，又称为分别承发包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和控制的要求等因素，将建设工程项目按照一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包

6、方签订施工承包合同。 平行承发包的一般工作程序为施工图设计完成施工招投标施工完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。 1.1平行承发包模式的优缺点 1.1.1优点(1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。(2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。(3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，

7、使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，为提高择优性创造了条件。1.1.2缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。(2)投资控制难度大。这主要表现在:一是总合同价不易确定，影响投资控制实施;二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度;三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。 1.2施工平行承发包的特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分

8、别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的，采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。1.2.1费用控制 （1）对每一部分工程施工任务的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据，工程的不确定性程度降低了，对合同双方的风险也相对降低了； （2）每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，对降低工程造价有利； （3）对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程

9、的总造价，对投资的早期控制不利。 1.2.2进度控制 （1）某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； （2）由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 （3）工程总进度计划和控制由业主负责；由不同单位承包的各部分工程之间的进度计划及其实施的协调由业主负责（业主直接抓各个施工单位似乎控制力度大，但矛盾集中，业主的管理风险大）。 1.2.3质量控制 （1）符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利； （2）合同交界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对质量控制不利。 1.2.4合同管理 （1）业主要负责所有施工承包合同的

10、招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利； （2）业主在每个合同中才会有相应的责任和义务，签订的合同越多，业主的责任和义务就越多。 （3）业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，合同管理工作量较大。 1.2.5组织与协调 （1）业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择； （2）业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。 （3）业主方可能需要配备较多的人力和精力进行管理，管理成本高。 1.3施工平行承发包的应用 为什么要选择施工平行承发包模式？或者在什么情况下可以考虑施工平行承发包模式呢？ （1）当项目规模很大，不可

11、能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理； （2）由于项目建设的时间要求紧迫，业主急于形式，来不及等所有的施工图全部出齐，只有边设计、边施工； （3）业主有足够的经验和能力应对多家施工单位； （4）将工程分解发包，业主可以尽可能多地照顾各种关系 对施工任务的平行发包，发包方可以根据建设项目的结构进行分解发包，也可以根据建设项目施工的不同专业系统进行分解发包。2工程项目总承包模式工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作

12、，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。 按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。2.1实施工程总承包模式过程存在的问题 1、市场准入问题 我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质，还要有设计资质，尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状，设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的，他们没有能力为业主提供施工服务，而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力，提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛，同时也逼迫设计与施工走向一体化。2、现有企业资质不适应工程

13、总承包的实际要求 我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列，由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利，造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。 3、规范工程总承包市场行为方面明显不够 目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善，出台了一系列的招投标管理制度或实施办法，且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法，这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中，缺乏可供操作的政策依据，没有模式就谈不到做法，有做法也注定是摸索，摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。 4

14、、地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够，认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持力度不够。 有的主管部门自己都认识不清，只承认施工总承包，不承认工程总承包，甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包，倒不如一些外资项目和民营项目的业主，对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型：山西开工建设一条高速公路，牵涉到几个县市，建设单位原准备推行工程总承包，几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”，经过一番激烈交锋，建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段，面面俱到地去招标。 5、缺乏相应的企业信誉评估、担保制度等政策方面

15、 建筑领域里对企业信誉评估的方式、绩效考核的方法还缺乏可参考的有效模式，一些能评上AAA或AA资信等级的企业还局限于关系或面子的照顾上面，至于企业是否真正具备AAA资信资格，无人过问。同时企业在招投标过程中对于资金的担保方式也缺乏有效的政策支持，如大量的投标担保和履约担保因银行或担保公司相关政策的不健全，也必然阻碍了招投标工作的进程。 6、来自业主方面的问题 业主的专业管理水平太差，有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、

16、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营，不顾先进管理模式的引进，这无形中加大了投资和建设的风险。 7、来自企业本身的问题 对于施工企业来说，选择工程总承包，是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节，把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力，能否取得业主方的认可，这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业，与真正有资格的工程总承包商之间差距很大，具体体现在：缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制；国内企业的资金实力严重不足；设计与施工相分离，很难实现工程项目的圆

17、满完成。2.2应对措施1、确定战略发展方向应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。2、提高总承包管理能力从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：（1）提高设计协调能力

18、是提高施工总承包管理能力的必然要求；（2）形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑； （3）提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施；（4）加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。3、发挥总集成优势施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场

19、。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位 （投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力

20、。4、提升服务理念许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强，综合优势明显、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。2.3设计或施工总分包模式这种模式与工程项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一

21、个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。3联合体承包模式联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循 一定的原则。4 CM 模式 CM 是英文 Construction Management 的缩写，是一种特定承发包模式和国际公认的名称。CM 模式是 指 CM 单位接受业主的委托， 采用“FastTrack”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。 CM 模式的出发点是为了缩短工程建设工期。它的基本思想是通过采用“FastTrack”快速路径法的生产组织方式，

22、 即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。 有两种基本类型：非代理型(CM /Non- Agency)和代理型(CM /Agency)工程项目承发包模式 改革开放以来,我国的基础建设热火朝天,投资主体也越来越广泛,这样必然涉及到项目的承发包,随着改革的不断深入,特别是我国加入 WTO 以来,情况也更复杂。同时我国工程及相关单位也必须了解国际项目承发包的规则,来参与国际竞争。5国内外工程承发包模式简介下面就国内外常用的几种工程承发包模式做一个简单的介绍:5.1按合同的计价方式1.总价合同承包 根据总价的不同又分为:固定总价合同与调值总价合同。 2

23、.单价合同 承包商对每一分项工程填入单价,以单价和工程量的乘积之和,再加上开办费、 基本费用项 目和指定分包工程费构成标价。5.2按承包者所处地位在工程承包中,不同承包单位之间、承包单位与建设单位之间的关系与地位不同,就形成了不同的承包方式。 1.平行承发包采用这种方式,业主把任务分别委托于多个设计单位和施工单位,其关系是平行的。 平行承发包适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。对质量控制较有利。但是其对项目组织和管理 来说,难度较大;对投资控制和进度协调不利。 2.总承包一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作,让一家承包单位负责组织实现。采用总承包方式对业主的项目管理有利,而对进度和质量控

24、制既有有利的一面也有不利的一面。 对承包商来说,责任大, 风险高,需要具有较高的管理水平和丰富的实际经验。 3.分包分包是相对总包而言的,指承包者负责一个工程项目的一部分工程,在现场的活动由总包统筹 安排。 分包有两种方式:一是业主指定,并与业主直接签约,直接对业主负责,仅仅是在现场的活动由总承包商 安排。 二是总包自行选择分包商(Sub-Contract),分包直接与总包签约,对总包负责,但是前提是该分包商的 选择要得到业主的认可(这是国际惯例)。 4.转包转包就是中标的承包商将工程的承揽权转让给另一家承包商,可以收取一定的转包费或无偿的, 也可以根据需要另定其他合同条件。在世界不同国家(地

25、区),不同的法律和法规对转包的限制也不一样。在 我国:转包非法,但是在世界某些国家(地区)或国际组织里,转包合法。 5.联合承包当工程项目规模巨大或技术复杂,以及承包市场竞争激烈,而由一家公司总承包有困难的 时候,可以由几家公司联合起来建立联合体去竞争承包合同,以发挥各家的特点和优势。5.3按承包内容(范围)1.设计施工总承包这种合同方式又称为“交钥匙”或“项目总承包”。对业主来说,项目管理、投资 控制、 进度控制和合同管理均较有利,但因为有此能力的承包商相对较少,业主的选择范围较小,还有就是承包风险大,合同价也较高,质量控制较难。对承包商来说,虽然风险较大,但利润也很可观。 2.阶段承包阶段

26、承包的内容就是工程某一阶段或某些阶段工作。如可行性研究,设计任务,勘测设计, 建筑安装施工等等。在施工阶段,按承包内容的不同,还可分为:包工包料、包工部分包料和包工不包料。 3.专项承包由于专业性较强,项目某一阶段由专业分包单位来承包,也称专业承包。如勘测设计阶段 的工程地址勘测、供水水源勘测等;在施工阶段的深基础施工,金属结构制作和安装,通风设备、电梯的安装等等。5.4成本加酬金合同承包这种承包方式的特点是按工程实际发生的成本,加上商定的总管理费和利润。适合于开工前对工程内容尚不十分清楚的情况,如边设计边施工的紧急工程,或遭受地震、战火等灾害破坏后需修复的工程。具体做法: 1.成本加固定百分

27、数酬金。承包商和业主事先谈妥酬金,以支付公司管理费和利润。随着工程的进展, 业主支付工程的直接费。 2.成本加固定酬金。工程成本实报实销,但是酬金是事先商定的一个固定数目。 3.成本加浮动酬金。这种承包方式要事先估算工程成本和酬金的预期水平。如果实际成本恰好等于预 期水平,则工程造价就是成本加固定酬金;如实际成本高于预期水平,则减少酬金;如实际成本低于预期水平, 则增加酬金。6施工承发包的模式 常见的施工任务委托模式主要有如下几种： 1.发包方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 2.发包方

28、委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，发包方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工； 3.发包方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。 施工平行发包 一、平行承发包的含义 平行承发包，又称为分别承发包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和控制的要求等因素，将 建设工程项目按照一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订 施工承包合同。平行承发包的一般工作程序为施工图设计完成施工招投标施工完工验收。一般情况下，发包人在选择施工 承包单位时通常根据施工图进行施工招标，即施工图设计已经完成

29、，每个施工承包合同都可以实行总价合同。施工平行承发包的特点：（1）对每一部分工程施工任务的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据，工程的不确定 性程度降低了，对合同双方的风险也相对降低了； （2）每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，对降低工程造价有利； （3）对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。进度控制某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；合同交

30、界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对质量控制不利。合同管理业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。组织与协调 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。施工平行承发包的应用 对施工任务的平行发包，发包方可以根据建设项目的结构进行分解发包，也可以根据建设项目施工的不同专业系 统进行分解发包。按承发包的范围和内容可以分为全过程承包、阶段承包和专项承包。全过 程承包又称“统包”、“一揽子承包”或“交钥匙”，指承包单位按照发包单位提出的使 用要

31、求和竣工期限，对建筑工程全过程实行总承包，直到建筑工程达到交付使用 要求；阶段承包，指承包单位承包建设过程中某一阶段或某些阶段工程的承包形 式，如勘察设计阶段、施工阶段等；专项承包，又称专业承包，指承包单位对建 设阶段中某一专业工程进行的承包，如勘察设计阶段的工程地质勘察、施工阶段 的分部分项工程施工等。按承发包中相互结合的关系，可分为总承包、分承包、独家承包、联合 承包等。总承包，也称“急包”，指由一个施工单位全部、全过程承包一个建筑工 程的承包方式；分包，也称“二包”，指总包单位将总包工程中若干专业性工程项 目分包给专业施工企业施工的方式；独家承包，指承包单位必须依靠自身力量完成施工任务，

32、而不实行分包的承包方式；联合承包，指由两个以上承包单位联合 向发包单位承包一项建筑工程， 由参加联合的各单位统一与发包单位签订承包合 同，共同对发包单位负责的承包方式。按承发包合同类型和计价方法，可分为施工图预算包干、平方米造价包干、成本加酬金包干、中标价包干等。施工图预算包干，指以建设单位提供的施 工图纸和工程说明书为依据编制的预算，一次包死的承包方式。这种方式通常适 用于规模较小，技术不太复杂的工程。平方米造价包干，也称“单价包干”，指按 每平方米最终建筑产品的单价承包的承包方式。成本加酬金包干，指按工程实际 发生的成本， 加上商定的管理费和利润来确定包干价格的承包方式。 中标价包干， 指

33、投标人按中标的价格和内容进行承包的承发包方式。 不同的承发包方式有不同 的特点，不论采取哪一种方式，均应遵循公开、公正、平等竞争的原则，协商一 致，互惠互利。 熟悉施工总承包模式施工总承包的含义施工总承包，是指发包方将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作 体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。 施工总承包的一般工作程度为：施工图设计完成施工总承包的招投标施工竣工验收。施工总承包的特点费用控制一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有

34、较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制 一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目中的应用。质量控制 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。合同管理业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。 总之，与平行承发包模式相比，采用施工总承包模

35、式，业主的合同管理工作量大大减小了，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。但建设周期可能比较长，对进度控制不利。熟悉施工总承包管理模式施工总承包管理的含义施工总承包管理模式（MC）不同于施工总承包模式，采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或 者多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。 一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工， 而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包， 把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任

36、务。施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。合同关系不同，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包单位签订合同.对分包单位的选择和认可在施工总承包模式中，施工分包往往由施工总承包单位选择，由业主认可；而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的

37、。 业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。 有时，在业主要求下并且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包单位与分包单位签订。 对分包单位的付款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。施工总承包管理的合同价

38、格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取，也可以确定一个总价） ，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。 结论工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。在总承包合同下，业主把工程项目的设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)、试运行等任务，采用固定总价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全等进行管理和控制，并完成合同规定的项目目标。总承包商可以依法选择

39、分包商，分包商对总承包商负责。工程总承包有利于发挥设计的主导作用，有利于方案的整体优化，有利于设计、采购、施工组织协调和工程交叉作业，特别是有利于技术创新。通常能够达到节省投资、缩短工期、提高质量的建设目标。我国工程总承包发源于上世纪80年代的“鲁布革”经验，就形式而言，当时只是尝试推行一种“设计为龙头、施工为主体”的施工总承包管理。经过多年的发展，时至今日基本形成了设计采购总承包(EP)，采购施工总承包(PC)，设计一施工总承包(EC)，设计采购施工(EPC)交钥匙工程总承包等几种模式。这几种模式目前均有采用，但取得比较明显成效当属EPC总承包和PC总承包。从多年的实践来看，工程总承包已经发

40、挥巨大作用。首先，它克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾。其次，对于缩短工期、保证质量、控制投资发挥了重要作用。第三，实行设计、采购、施工一体化，不仅仅是理顺体制和管理问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。不过，从实际运行情况来看，目前在中国推行真正意义上的EPC总承包还存在一些问题。例如：外界干扰因素太多，一些方案无法实施;业主对于总承包单位的不完全信任，事事过问并参与决策，影响工作效率;总包单位过多考虑自身利润，造成物资采购质量、工程质量下降;总承包单位自身力量不足，设计、采购、施工等各环节管理脱节;总承包单位缺乏善于管理的人才，经验不足，现场施工管理及质量、进度

41、、HSE控制能力较为薄弱等。造成这些问题的原因主要有两大因素，一是外部环境缺少配套法律和措施;二是国内目前EPC总承包单位大部分都是从设计院转型为工程公司，内部组织机构不配套，缺乏专业采购、施工综合素质高的项目管理的人才。项目管理者联盟目前国内其它很多实行EPC总承包的项目都不能算是真正意义上的总承包，在实施过程中经常出现这样那样的矛盾和问题。例如总承包单位没有真正权力，项目建设过程中协调不利，资金控制不到位等等。正因为如此，将设计与采购一施工分开管理的PC总承包模式的优势才逐步显露出来。参考文献1韦立志.平行承发包模式.北京.水利电力出版社，1995.213-2142黄家壁.平行承发包模式.

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