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1、人力资源管理实务,1,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,2,需求了解,讨论一:三分钟的时间思考一下，你所理解的人力资源管理是什么样的？你认为我们企业目前人力资源管理的现状是什么？人力资源管理与传统人事管理的区别在哪里?,3,人力资源管理与传统人事管理,讨论二:,两分钟思考:在一个企业中,部门经理与人力资源部门各自发挥的的作用?,5,开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录,开展
2、招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人,汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划,为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距,提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划,绩效管理,招聘与录用,人力资源规划,对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助工作分析调查,工作分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分
3、析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,6,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础配合人资部门提供给下属奖励加薪及福利的方式和数量的依据,制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师,组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培
4、训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,7,一 劳动关系管理。处理各种劳动争议与纠纷 二 员工纪律管理。三 员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系。四 沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五 员工绩效管理。是员工关系的关键 六 员工情况管理。随时掌握员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。,七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化。八是服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面
5、的培训。,人力资源部门的工作,部门经理的工作,员工关系,职能,部门经理与人力资源部门的作用,8,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,9,1、工作分析,我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？,工作中所遇到的管理问题-员工层面,工作中所遇到的管理问题-主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工
6、作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),1、工作分析,11,公司所遇到的问题-公司层面,应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？,1、工作分析,工作分析与人力资源管理,13,什么时候进行工作分析,动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了管理流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作,工作分析,职位评估,职位等级表,薪酬体系,绩效管理体系,14,什么是工作分析,工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程
7、；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”,工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,15,工作分析中的难点职责梳理与描述,工作分析中的职责描述是工作分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，学会如何进行岗位描述【案例】,16,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培
8、训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,17,了解人力资源规划,人力资源规划的五个方面 1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划(比如公司目前的人力资源管理提升)2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等,18,3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4
9、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制,19,人力资源计划(配合公司人力资源规划做出人资计划),人力资源的计划包括四部分：一、招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。2）对所聘人才如何安排工作职位，并防
10、止人才流失。二、人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：1）专业人员培训计划；2）部门培训计划；3）一般人员培训计划；4）选送进修计划；,20,三、考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相
11、应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，四、发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。,21,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,22,讨论:,两家公司的选择:一:面试简单,马上就上班二:面
12、试复杂,需回去等通知围绕以下几个方面展开:我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的哪些方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求小组讨论3分钟,23,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,共享业务结果共享管理员工职责,人力资源与业务部门 职责分清达到共赢,招聘面试中职责分清,24,如何看履历表,履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的
13、时候应该注意哪些问题呢？审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。,25,工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例
14、、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选。,26,如何确定面谈对象,把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是13，因为11是没有选择性的，12也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。,27,如何准备面谈确定面谈的人以后，要做一些准备工作。任何面谈，准备工作都非常重要。,28
15、,如何展开面谈步骤,29,STAR行为面试方法,任务/目标 Task/Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,30,常用的面试问题：,一、语言表达，仪表方面,31,二、工作经验,32,三、应聘动机与期望,33,四、事业心、进取心、自信心,34,五、工作态度、组织纪律性、诚实可靠性,35,六、分析判断能力,36,七、应变能力,37,八、自知力、自控力,38,九、组织协调能力、人力关系与适应能力,39,十、精力、活力与兴趣、爱好,40,十一、专业知识水平及特长,41,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才
16、招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,42,培训的意义与作用,使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小；使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。每一位成功的管理者都应该是企业的优秀培训师！,43,培训的作用,文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、
17、知识技能、素质发展、竞争力,1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现,44,基业长青永续经营,提高效率培育人才,自我增值 职业发展,员 工 面,企 业 面,企 业 培 训,企业 6 培训 6 员工,45,请思考,46,企 业 培 训 与 发 展,行为/文化塑造,理解者代言者支持者,诊断者要求者反馈者,参与者设计者咨询者,时间官资源官执行官,主导者检查者提升者,承担者学习者激励者,管理者角色 6 企业培训,47,培训流程系统型模式介绍,简易流程：,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,48,需求设计什么情况需要培训,员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知
18、识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足,下列情形，用培训解决方案是否最佳,了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）了解组织规则（员工手则）基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、OA等）核心能力培养（团队合作、创新能力等）工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈做一个优秀员工与职
19、业生涯规划,培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训,50,培训实施：某公司新员工入职培训内容,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,52,薪酬体系设计的步骤,薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套完善的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在
20、业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2、职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。,53,3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑
21、员工的流失去向和招聘来源。4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。,54,5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。6、薪酬体系的实施和修正。案例：某机加工公司固定岗位薪酬制度,55,绩效的基本概念,绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。,所有的组织都必须思考“绩效”为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。彼得.F.德鲁
22、克,56,绩效管理目标责任到岗,BSCKPIMBO,57,绩效界定优缺点比较,绩效几种主要定义适用情况对照表,58,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？讨论,59,制订绩效计划需要注意的思想,要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事,人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时参与的程度2、他是否为此进行了正式承诺,60,设定绩效指标的基本模式,绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50,公司总目标
23、,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,自上而下分解目标,由下而下汇总业绩,61,制定绩效指标的原则,制定绩效指标案例分析,以下目标符合SMART标准吗，如不符合，如何修改？配合顾问公司开展工作，保证各项工作进展顺利6日前完成N新形象剩余材料的样板采集工作本部门突发事件的处理加强组织建设，形成一支团结向上的团队完善、丰富新员工入职培训内容，形成教材，使新员工尽快融入公司(培训专员到岗后)07春夏商品订货会商品的款式设计某家用电器企业绩效考核制度,63,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位 基础人力资源工作分析定位人力资源规划（模块一）选才招聘与人员工配置（模块二）育才培训（模块三）用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）留才员工关系（结合）模块六,64,The end,65,
