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1、抓落地、重执行、全面提升部门风险预控能力神华黄骅港务公司、生产一部 赵利军尊敬的各位领导、同事们：大家好！首先，非常感谢集团公司为我们搭建这个互学互动、互促互进的平台，让我们一起共同探讨和交流安全工作的经验和方法。通过学习兄弟单位的经验反查我们自身管理中存在的不足。在此我代表黄骅港务公司生产一部向各位领导和同事将我们在安全管理中的一些做法做简要汇报，望大家批评指正。第一部分 部门情况简介生产一部负责黄骅港务公司煤一期所属区域的生产组织、安全保障及人员管理。辖区面积约11.5万平米,各种大型翻卸、堆料、取料、装船设备18台套，输送带总长度33公里，年设计卸车能力3000万吨，装船能力3500万吨
2、，煤炭堆存能力100万吨。现有职工341人，其中正式职工160人，外委职工181人。部门设有安全、设备、生产和综合四个专业管理团队，甲乙丙丁四个运行班组，主要负责列车接卸、堆料取料、装船业务及相应的生产辅助业务。我部在集团和公司的正确领导下，始终坚持安全生产、和谐发展，始终坚持以体系落地为首要任务，在全体同事的共同努力下，走过十五载、平安度春秋，安全生产等各方面都取得了较好成绩。黄骅港煤一期自开港以来完成总吞吐量9亿吨，其中卸车4.3亿吨，装船4.7亿吨，业务管辖范围内未发生一般及以上责任事故。先后获得神华集团“科队标杆”、连续十二年获得安康杯优胜单位、连续两年达到本安体系建设二级单位，201
3、3年达到集团本安体系建设一级单位。第二部分 部门安全管理理念部门坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的总方针，以目标管理为导向、以风险预控为核心、以安全教育培训为基础、以过程管控监督检查为手段、以规范制度流程为保障，按照“属地管理、分级管控”思路，实施区域、元素负责制，确保体系落地执行、确保安全生产的平稳运行。部门始终秉承“服务、指导、管理、执行、监督、反馈”的管理理念，不断加强班组建设，为打造一支政治素质高、思想作风正、业务技术精、服务水平高、特别能战斗的队伍不断探索、努力！第三部分 体系落地具体措施风险预控管理体系是部门安全管理的重要抓手，通过把部门安全生产工作全面纳入本安体系的建设和运行
4、上来，转化为体系化管理和流程化运行，落实部门、班组和岗位的安全生产责任制，使人、机、环、管各要素均处于安全可控状态，下面从九个方面介绍我们的工作。一、目标管理为方向、责任分解重执行，为体系落地定导向。我们认为管理有效性是安全绩效成绩的基础，基础不牢、地动山摇，做不好执行、做不好管理，再好的体系、再好的理念也无法落地生根，都是空谈。因此按照PDCA的管理思路，按照责任制层层分解要求，我部对管理目标采用“四步目标控制法”：（1）我部将公司制定的安全目标逐条进行分析，制定管控方案，明确各项目标指标的具体保障措施和责任人；（2）严抓各项措施的落实，分模块配套相应的规章制度，确保管控方案落地执行的同时完
5、善了制度建设；（3）每月进行检查分析，对目标指标出现的偏差进行原因分析，查找具体原因是制度层面还是执行层面，针对原因制定相应的持续改进措施；（4）建立了相应的目标考核制度，根据目标偏差程度对相应责任人进行正负双向考核。通过 “四步目标控制法”我部2014年1-7月份各项安全绩效考核月度平均得成绩均达到优秀水平，处于公司领跑前列。二、元素分解明责任，制度对标强规范，为体系落地理流程。集团风险预控管理体系征求意见稿发布之后我部立即组织了相关元素负责人进行学习宣贯，并于3月1日开始正式试行风险预控体系。怎样实现体系的全面落地？我们认为体系的落地主要体现在体系运行的符合度、管理的有效性上。符合度的高低
6、在一定时期、一定范围内与管理的有效性正向相关。因此我部将公司制度、部门制度、程序文件、管理流程与体系的各项元素逐条对标，形成了“体系落地执行表”，通过体系落地执行表可以明晰得看到某条款元素对应有哪些管理制度、有什么程序文件和管理流程，需要我们做那些工作、怎样去做工作，做工作的目的是什么等等。使工作流程清晰，责任明确。从根本上保证了体系的在我们部门的落地执行规范有序，提高提体系运行的符合度、有效性。在14年公司体系内审中一季度我部获得第二名，二季度获得第一名的成绩。三、辨识评估常态化，全员参与出成效，为体系落地定核心。危险源辨识、风险评估是安全管理的基本原则，也是安全管理的常规工作内容，其成果关
7、系到部门管理的重点、措施的制定。为了避免风险辨识与实际应用出现脱节、出现“两张皮现象”，我们着重从以下五个方面开展工作：（一）、定制度、搭机构严格落实。为持续做好风险管理工作，编制了生产一部风险管理规定，成立了风险管控小组，明确了部门风险管控组织机构及职责。使风险管控工作有法可依。（二）、分类开展、全员重参与，努力做到全覆盖。危险源辨识不仅仅是管理人员、安全员的工作，是全员参与的工作。一类是按岗位开展辨识评估以班组各岗位员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，制定针对性的管控措施，重点关注是劳强度大、风险高的外委岗位。第二类是按工作系统开展，以部门管理层为主体，开展系统性重大危险源辨识与评估，
8、并落实整改措施，我们认为由于系统的复杂性强和系统行为自由度高，因此系统风险要相对高于岗位风险，因此要着重加强对系统风险的辨识，制定措施强化系统行为自由度约束、简化系统风险长度链条，使系统行为、状态处于安全管控的笼子内且闭锁有效。（三）、坚持动态持续开展风险辨识。对部门设备设施大修后功能发生变化或新增设施时组织专项风险辨识，制定管控措施，并对相关岗位人员进行培训，确保员工能全面掌握新的风险控制措施。（四）、坚持内外相结合的风险辨识策略，重点关注临时外委人员工作。对临时施工人员进行专项风险辨识，制定相关管控措施，对入场人员进行培训或告知，保证相关方人员在我部区域的安全。（五）、坚持理论学习与成果宣
9、贯并重原则。一是定期做好安全培训使职工充分理解相关知识并掌握危险源辨识、风险评估的方法。二是将风险评估的成果进行岗位宣贯培训；三是将各岗位的主要风险和常见风险进行汇总配发到员工的岗位；四创新宣贯方式方法将主要风险和常见风险制作成3D动画进行宣贯。通过以上三个步骤实现了员工对本岗位风险的全面掌控。四、培训机制再创新，安全意识上水平，为体系落地打基础。工作中劳动者安全素质的高低直接影响着部门的整体安全状况，而提升劳动者素质的最佳途径就是培训。但通过实践表明以往的培训大多数效果不佳。究其深层次原因，传统的培训一是形式老化没有吸引力。大多采用课堂式的培训模式，基本是上边讲课下边玩手机、打瞌睡，培训过后
10、职工对所学内容知之甚少。二是职工学习安全知识的意识不强。即便是培训形式生动但有些员工没有从意识上认识到学习安全知识的重要性，因此效果不佳。三是考核检查流于形式没有起到督促作用。四是职工没有安全负薪的理念。为打破这一培训怪圈现象。近两年我部在安全培训中不断摸索创新培训模式，采用了以下五种做法：（一）、培训课件与工作实际紧密联系，做到理论联系实际，在培训过程中列举工作实例或假象案例围绕课件进行讨论，使员工参与到培训的授课过程中，激发员工的想象力。通过员工参与可以极大地提升培训中员工听课的积极性，进而保证培训效果。（二）、将培训课件公开，每次培训准备完毕后将培训课件的PPT通过部门内网进行共享为员工
11、提供自学的条件。（三）、组织有特长、有经验的职工组成培训课件制作团队，增强职工的参与度、积极性。将一些安全培训制作为动画或视频，创新培训模式。2013年我部自行制作了装船机岗位风险3D动画、消防应急预案3D动画两个动画视频教程。当前正在着手制作翻车机区域风险3D动画、取料机岗位风险3D动画和假象事故案例3D动画。通过将安全知识用动画的方式更直观地讲授安全知识、安全技能，更为直接地唤醒员工的安全意识记住相应的安全知识；并且增加了职工的参与度、学习安全知识的积极性，促进员工能力的提升培养人。因为部门硬件、人力等资源有限，且视频、动画都是组织有特长的职工利用业余时间制作所以进度较慢。（四）、将安全知
12、识分岗位汇总，汇编成册配发到员工岗位，方便员工的学习。2014年我部将各岗位应当掌握的安全知识进行了汇总，形成了岗位风险预控知识手册，将手册配备到了各个岗位，供员工在工作的空余时间学习。（五）、强化学习有效性。定期对员工的学习情况进行考核，采用班组班前会、班后会检查，本门定期、不定期进行岗位抽查全面对员工的安全意识和知识进行检测，并对参加学习、考试、检查、抽查进行成绩积分，将积分考核成绩纳入到部门绩效考核体系中。考核积分结果直接影响个人和班组的各类绩效、评先。促使员工积极参与培训，自主学习安全知识，使职工形成为安全负薪的良性意识，从而保证了安全培训的效果。 五、区域管理划界面，层级监督创实效，
13、为体系落地上手段。区域管理以“当班主责、区域承包、部门督察、专项指导”的模式开展工作，执行“班组自查、区域设施检查、部门周检和要素专项检查”的“四位一体区域管理法”，使部门区域全面受控。（一）、当班主责是指班组当班期间负责对部门所有区域进行巡查，对发现的不符合项进行管控，不能立即整改的要制定安全防范措施并及时上报。（二）、分区承包要求责任班组做到如下内容：一是负责对承包小区的问题整改进行跟踪处理，组织区域内设备、设施的专项检查，每月形成本区域的缺陷记录。二是负责区域内的清洁生产工作。三是协调解决本小区影响安全生产的其他问题。四是对本小区内设备、设施及工属具做力所能及的维修，班组无力修复的报部门
14、相应主管。（三）、部门监督主要是对班组区域管理执行情况的监察和管理。部门监督分部门日常检查和部门周检两个层级。 部门日常检查不设检查目标和重点，每天由安全组对作业现场进行抽查，重点是抓“三违”人员。根据发现的问题对当事人、当班班进行考核。部门周检查主要针对班组的责任区域结合临时专项要素检查进行综合抽样，组织安全主管人员、班组安全员及相关外委单位经理对当班班组的责任区域进行梳理检查。周检过程中发现的当班负责区域内消防设施、标示标牌、基础设施、清煤质量、安全资料、劳动纪律、责任区域卫生、定置摆放等问题与班组月度考核进行挂钩。（四）、专业指导是指部门各项业务的主管责任人负责制定本板块的相关业务的管理
15、流程，对班组在该项业务上做出指导和帮助，并对班组上报的本板块问题协调解决，定期组织本业务的专项检查。通过分区管控与分级监督检查相结合的管理模式有效保证了部门区域内的安全隐患能得到及时发现、及时消除，人的不安全行为能在第一时间被发现并得到管控。2014年前7个月通过各级监督检查我部共查出问题510项，完成整改489项。（五）、定期进行内部审核。根据海因里希法则，工伤事故发生的概率与隐患、事物不安全状态、人的不安全行为的数量成正比。我们认为人的因素是所有危险因素的根源，因此安不安全最主要的取决于人数众多的三违人员、数量较多的失职人员、少数不作为的专业管理人员。针对这种现象，我们做了以下四个层面的转
16、变：一是从排查隐患向着管理危险源转变。二是从单纯的问题数量考核向多层检察符合度考核转变。三是从检查向审核转变。四是从行为矫正向管理规范转变。把风险预控得手伸向根源、伸向管理，向管理要成绩、向管理要效益。改变过去拉网式大排查的模式，按要素、分区域集中抽样检查分析、审核评价。对检查出的问题按照人、机、环、管的类别进行分类分析。明确谁对问题负责？该类问题在管理上有无制度或标准？相关岗位的人员在日常工作中为什么没有发现？应当如何杜绝类似问题的再次出现？通过一系列分析和追问深挖管理缺陷，从而完善部门的管理制度、强化过程执行管控。保证现场的安全生产。六、同场作业严管理、许可执行保安全。同场作业是指经公司业
17、务主管部门审核同意，相关方进入部门辖区域从事施工、勘查、设备安装、维修、生产经营等活动。我部由于投产早设备陈旧，基础设施老化，因此同场作业项目多数是较大规模基础设施维护、改造，大型的设备维修、改造项目，施工时间长，施工队伍人员结构复杂。为确保同场作业的安全有序，我部对同场作业的管理实行“三关管理”即：严把准入关、严把施工过程监管关和严把完工场地验收关。（一）、严抓准入，明确标准。一是相关业务主管部门对所有入场施工人员进行专项安全培训，专项安全培训记录需在我部备案；二是施工单位必须进行全面风险辨识并确定具体管控措施；三是我部同时对外委施工项目进行风险辨识制定措施并与外委施工单位签订风险告知书；四
18、是施工过程中涉及高风险作业的必须由业务主管部门制定相应的安全管理措施并办理相应高风险作业许可证。五是施工单位需向我部提供施工人员特殊操作证及特种设备安全检验报告。六是施工单位必须办理同场作业联系单后方可入场施工。七是施工单位必须在施工现场设立至少1名专职负责人（承包单位正式工）。八是停机申请必须得到生产指挥中心批准后方可施工。以上条件具备后方可进入现场施工环节。（二）、强化同场作业施工过程监管。我部对同场作业施工过程中明确了20项监管内容，要求外委单位按照明细由现场负责人进行自主监督管理。同时部门根据需要监管的20项内容编制了专项检查表，每天对区域内的同场作业的所有项目至少进行一次检查。如发现
19、有不符合规范的情况在责令其进行停工整改的同时依据公司同场作业管理暂行规定对施工单位进行处罚。（三）、严把完工场地验收关。我部要求施工后的场地符合部门安全管理的要求，否则在其整改完毕之前不为其进行签字确认。1-7月份共办理同场作业联系单134项次，通过“三个关口”的管控模式，共进行违规处罚16项次，杜绝各类事故的发生，确保了同场作业施工的有序进行。七、消防工作重执行、创新管理重实践。消防管理一直备受各层领导的高度重视，我部在消防管理中坚持“预防为主，防消结合”的方针，扎实开展工作：（一）、建立完善了消防相关制度，明确了部门消防工作的负责人、要素管理人。（二）、为保证消防检查质量，编制了检查表，详
20、细列举了检查的项目与标准，做到任何人均可按照检查表的标准完成检查任务。（三）、为了使员工更为有效的掌握消防应急预案，我部设计制作消防应急预案3D教学动画，模拟了预案实施的全过程，使员工更容易接受和掌握。（四）、关注消防管理的重点。维修动火管理和积煤粉尘清理是我部区域内两项重点关注工作。我部对维修动火作业实施“五级闭锁”管理：第一级为动火作业前办理动火作业许可，要求动火申请部门提前做好风险辨识，制定管控措施，并经消防队许可办理动火正；第二级为部门监督动火作业前做好动火作业场地周围的可燃物清理；第三级为动火作业过程中要求安排专人进行监护；第四级为动火作业后对动火场地进行活后进行浇水、清理等处理工作
21、；第五级为动火作业点由巡检人员进行定点延时监护、管理人员动态抽查的双重确认制管理。便于及时发现异常情况。2014年我部区域内动火作业715项次，均全面受控；对于积煤粉尘管理，我们明确了管理区域、责任人员，制定了分级、分类、分周期清理制度，加强了检查考核，现场整体可控。八、强化考核成体系，公正评价树威信，为体系落地立保障。我部绩效考核以年度部门任务和重点工作为目标导向，以部门管理架构为基础，以规章制度为依托，以指标设计为核心，由班组、个人分级落实，使职工形成了绩效负薪、安全负薪、贡献负薪的积极意识，促进了部门管理提升。绩效考核系统主要有以下几个特点：（一）、考核以制度为准绳，坚持公平、公正、公开
22、。完善的规章制度是绩效考核实施的重要依托。我部注重规章制度的建立和完善，并遵循“建立-执行-反馈-修订”的原则，建立完善生产一部制度手册形成各板块考核细则，确保执行有标准，考核有细则。（二）、考核结果与薪酬奖励、评先评优直接挂钩，正向激励为主，反向约束为辅的激励机制，提高了职工发现风险隐患、改善工作方式、创新工作方法的积极性，促进了班组间的适度竞争。（三）、以信息化、数字化为实施手段。生产一部绩效考核系统涵盖班组及个人考核指标共计25项，数据量大，考核成本高。在工作中，我们充分借助信息化的手段，一方面充分利用生产管控系统，实现数据型指标的实时查询；另一方面，利用部门内网信息化平台，实现了在工作
23、流转平台基础上进行信息的采集与汇总为考核数据的及时性、可靠性提供了有力保障。九、积极推进班组建设、强基固本，为体系落地带队伍。班组是整个企业的细胞、是企业大脑指令的神经末梢，其个体状态决定了部门甚至公司的整体状态。在班组建设方面我们做了以下工作：一是制定了“以人为本、自主管理、安全高效、和谐发展”的班组建设总体目标。二是明确了五大建设模块即：以“本质安全型班组建设”为主干，以“班组文化建设、班组素质提升、班组机制建设、班组质量效益建设为辅助，将部门所涉及的16个体系元素分解为班组26个工作单元，以元素为依托，以工作单元为具体抓手，真正实现体系在部门落地、在班组生根。三是抓关键点“本质安全型班组
24、建设”。为了做好危险源的持续风险评估工作，我们在本质安全班组建设上，将体系“一个流程”的思想融入到班组安全建设中，把工作安全分析（JSA）与班前会有机结合，作为班前会的重要内容，做到安全工具应用常态化。具体做法：一是让每位班组员工了解：本岗位工作的详细工序安排和相邻相关工作的安排；每个工序的潜在危害；控制危害的措施；每项工作的具体时间和负责人。二是鼓励班组员工提出各类建议；三是让所有参与作业的班组员工取得工作共识；四是如果作业计划、人员或条件改变，应重新评估作业风险。五是在班后会对班组工作进行总体评价找出优缺点持续提升班组工作。六是部门经理、安全主管、专业人员定期参加班组会议了解并指导班组开展工作。近几年来我部一直坚持把工作安全分析（JSA）作为班前会的重要内容，将日常持续风险评估的思想贯穿于班组这一企业神经末梢，夯实了安全基础，取得了较好的安全绩效。以上是我们在安全管理中的一些主要做法和经验。虽然在安全管理工作中我们取得一些成绩，但是距离集团公司的要求仍有很大的差距，在今后工作当中，我们将以此次经验交流为契机，努力学习兄弟单位的经验和做法，不断提升自身安全管理水平，为集团、为公司安全发展、科学发展做出贡献。不足之处请各位领导批评指正。谢谢大家！ 2014年8月11日星期一
