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1、战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要3一、介绍31.1 公司简介31.2 主要经营业务31.3 公司的控制系统和组织文化41.4 公司历年的重要经营事项6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结18三、建议19 3.1. 公司战略选择19 3.1.1 公司的战略目标19 3.1.2 公司层面目标26 3.1.3 公司各业务层面战略26 3.2 公司战略实施27 3.2.1 公司的组织结
2、构图27 3.2.2 公司战略选择的原因28 3.2.3 战略选择的潜在风险分析30 3.3 分析归纳30 3.3.1 财务分析战略实施的效果30 3.3.2 对公司战略选择的建议33 3.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。SuNing establ
3、ished in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now wha
4、t is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNings current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中
5、国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。1.2
6、 公司主要经营业务1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递1.3 公司控制系统及组织文化1.31公司治理简介苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、总裁工作细则、董事会秘书工作细则以及重大投资和财务决策制度等规范性文件和内部制
7、度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照公司法、上市公司治理准则、中小企业板投资者权益保护指引等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。苏宁电器治理结构（上图）苏宁主要核心成员（上图）1.3.2 组织文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客
8、满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显2、苏宁的经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电
9、连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。3、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾
10、客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。5、苏宁的服务观“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。6、苏宁的竞争观“创新标准，超越竞争”7、 苏宁精神“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时
11、候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。1.4 公司历年的重大经营事项1994 苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。1997-02 苏宁电器投资3000万元在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了“前后台协同发展，后台优先”的经营管理模式。2001-03 苏宁电器进行内部组织再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。2010-02 苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台2011-12
12、苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。2012-09 苏宁并购红孩子媒体通报会在南京举行。2013-02 苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。二、分析部分2.1 外部分析2.1.1 宏观环境分析P-政治环境：2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也
13、陆续出台，轻工业产业振兴规划，将原有家电下乡购买家电数量从每户每类家电只能购买一台，放宽到购买两台；2009年5月出台了“以旧换新”政策，把城镇的消费者也纳入了政策范围；“节能惠民工程”加速空调产业更新换代。在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。反对者认为，补贴政策固然促进了家电的销售，但在很大程度上对家电市场也造成了不小的透支。因为属于耐用消费品的家电消费周期通常是在5至8年，提前买了就意味着未来很长时间不会再买，家电补贴政策其实在
14、一定程度上打乱了家电行业固有的消费周期。由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。E-经济环境从2008年12月1日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14个省、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡，试点的三省一市执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团开展家电下乡工作。目前家电下乡的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有
15、效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术。性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策的推广的产品大多是苏宁电器的产品，对苏宁电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这是苏宁大卖场的一个绝好机会。S-社会环境中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来家电不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显
16、示巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型增长，随着家电制造业的发展，家电在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。城市、乡镇家庭不但家电数量很多，并且更换的也很经常，农村的家电产品也正在大面积普及。中国成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。另外，消费者注重的是“物廉价美”“标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用户的需求都和极爱单产品有直接或间接的联系，中国的现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代。家电产品是现在正在快速发展的行业。随着家电的快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少的。目前我国家庭数量已达3.5亿多个，并且正以每年1300万的
17、速度递增。未来30-50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼光来布局企业乃至产业的发展。回顾过去的一年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，家电下乡、节能产品惠民工程、家电以旧换新等一系列政策措施的推进落实，有效的激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革的年度经营战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本LAOX等企业，掀开了中国家电零售企业国际化发展序幕。2010年以来，中国家电消费市场面临着较好的发展机遇，
18、家电连锁企业有着较大的发展空间，随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。为此，苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁将获得又一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。T-技术环境苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商
19、、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80-300公里，日最大配送能力17万台，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州
20、、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点，30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰箱、小家
21、电、通讯、IT武大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器简历了业内首个以呼叫中心为平台，以CRM为管理目标的客户服务体系，2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心-坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线全天24小时真诚守候。信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入
22、选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”“三位一体”的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。苏宁电器先
23、后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。2.1.2 行业环境分析供应商的竞争分析苏宁电器目前面临者来自海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而，客观上拥有较强的议价或谈判能力。如2012年，苹果iPhone占据苏宁手机销售额的30%以上，三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联前五大供应商榜单。不过，当前苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖程度，国产品牌的采购所占的比例在逐渐提升，在前五位供应商中，有海尔、美的、海信三
24、家中国企业。相对而已，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。近几年，苏宁开始尝试新式的盈利模式，即努力提高主营业务收入，提升商品销售的能力和服务水平，尽量减少其他业务收入的比例。这种做法得到了供应商的认可，零供之间的关系逐渐从竞争转向竞合。如苏宁电器和海尔集团通过ECR（高效消费者响应，Effcient Consumer Response）合作，基于全面对接的B2B系统，创新供应链管理模式，通过双方的资金、信息化双向流动，提高了整个供应链体系的运作效率，为客户提供更好的服务，最终建立起具有高效反应能力和以客户需求为导向的运营体系。现有企业之间的竞争通常，影响同行业竞争的主要要素包括竞争对手之间的
25、力量均衡程度、市场增长速度、行业固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。对于苏宁而言，同行业竞争威胁表现在：1. 竞争对手众多，市场份额依然较低目前，总体而言，家电零售业内竞争者数量较多，从全国范围来讲，目前做 电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有国美、三联，以及国际巨头百思买、万得城等。尽管苏宁已经超越国美以及三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。如苏宁销售的彩电、冰洗产品的市场份额最多达到15%，而3C产品的份额才百分之几。2. 国美等竞争对手的经营转型一方面，国美开始尝试“线上、
26、线下融合发展”的转型，并新成立“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了电讯、电脑、数码、彩电、白电、厨卫、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。最近，国美网上商城与当当网签约建立战略合作关系，而独家运营的当当家电频道预计3月底上线。总之，全触点多元化渠道扩张将力争保障国美在2014年占中国家电网购市场15%的份额，从而未来将依然是苏宁最大的竞争对手。潜在进入者的竞争分析1. 跨国公司进入中国。全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前百思买在国内仅有9家自有品牌门店，从而至今仍未给国
27、内家电零售市场带来带大冲击。不过，美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”没有影响其他外贸连锁巨头进军中国的信心，未来将会陆续有部分的跨国巨头进入中国。2. 京东等电子商城可能陆续进入实体店铺经营。3. 新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。不过，尽管如此，总体而言，这种类型的竞争者难以对苏宁构成较为显著的竞争压力。替代品的竞争分析这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专卖店以及直复营销机构等替代品，相比较而言1. 传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用品，家电仅被定位为补充品，从而难以对苏宁构成强大威胁。2. 家电厂商自建渠道相对较高，因为相对而言，家电
28、连锁企业实现了规模经济，然而，自上世纪90年代后期伊始，包括TCL、海尔、春兰均选择自建专卖店渠道，但后来，除了格力之外，其他厂商均不作为其主要的销售渠道。3. 网上商城和苏宁最大的区别在于消费者体验、售后服务和实物展示以及购物成本等方面。而苏宁已经推出了自己的网上商城苏宁易购，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品。购买者的竞争分析客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而随着居民消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折让以及其他的优惠服务。对此，苏宁提出
29、要做“生活中的家电专家”，以把握、引导和满足顾客真实的消费需求，建立了“专家级的导购”，主动帮助顾客了解需求，降低了竞争激烈程度。另外，苏宁开始从场地经营逐步转向商品经营与服务经营模式，也弱化了购买者竞争行为。2.2 内部环境分析2.2.1 核心资源与能力企业资源1 有形资源1.1实物资源截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13多万人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国规模民企前三，中国企业500强第54位，入
30、选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。1.2 技术资源苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开
31、展信息系统建设战。2 无形资源2.1人力资源管理能力 员工激励的有效性苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。 人力资本开发投入力度苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了
32、新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学 企业核心人才管理能力2.2创新资源苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。重建物流方面，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系
33、统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可
34、实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50%60%。同时，
35、苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。其物流成本比竞争对手低30%左右。2.3声誉资源为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。企业的能力1分销渠道：苏宁电器坚持以市场为导向、顾客为核心的理念，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为五类，不同市场采取不同的进入
36、方式和分销渠道。市场类型城市进入方式经营门类A北京、上海、广州直营连锁综合家电B11个重要省市及直辖市直营连锁或控股合资合作综合家电C21个经济发达省的中心地级市及不发达的省会城市不控股合资合作综合家电或品类专营D70余个地级市特许加盟不控股合资合作综合家电或品类专营E全国有进入价值的千个县特许加盟不控股合资合作综合家电或品类专营2. 客户服务：苏宁电器建立的业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁对客户人员的应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样就可以减少别的顾客打电话时的等待。苏宁的客服回访制
37、度也是一个亮点。从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。核心竞争力1. 市场开拓能力：苏宁根据不同年龄层对家电消费的喜好，提供了丰富的家电资源。例如根据老年人视力不好的因素，大量采购了大键盘的手机，既使老年人方便使用，也使年轻人有了一种新的孝顺方式，获得了大量中老年消费者的欢迎。面对年轻的消费群，苏宁积极选购了大量外观时尚的数码产品，获得了年轻人的追捧。家电下乡的政策为苏宁提供了很大的开拓空间，苏宁逐渐将开拓市场的方向转向农村市场。2. 回馈社会能力苏宁电器通过吸纳就业
38、、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈和服务社会。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行-苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。3. 防止竞争者模仿的能力苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区。VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、
39、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体化。苏宁电器不断拓展服务种类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快递上门等，在提供以上的大量资源以及能力的构成，至少在极短时间内，很难被模仿。 2.2.2 价值链苏宁价值链后勤1 苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心
40、、转配点三级物流网络。它依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。2. 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。3. 苏宁电器通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。产品销售1. 苏宁电器首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西
41、北和华东七个地区。然后将各个地区划分为一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；2. 苏宁围绕市场需求，将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式。3. 直供与非直供：苏宁电器在3C产品上直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。4. 线上
42、线下经营：2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统-苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，目前苏宁易购销售额稳步上升。客户服务1. 连锁店服务苏宁电器以客户体验为导向，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。2. 售后服务“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌
43、，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。3. 电话服务苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服受理员10秒钟查询一单
44、，苏宁的客服回访制度：2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。2.3 小结优势（Strength）1. 苏宁电器历经23年的发展，这一品牌已经深入人心，拥有很强的品牌效应和顾客忠诚度2.苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。3. 苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。4.扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。
45、细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，5. 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；劣势（Weakness）1. 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者的威胁，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润减少；2. 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。机遇（Opportunity）1. 苏宁电器在中国依旧存在者扩张空间，仍然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销
46、售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。2. 广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。3. 虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生活周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍
47、然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。4. 苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。5. 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于有朝一日家电行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其他更赚钱的行业提供了相应的保障。威胁（Threat）1. 随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。2. 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一部空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依旧能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长的问题。3. 伴随中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾
